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胡萬平:紅星美凱龍:“聚”重“弱”輕(案例精選)
2016-01-20 67531

在一場行業(yè)的寒流下,紅星美凱龍隱藏的問題開始浮現(xiàn)。家居賣場遭遇低迷,商業(yè)模式爭議頻起,涉足電商遭遇挫敗,資金鏈緊繃傳聞不斷。

  4月26日,紅星美凱龍宣告1000億元進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)。紅星美凱龍對“重資產(chǎn)”業(yè)務(wù)上癮,卻在電商平臺等“輕資產(chǎn)”模式方面孱弱不堪。

  “重資產(chǎn)”賣場模式

  進(jìn)化自小型家具銷售連鎖店的紅星美凱龍,在業(yè)內(nèi)率先告別了“低價買進(jìn)高價賣出”的差價盈利模式。幾經(jīng)優(yōu)化,紅星美凱龍從“產(chǎn)銷者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖?jīng)營管理者”,從“渠道”轉(zhuǎn)型成為“平臺”,引入供應(yīng)商(商戶)入場,進(jìn)行“現(xiàn)場直銷”。供應(yīng)商繳納租金、促銷金、物業(yè)管理等方面的費用,紅星美凱龍則承擔(dān)起品牌提升、活動營銷、售后客服等方面的服務(wù)。

  紅星美凱龍的終端一般有三種形態(tài):一是租賃店,租賃物業(yè)場地;二是加盟店,地產(chǎn)商提供物業(yè)場地,紅星美凱龍負(fù)責(zé)店面的運營管理;三是直營店,買地自建。直營店模式囊括了商業(yè)地產(chǎn)與物業(yè)管理,紅星美凱龍既可以對店面進(jìn)行更好的管理,又可以獲得比“二房東”更高的租金收入。

  零售平臺模式逐漸成為了國內(nèi)家居賣場主流,紅星美凱龍需要強化新的核心競爭力。不是百安居、居適家那樣依靠大規(guī)模采購從而降低成本獲得利潤,也不是瑞典宜家依靠產(chǎn)品設(shè)計的個性化提高利潤空間,紅星美凱龍是以戰(zhàn)略性眼光提前布局商業(yè)用地,取得自有產(chǎn)權(quán),自主設(shè)計,自建物業(yè),然后對外租賃。

  紅星美凱龍常在城市的未來發(fā)展區(qū)域拿地,再通過賣場的經(jīng)營帶動地價提升,從而包裝新地塊,獲得估值更高的資產(chǎn)質(zhì)量。這些升值的地塊可用來獲得更多的融資,比如銀行抵押貸款。然后,這些資金可以投入到下一個城市的項目運作這是一種富含商業(yè)地產(chǎn)基因的“重資產(chǎn)”模式。在直接、有效的管理經(jīng)營下,自建直營店逐步成為紅星美凱龍的核心競爭力所在。

  通過一系列自建店更有效的管理和經(jīng)營,紅星美凱龍培養(yǎng)了一個良好的供應(yīng)體系,與供應(yīng)商實行“捆綁式”合作:與供應(yīng)商簽訂協(xié)議,通過利益捆綁形成攻守聯(lián)盟。紅星美凱龍每新開一個賣場,相關(guān)品牌便會隨之進(jìn)駐。當(dāng)前,紅星美凱龍有2000多個簽約供應(yīng)商,在局部或全國共進(jìn)退。一個關(guān)系穩(wěn)固的賣場、供應(yīng)商聯(lián)合體系就此形成。所以每一個加盟店的開業(yè),紅星美凱龍都能通過既有資源更快地解決招商問題。

  如此循環(huán)往復(fù)到本世紀(jì)初,紅星美凱龍在家居零售業(yè)取得了巨大的領(lǐng)先優(yōu)勢。截止到2013年第一季度,紅星美凱龍已有115家店。其中,加盟店的比例“超過50%”。加盟店讓紅星美凱龍的規(guī)模大起來,自建店讓紅星美凱龍的實力強起來。

  潮退后的模式傷痕

  引領(lǐng)家居零售業(yè)十多年,現(xiàn)在紅星美凱龍的模式遇到了行業(yè)寒流的考驗。

  在前些年的地產(chǎn)狂熱大潮中,家居賣場隨之肆意擴(kuò)張,在各個城市短兵相接,行業(yè)競爭漸趨非理性。數(shù)番調(diào)控,住宅地產(chǎn)幾度低迷,下游的家居消費需求也遭到砍削。僧多粥少,不少賣場只能關(guān)門了事。2012年,家得寶退出中國,百安居因拖欠貨款站上被告席,而東方家園因倒閉成了這場低迷的最佳代言人。

  規(guī)模最大的紅星美凱龍當(dāng)然難以獨善其身。2012年8月上旬,紅星美凱龍廣州琶洲店提前結(jié)業(yè);8月底,南京奧體紅星店正式撤店;9月初,常熟紅星美凱龍商戶數(shù)量銳減。除此之外,紅星美凱龍還有福建龍巖、浙江桐鄉(xiāng)等30多家商場經(jīng)營慘淡,商戶盈利水平大幅降低。在紅星美凱龍大本營常州,其個別商場去年的空置率甚至高達(dá)60%以上。

  這些慘淡經(jīng)營的店面多是加盟店。

  2010年,紅星美凱龍在蕪湖開設(shè)了一家加盟店,合作伙伴為蕪湖名流置業(yè)(000667,股吧),經(jīng)營面積約5.4萬平方米,總投資近3億元規(guī)模已是當(dāng)?shù)匾涣?。兩者的合作模式堅持了紅星美凱龍的一貫風(fēng)格:地產(chǎn)商提供物業(yè),紅星美凱龍輸出品牌與團(tuán)隊,負(fù)責(zé)招商與經(jīng)營;租金歸開發(fā)商所有,紅星美凱龍每年收取一定的管理費用;賣場內(nèi)的商戶分別與兩者簽承租合同,店鋪裝修費用由商戶自己承擔(dān)。

  但這場聯(lián)姻維系的時間不到兩年。2012年11月5日,名流店的全體商戶接到了清場通知。清場的幾天內(nèi),只有少數(shù)管理人員在店內(nèi)來往走動,收拾殘局。

  平日里常見的保潔和保安人員已不見蹤影,他們在殘局到來之前已經(jīng)離開。在兩年時間內(nèi),紅星美凱龍沒有實現(xiàn)約定的經(jīng)營指標(biāo)。無論是現(xiàn)金收入還是物業(yè)價值提升,名流置業(yè)均大失所望。于是解約就成了必然。

  在山東濰坊,不少家具品牌感受到了“倒春寒”,在今年四五月份從當(dāng)?shù)氐募t星美凱龍陸續(xù)撤出。究其原因,面對著濰坊當(dāng)?shù)丶揖淤u場的競爭,紅星美凱龍有些招架不?。何恢幂^偏、客流量較小。

  而當(dāng)?shù)氐暮献鞯禺a(chǎn)商,借助了加盟紅星美凱龍的噱頭,將商鋪出售給個體業(yè)主,然后再將物業(yè)進(jìn)行返租。這種操作模式下,地產(chǎn)商注重短期利益,在后期難以持續(xù)投入。而紅星美凱龍經(jīng)營與管理的輸出,往往只能提供基本維護(hù),難以按照直營店的標(biāo)準(zhǔn)去經(jīng)營加盟店。再加上行業(yè)低迷,紅星美凱龍加盟店也難免例外,店面與業(yè)主的收入也都受到影響。

  紅星美凱龍南京奧體店關(guān)閉一個月后,引入太平洋(601099,股吧)百貨進(jìn)駐。廣州琶洲店則準(zhǔn)備在紅星美凱龍撤出后,調(diào)整商場經(jīng)營品類,著手經(jīng)營飾品和小商品。

  拖欠物業(yè)租金、不能實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo),這是紅星美凱龍與加盟商矛盾激化的重要原因。出于成本考慮,紅星美凱龍的店面往往著眼于城市未來的商業(yè)區(qū),這是紅星美凱龍自建物業(yè)的基本理念。盡管在一線城市屢試不爽,但在消費能力偏低且發(fā)展速度偏慢的二三線城市,押寶偏僻地段的未來,其店面的成功率要低很多。山東濰坊店與蕪湖名流店的遭遇也屬此類。

  只需輸出品牌與管理,對紅星美凱龍而言,加盟店的操作屬于一種輕資產(chǎn)的操作模式。這種操作模式,可以讓紅星美凱龍的規(guī)模得以迅速擴(kuò)張,而且承擔(dān)更小的經(jīng)營風(fēng)險。

  而加盟店最大的問題便是經(jīng)營效果容易被削弱,容易引起合作方或是個體小業(yè)主的不滿,導(dǎo)致合作不能持久,經(jīng)營得不到有效的調(diào)整。部分終端店面的低迷,不能反映紅星美凱龍經(jīng)營的全貌。但是加盟店的解約,正將紅星美凱龍加盟店模式的隱患逐漸暴露出來。

  對“輕資產(chǎn)”模式的加盟店經(jīng)營,紅星美凱龍已經(jīng)有些力不從心,難以把控。

  利益鏈上的牢騷

  盡管紅星美凱龍給家居產(chǎn)業(yè)鏈帶來了正面的刺激:供應(yīng)商借紅星美凱龍的平臺完成了銷售,成就了自身的品牌;而紅星美凱龍做好流通平臺之時,也可借助供應(yīng)商的成長,逐步壯大自己實力。

  但是事情的發(fā)展往往會跳出預(yù)先的設(shè)定。前些年,各家家居零售商的賣場數(shù)量與面積不斷增長,相互之間競爭也更激烈。在各種低價營銷、優(yōu)惠活動,惡性競爭之下,供應(yīng)商利潤空間不斷被削減,苦不堪言。而供應(yīng)商需要支付的租金與管理費用,這些年只增不減。

  許多供應(yīng)商已漸漸跟不上大賣場品牌的擴(kuò)張步伐。每一個新市場的開拓,供應(yīng)商都必須承擔(dān)額外的市場開拓成本,而這種擴(kuò)張不一定與供應(yīng)商自身的發(fā)展速度以及戰(zhàn)略方向相匹配。而且,在個別時候,供應(yīng)商還不得不接受某賣場比較偏僻的攤位,因為這是獲取另外店面好位置的必要條件。

  隨著這兩年地產(chǎn)行業(yè)的調(diào)整,家居建材賣場的銷售額度都在下降,商戶虧損較為普遍,紅星美凱龍也不可避免。2012年,有消息稱,紅星美凱龍在上海的某個賣場,“有60%以上的商戶是虧損”。無論是否屬實,紅星美凱龍依然處于強勢地位,租金的收取可以不關(guān)盈虧,“旱澇保收”。

  不可否認(rèn),一些中小品牌隨著紅星美凱龍,從區(qū)域市場逐步走向了全國。但一個不變的事實是,紅星美凱龍的盈利模式重心,在于商業(yè)地產(chǎn)的土地租金以及土地溢價,而不是家居建材的流通服務(wù)、品牌服務(wù)。商戶或供應(yīng)商有退出,自然會有新成員來替補紅星美凱龍仍是具有話語權(quán)的終端。

  進(jìn)入紅星美凱龍的渠道,供應(yīng)商肯定會獲得一定的品牌溢價,但是這種溢價并不是產(chǎn)品實際價值的增益,而是消費者消費成本增加最大的獲利者終究是紅星美凱龍。

  紅星美凱龍創(chuàng)始人車建新也曾承認(rèn),紅星美凱龍早已脫離單純的家居建材零售商的范疇,而是自營物業(yè)的商業(yè)地產(chǎn)商。紅星美凱龍當(dāng)然能意識到商業(yè)地產(chǎn)邏輯下的問題,但一方面自身需要堅持行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢,強化土地儲備優(yōu)勢,另一方面也需要一定門店規(guī)模來支撐實現(xiàn)上市計劃,所以重資產(chǎn)模式必須繼續(xù)堅持。

  于是就有了商戶們的抱怨,“此前紅星美凱龍還會用心思在如何提高門店銷售上,但近年來就只剩下開新店了?!碑?dāng)紅星美凱龍將重心置于商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù),其賣場經(jīng)營的水準(zhǔn)難免會受到影響。

  資金鏈壓力有多重?

  賣場的開發(fā)周期較長,從拿到土地完成建設(shè),到招商運營約需要兩年,至于收回成本自然需要更久的時間。不可避免,紅星美凱龍的發(fā)展是一種“重資產(chǎn)”模式。

  自建一家賣場需要多少錢?

  2010年時,紅星美凱龍的投資商華平投資的董事總經(jīng)理遲淼曾談到說,“一家自營店總成本約需10億元。如果合作伙伴出地,加上銀行貸款,每家自營店紅星至少需沉淀2億~3億元?!痹谕恋爻杀靖咂蟮谋尘跋拢白饨鹜鶟q得沒地價快,紅星美凱龍的目標(biāo)是爭取一年新增一兩家自營店”。

  但是美凱龍的發(fā)展速度遠(yuǎn)超當(dāng)年的計劃。在2007年,紅星美凱龍有33家賣場;2010年72家,而到2013年初已有115家。2010年至今新增設(shè)的40多家店,若按直營店占50%的比例計算,至少需要200億元。更何況,這還是參考2010年的拿地成本。

  紅星美凱龍的錢從哪里來?

  地產(chǎn)融資是主要來源之一。早在1998年時,紅星美凱龍就開始買地。到2007年時,那些地已經(jīng)升值了20~30多倍,紅星美凱龍便額外增加了100多億元的資產(chǎn)。這些升值的地塊經(jīng)過包裝,又可用來獲得更多的融資,比如固定資產(chǎn)抵押貸款。

  紅星美凱龍還缺錢嗎?

  根據(jù)公開的資料,我們整理了紅星美凱龍的資金狀況。在2009年2月與2010年,華平投資先后兩次分別注資2億美元和26億元人民幣。在2009年底,紅星美凱龍發(fā)生了對供應(yīng)商索取加盟費的事件。這被解讀為紅星美凱龍緩解資金緊張、將壓力轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商的救急之舉。

  2012年9月,在一周之內(nèi),紅星美凱龍連發(fā)兩期中期票據(jù),合計融資15億元。債務(wù)融資已凸顯了紅星美凱龍的資金饑渴程度。而且紅星美凱龍多次計劃上市,最早計劃2010年上市,但至今仍未成功。

  2013年第一季財報顯示,紅星美凱龍總資產(chǎn)約為260億元,總負(fù)債約為184億元。資產(chǎn)負(fù)債率超過70%,2012年的相應(yīng)數(shù)字則為71.5%。

  不能承受電商之輕

  在賣場經(jīng)營遭遇瓶頸的情況之下,紅星美凱龍開始尋找新的增長引擎。

  2012年雙十一淘寶家居的交易額是12億元,淘寶、天貓等平臺的家居產(chǎn)品全年成交額約有600億元,線下的零售商業(yè)利潤不可避免地受到了影響。當(dāng)年,紅星美凱龍也開始了搭建電商平臺的嘗試。

  在2012年7月,紅星美凱龍進(jìn)軍電子商務(wù)市場,電商網(wǎng)站“紅美商城”上線。紅星美凱龍的思路是將現(xiàn)有商戶和品牌資源轉(zhuǎn)移到線上,但是長于地產(chǎn)與資本,紅星美凱龍似乎落下了直面消費者的功課,紅美商城有些力不從心。

  紅美商城的電商思路是,B2C平臺業(yè)務(wù)延續(xù)線下渠道對供應(yīng)商的管理模式,小家居用品閃購模式和大家居用品的團(tuán)購致力于引流效果,再配合社區(qū)導(dǎo)購和分享以增強用戶黏性。

  線上商戶主要來源是紅星美凱龍的線下客戶,尤其以區(qū)域化的代理商為主,這有可能引發(fā)經(jīng)銷商之間的內(nèi)部競爭。加上開放平臺可能會加劇不同地域供應(yīng)商之間的競爭,容易導(dǎo)致經(jīng)銷商互相掐架、線上線下竄貨等行為,會帶來管理上的混亂。家居電商的優(yōu)勢是降低線下陳列成本,線上增加SKU,這與傳統(tǒng)盈利相左,平衡內(nèi)部招商模式與利益關(guān)系是紅美商城的首要問題。

  電商為了保證流量,往往以價格較低的商品為主打,這也是紅美商城注重閃購和團(tuán)購模式的原因。低價促銷是電商的一大屬性,但對于強調(diào)自身品牌價值和溢價空間的供應(yīng)商來說,未必能夠全盤接受。況且,剛剛上線的紅美商城沒有足夠的流量支撐,供應(yīng)商也缺少入駐紅美商城的熱情。

  紅美商城的電商業(yè)務(wù)運營效果并不理想。有消息稱,紅美商城去年下半年“砸錢2億元但只銷售4萬元”。2億元的投資或顯夸張,而4萬元的收入賣幾個沙發(fā)就夠了。紅美商城的問題在于家居網(wǎng)上商城所賣的大多都是小件標(biāo)準(zhǔn)品,沙發(fā)等非標(biāo)產(chǎn)品實際上銷量很少,而且光顧者也不多。

  紅星美凱龍有些像早期的國美,在戰(zhàn)略上就沒有電商思維,對待電商態(tài)度猶豫,游離于做與不做之間,糾結(jié)于線上線下的利益權(quán)衡,缺少像蘇寧整合線上線下的決心。這或許是商業(yè)地產(chǎn)主導(dǎo)零售業(yè)態(tài)的基因弊端,強勢的地主已習(xí)慣于旱澇保收的商業(yè)地產(chǎn)模式,擅長買地收租,招商運營,直面消費者的電商服務(wù)是其短板。在強調(diào)用戶體驗、強調(diào)物美價廉的電商領(lǐng)域,紅星美凱龍打開局面的難度遠(yuǎn)超其上市的難度。

  車建新對電商有自己的看法:便宜不是電商的專利,購物中心也可以產(chǎn)生低價的競爭力。電商表面上看節(jié)省了固定資產(chǎn)成本,但虛擬渠道獲取流量的成本很高,產(chǎn)生流量成本、廣告成本、打造品牌的成本和平臺成本等四大成本。由此觀之,紅星美凱龍更愿意把精力放在地面的實體業(yè)務(wù)之上。

  線下規(guī)模第一,線上孱弱不堪。在今年4月份,紅美商城已悄然更名為星易家。網(wǎng)站各個商品的銷量數(shù)據(jù)大多都為個位數(shù),一些甚至為零。網(wǎng)站日均IP訪問量為9600,這相當(dāng)于一家五鉆等級的淘寶店。

  在資金持續(xù)緊張的重資產(chǎn)模式下,紅星美凱龍恐怕難以對電商業(yè)務(wù)大舉投入,或許這只是裝點IPO門面的一點嘗試。

  謀劃商業(yè)地產(chǎn)之重

  家居賣場業(yè)務(wù)需要回歸經(jīng)營,電商業(yè)務(wù)是投石問路,紅星美凱龍需要另外一個新引擎。主營家居賣場卻更熟諳商業(yè)地產(chǎn),且前者受益于后者,紅星美凱決定一條路走到底,騰出精力拓展商業(yè)地產(chǎn),用更重的資產(chǎn)促成更快的發(fā)展。

  借力家居賣場

  紅星美凱龍有著先天的商業(yè)地產(chǎn)基因。在未來8年投資1000億元,在全國建立100個城市綜合體“紅星國際廣場”,進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn),對紅星美凱龍而言是理所當(dāng)然的。但若要實現(xiàn)2020年100個城市綜合體的目標(biāo),每年至少新建9個。賣場升級、新建物業(yè)、合作經(jīng)營是可行的路徑。

  紅星美凱龍在各個城市的家居賣場,大多是商業(yè)地產(chǎn)立項用地。隨著城市化的進(jìn)一步發(fā)展,城市居住生態(tài)圈在擴(kuò)大,人口密度在提升。紅星美凱龍家居Mall所在的商業(yè)地段也在不斷成熟,將家居Mall包裝升級為利潤空間更大的百貨Mall是順勢而為。

  與當(dāng)?shù)氐禺a(chǎn)商合作,這也是紅星美凱龍拓展家居Mall的操作模式之一,同樣也可以復(fù)制到商業(yè)地產(chǎn),以降低拿地難度。而且,紅星美凱龍賣場選擇的都是城市未來的商業(yè)區(qū),經(jīng)過低成本拿地,持續(xù)商業(yè)運作、提升地段價值之后,可以進(jìn)一步將眾多賣場孵化為城市綜合體。

  “已在21個城市開建了27個城市綜合體”。這些綜合體新項目的位置多在新的開發(fā)區(qū)域,比如,無錫太湖新城、福州東部新城、合肥濱湖新區(qū)等。

  囊括星級酒店、精品百貨、婚慶大世界、國際高爾夫會所等多種業(yè)態(tài),城市綜合體的各種商業(yè)業(yè)態(tài),基本是復(fù)制了萬達(dá)廣場的操作模式。如萬達(dá)廣場有配套的萬達(dá)院線,紅星美凱龍就有紅星太平洋影城。而家居Mall和百貨Mall并存的“雙Mall模式”,以及“讓單一的購物行為變成集娛樂、餐飲、商務(wù)、家庭休閑為一體的購物體驗”,則是紅星國際廣場的不同之處。

  以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)

  根據(jù)紅星地產(chǎn)公開的數(shù)據(jù),不計拿地成本,紅星城市綜合體的建設(shè)成本在4000元/平方米左右,按城市綜合體的主打購物中心項目“愛琴?!?5萬平方米的平均面積計算,紅星商業(yè)一家購物中心的建筑成本在6億~7億元左右,100個城市綜合體的規(guī)劃投資巨大。

  至于地產(chǎn)業(yè)務(wù)的資金運作,仍然沿襲紅星舊有理念。成本與現(xiàn)金回流是城市綜合體的優(yōu)勢所在:地產(chǎn)開發(fā)帶動購物中心的發(fā)展,反過來,購物中心也能夠帶動地產(chǎn)的升值;地產(chǎn)開發(fā)、商鋪、公寓、SOHO等出售提供購物中心開發(fā)50%~80%的成本。紅星美凱龍商業(yè)地產(chǎn)資金路徑有三:城市綜合體項目配套住宅、商鋪的出售;租金收入;通過自持物業(yè)向銀行抵押貸款。

  之前,專注賣場業(yè)態(tài)的紅星美凱龍,對商業(yè)地產(chǎn)而言是一個業(yè)余選手?,F(xiàn)在,全力進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)之后,紅星美凱龍將面對更強大的對手。

  在“新國五條”落地之后,各地產(chǎn)商加速了商業(yè)地產(chǎn)的布局。保利地產(chǎn)(600048,股吧)、華潤置業(yè)、綠地、龍湖等企業(yè),都已宣布要增加商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)比例,即使是住宅開發(fā)商龍頭企業(yè)萬科也放棄了專注,在年初成立商用地產(chǎn)管理部,要“逐步探索適合公司發(fā)展的商業(yè)地產(chǎn)模式?!?/p>

  通過數(shù)據(jù)也可以看到商業(yè)地產(chǎn)的熱度:2011年至2015年,全國20個重點城市新增城市綜合體總量將超過1.6億平方米。全國在建的商業(yè)地產(chǎn)項目將在2015年左右被集中釋放,未來商業(yè)地產(chǎn)市場將不可避免地面臨更加激烈的競爭。在蘇州,正在規(guī)劃、建設(shè)和已經(jīng)完工的綜合體就達(dá)25個;在杭州則要打造上百個大大小小的城市綜合體;在成都,在建和立項的城市綜合體達(dá)到88個;甚至在有的縣級市,也有10多個綜合體……而且商業(yè)地產(chǎn)的盈利水平也不容樂觀。蘭德咨詢調(diào)查數(shù)據(jù)顯示,中國上市房企的商業(yè)地產(chǎn)持有性物業(yè)租金收入,一般占其年度營業(yè)總收入的3%~5%,而經(jīng)營利潤則大都為負(fù),特別是開業(yè)不久、正處于培育期的商業(yè)地產(chǎn),八成以上虧損。

  十年賭約:孰輕孰重,誰勝誰負(fù)?

  從家居零售到商業(yè)地產(chǎn),紅星美凱龍于“重”的一方面更為得心應(yīng)手,而在“輕”的電商、品牌與管理輸出,要相對薄弱得多。而未來300個家居Mall的打造,更要看單個Mall的盈利能力,否則難以維持渠道規(guī)模的穩(wěn)定。

  整合資金流、信息流、物流,回歸家居零售,在供應(yīng)商與消費者之間提供互動的平臺,實現(xiàn)生產(chǎn)與需求的準(zhǔn)確對接,這是渠道價值的本質(zhì),紅星美凱龍的渠道價值已變?yōu)椴┤〉禺a(chǎn)價值的籌碼。品牌與管理的輕資產(chǎn)價值,逐步變作為地面實體的重資產(chǎn)。

  對電商業(yè)務(wù)而言,因線上線下利益沖突、非標(biāo)產(chǎn)品居多等問題,家居電商平臺也都難以在短時間內(nèi)找到出路,但作為城市綜合體未來發(fā)展的標(biāo)配,連萬達(dá)都在避“重”就“輕”,思考O2O模式,紅星美凱龍的電商業(yè)務(wù)斷不可棄。

  萬達(dá)董事長王健林已立下賭約,“我跟馬云先生賭一把:2020年,也就是10年后,如果電商在中國零售市場占50%,我給他1個億,如果沒到,他給我1個億?!钡嚱ㄐ碌乃悸芬J睾芏唷U叫孢M(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)這天,車建新給出了一個看低家居電商的賭約:“10年后如果單純電商在中高檔零售市場的份額超過15%,輸給王健林和馬云各1個億?!痹谲嚱ㄐ滦闹?,掌控更多的物業(yè)地產(chǎn)是“重”模式的根本所在。唯一值得顧慮的,是將會更加沉重的資金鏈條。

  無論怎樣,當(dāng)商業(yè)地產(chǎn)龍頭萬達(dá)放緩來思考電商,紅星美凱龍卻要大舉千億元挺入商業(yè)地產(chǎn),這個舉動值得玩味。

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