1986年，學(xué)習(xí)計算機(jī)和電子工程的杰夫·貝索斯從美國普林斯頓大學(xué)畢業(yè)，加入紐約一家高科技公司，兩年后，轉(zhuǎn)入華爾街的投資銀行工作。他對計算機(jī)互聯(lián)網(wǎng)作為消費環(huán)境的興趣始于1994年春天，貝索斯趴在互聯(lián)網(wǎng)上看到了一個數(shù)字──2300％，互聯(lián)網(wǎng)使用人數(shù)每年以這個速度在成長。當(dāng)時西雅圖的微軟已經(jīng)逐漸長大，貝索斯看到這個數(shù)字后，眼里放光，希望自己像微軟一樣，在IT行業(yè)取得成功，做網(wǎng)絡(luò)浪尖上的弄潮兒! 

貝索斯毅然辭掉穩(wěn)定富足的工作，整天思考自己應(yīng)該做些什么？一天，他在開車途中，瀏覽車窗外琳瑯滿目的店面。無意間一個書店映人眼簾， 一個點子浮上了他的腦海：為什么不辦一個網(wǎng)上書店，用嶄新的方式銷售圖書和CD光盤呢?在互聯(lián)網(wǎng)剛剛興起的年代，有貝索斯這樣想法的人也許成千上萬，但去實踐的人就少而又少了。

1995年，貝索斯從紐約搬到西雅圖，用30萬美元的啟動資金，在西雅圖郊區(qū)租來的車庫中，創(chuàng)建了全美第一家網(wǎng)絡(luò)零售公司─amazon.com(亞馬遜公司)。貝索斯用全世界最大的一條河流來命名自己的公司，是希望它能成為圖書公司中名副其實的“亞馬遜”。

在公司起步階段，為了讓亞馬遜在傳統(tǒng)書店如林的競爭壓力中站穩(wěn)腳跟，貝索斯花了1年時間來建設(shè)網(wǎng)站和數(shù)據(jù)庫。同時，他對網(wǎng)絡(luò)界面進(jìn)行了人性化的改造，給客戶舒適的視覺效果，方便地選取服務(wù)。當(dāng)然還有l(wèi)10萬冊的可選書目。而在設(shè)立數(shù)據(jù)庫方面，他更是小心謹(jǐn)慎，光軟件測試，就用了3個月。時間證明了貝索斯的做法極其正確。憑著這些優(yōu)勢，1995年7月，亞馬遜正式打開了它的“虛擬商務(wù)大門”。

從一開始，亞馬遜就面臨著許許多多的挑戰(zhàn)，其中最強大的就是來自傳統(tǒng)巨人巴諾書店的競爭。即使不想與之爭奪市場也不得不面對，因為巴諾書店決不允許一個憑空產(chǎn)生的、“虛幻生存”的對手奪取了自己的市場。從另一個方面來說，這是一場傳統(tǒng)與現(xiàn)代的爭奪?？偛课挥诿绹陌椭Z、博德斯及位于英國倫敦的布萊克威爾等三家主要書商嘗試構(gòu)建組合傳統(tǒng)及網(wǎng)絡(luò)元素的復(fù)合模式，它們也都推出了在線銷售業(yè)務(wù)。而在線銷售領(lǐng)域，亞馬遜還面臨來自Book.com的競爭，純粹的網(wǎng)絡(luò)出版組織，繞過了傳統(tǒng)紙張印刷的環(huán)節(jié)，這對亞馬遜也形成了一定的威脅。

但貝索斯充分利用互聯(lián)網(wǎng)的特性來進(jìn)行全方位的服務(wù)價值提升，亞馬遜的商業(yè)模式有意識地建立四方面的價值提供，每一個服務(wù)價值的提升都直接和互聯(lián)網(wǎng)媒介所產(chǎn)生的獨特能力有關(guān)。

一是便利。網(wǎng)站主要是面向家庭購物者設(shè)計，簡單而實用，使用起來很方便，有“點擊一次”下單這樣的創(chuàng)新。更重要的是，網(wǎng)頁加載很快。亞馬遜網(wǎng)站提供多種了解和接觸一本書的途徑：讀者評論、分類瀏覽、多維搜索能力、參照以前搜索、電子郵件通知、推薦引擎等。亞馬遜這個名字也取得好，它容易記，容易讓人聯(lián)想起廣袤的雨林，給人清新的印象。

二是選擇范圍。如同其亞馬遜名稱所寓意的，選擇范圍十分廣泛，給讀者提供了大量可選擇范圍。相對于巴諾書店最多只能有25萬種不同的書目，而在網(wǎng)絡(luò)上，亞馬遜卻可以拿出250萬冊的書目來。貝索斯說：如果有機(jī)會把亞馬遜所提供的目錄以書面的方式印制出來的話，大概相當(dāng)于７本紐約市電話簿的分量。

三是價格。首先，亞馬遜是最便宜的書店之一，它天天都在打折，幾乎是世界上最大的折扣者，有高達(dá)30萬種以上的書目可以進(jìn)行購買折扣優(yōu)惠。的確，它不像傳統(tǒng)的書店經(jīng)營，少了中間商抽成剝削，促使亞馬遜銷售的書籍或其他商品，有著較為平實的價格。最重要的是這里的便宜書又多又方便，所以顧客理所當(dāng)然的選擇通過亞馬遜來購買書籍。亞馬遜除了200冊的暢銷書種外，幾乎不存在庫存。但即使是這個庫存，亞馬遜更新的頻率還是讓人吃驚。有數(shù)據(jù)顯示，亞馬遜每年更換庫存達(dá)150次之多，而巴諾則不過3～4次。這個數(shù)據(jù)不僅表現(xiàn)了亞馬遜的速度，也表現(xiàn)了它的銷量。它的存貨周轉(zhuǎn)時間遠(yuǎn)少于傳統(tǒng)零售書商。1998年底，其存貨每年平均周轉(zhuǎn)26次，遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)競爭者的2.7次。成本變得更低，即使給3本以上書的訂單免去運費，其成本依然比傳統(tǒng)零售商低8％～10％。

四是客戶服務(wù)。在亞馬遜網(wǎng)上購書，因為有強大的技術(shù)支持，一般三秒鐘之內(nèi)就可得到回應(yīng)。大大節(jié)省了顧客的時間。亞馬遜網(wǎng)站購物籃應(yīng)用功能列出預(yù)計的運行時間，新書通知、實時運送及取消訂單通知和客戶互動都利用了網(wǎng)站和電子郵件的通信功能，與客戶有更多接觸，特別是面向大眾市場以折扣價提供產(chǎn)品服務(wù)時，展示書時通過請求并發(fā)表讀者評論，將讀者偏好轉(zhuǎn)化為差異化競爭的來源。不僅增強了評論讀者的忠誠度，而且這種社區(qū)功能也可以吸引新的讀者。

貝索斯是互聯(lián)網(wǎng)上貨真價實的革新者，渠道拓展上數(shù)量驚人。亞馬遜目前擁有3萬個“委托機(jī)構(gòu)”，這些“委托機(jī)構(gòu)”在各自的網(wǎng)站上，為亞馬遜推出的書籍進(jìn)行推薦工作。當(dāng)上網(wǎng)的訪客在它們的網(wǎng)站上以點選的方式購買推薦的書籍時，這些“關(guān)系機(jī)構(gòu)”可以向亞馬遜抽取15％的傭金。這個創(chuàng)意，現(xiàn)在已被廣泛地仿用。同時，貝索斯還協(xié)助定義了一個以購物網(wǎng)站為中心的互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)。這個社區(qū)的編輯內(nèi)容每天都會更新，同時還提供了“讀者書評”和“續(xù)寫小說”的服務(wù)，他是第一個在網(wǎng)絡(luò)上采用這種方式的人，僅這兩項小創(chuàng)新，至少為亞馬遜增加了近40萬名的顧客。 

但貝索斯還要不斷快速擴(kuò)充，當(dāng)他在書籍銷售上開始獲得成功并擁有大量高粘度的客戶群的時候，貝索斯開始將盈利模式實施資源延伸。他的經(jīng)營已經(jīng)不僅僅限于書籍了，他要建立一個最大的網(wǎng)絡(luò)購物中心。1998年3月，亞馬遜開通了兒童書店，雖然這時的亞馬遜，已經(jīng)是網(wǎng)上最大最出名的書店了，但貝索斯繼續(xù)以他的理論引導(dǎo)著亞馬遜向更遠(yuǎn)的目標(biāo)發(fā)展。6月份，亞馬遜音樂商店開張；7月，與Intuit個人理財網(wǎng)站及精選桌面軟件合作；10月，打進(jìn)歐洲大陸市場；11月，加售錄像帶與其他禮品；1999年2月，買下藥店網(wǎng)站股權(quán)，并投資藥店網(wǎng)站； 3月，投資寵物網(wǎng)站，同期成立網(wǎng)絡(luò)拍賣站；5月，投資家庭用品網(wǎng)站。 

2000年1月，亞馬遜與網(wǎng)絡(luò)快運公司達(dá)成了一項價值6000萬美元的合作協(xié)議，使用戶訂購的商品在一小時之內(nèi)能送上門。這一系列舉措產(chǎn)生的直接結(jié)果就是，亞馬遜的客戶突破了1500萬。在這個過程中，亞馬遜已經(jīng)完成了從純網(wǎng)上書店向一個網(wǎng)上零售商的轉(zhuǎn)變，在這組數(shù)據(jù)的背后，人們看到的就是不斷地擴(kuò)張、擴(kuò)張，而在這個階段，亞馬遜的股票價格共上升了50多倍，公司市值最高時達(dá)到200億美元。 當(dāng)所有人都還不知道“電子商務(wù)”是什么東西，還在討論“電子商務(wù)”的時候，貝索斯已經(jīng)用自己的行動證實了什么是電子商務(wù)?！皝嗰R遜”是網(wǎng)絡(luò)上第一個電子商務(wù)品牌。 

商業(yè)模式的魔力究竟有多大？事實上它已經(jīng)在國外被不斷演繹，從上世紀(jì)創(chuàng)造了最經(jīng)典商業(yè)模式的沃爾瑪與微軟，到由四個員工、百萬美元起家的網(wǎng)絡(luò)新貴Google都是最好的例證。前者成就了人類歷史上最偉大的兩個企業(yè)，后者只用了短短數(shù)年的時間便打造了一股網(wǎng)絡(luò)界的統(tǒng)治力量，并在市值上一舉超越具有上百年歷史、數(shù)十萬員工的IBM公司。商業(yè)模式的神奇魔力被他們演繹得淋漓盡致。而在中國今天，以分眾傳媒、如家連鎖酒店、中國動向等為代表的眾多新貴也通過商業(yè)模式創(chuàng)新締造了一個個創(chuàng)富神話，在風(fēng)云急劇變換的當(dāng)今世界，生意要做大，企業(yè)要做強，其背后無不需要一種適應(yīng)市場需求的創(chuàng)新型商業(yè)模式的支撐。