根據(jù)這四招九式我們做一個具體的描述：企業(yè)通過細分市場，找出市場空白創(chuàng)新產(chǎn)品或者改變顛覆原有產(chǎn)品的價值主張，重新界定市場格局和規(guī)則，并設計出隱秘的，連環(huán)絞殺式的盈利模式，迅速通過人才完成企業(yè)各流程的標準化，建立對應的文化價值觀，借助資本的力量，迅速突破瓶頸實現(xiàn)裂變式復制倍增，同步實現(xiàn)對核心資源的控制，建立高競爭門檻，然后系統(tǒng)化價值鏈，成為鏈主，實現(xiàn)對定價權的最終控制，成就霸業(yè)。

第一招，何為革命性創(chuàng)新呢？那一定是市場原先不存在的，沒有被發(fā)現(xiàn)的，但這種需求卻的的確確存在，客戶不知道，你的對手也不知道，所以很隱蔽，這也就是我們通常所說的挖掘藍海市場。企業(yè)尋求的是一種沒有惡性競爭、充滿利潤和誘惑的新興市場，也是一種避免激烈競爭，追求創(chuàng)新的商業(yè)戰(zhàn)略。很多時候不是我們找不到市場空白，而是我們總是帶著飽和的思維來看待現(xiàn)狀。企業(yè)家要具備非常敏銳的視角和細膩的觸覺。既然是挖掘，就不可能是表面上的，對于存在的產(chǎn)品和市場，我們需深入下去，用顯微鏡去觀察，找到隱性的空白，在產(chǎn)品的功能、用途、分類、描述上去下功夫，從消費者的隱性需要上找靈感。這種需求有可能是消費者知道，但是說不清楚，有可能不知道但是需要，一旦發(fā)現(xiàn)了空白市場，找出目標群體的精準定位，快速布局，迅速領先控制。而另一方面呢，我們要敢于否定現(xiàn)在，對于現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務重新定義價值主張，這意味著對原有規(guī)則和秩序的徹底否定和改變，把握客戶不斷變化的需求，推翻原有產(chǎn)品的價值定義，賦予新的思想和主張，改變原來的市場格局，建立新的行業(yè)秩序，先破而后立，不破不立。

第二招，何為絞殺式盈利呢？如果一個企業(yè)的賺錢方式讓所有人一看就懂，一看就明白，那么這個企業(yè)一定不會走太遠。做到盈利的隱蔽性和盈利的多方位多角度性，一方面可以讓競爭對手難以辨別，使對手處于不知所措的狀態(tài)之中，明修棧道，暗度陳倉，既贏得發(fā)展時間，同時也比較容易讓顧客和市場接受。某種意義上講，隱蔽性多元化的盈利設計是獨特商業(yè)模式的一個基本要素。企業(yè)以什么方式盈利，什么時候什么階段盈利，要能給人以出乎意料的感覺，螳螂捕蟬，黃雀在后。這樣企業(yè)就很容易在沒有任何競爭的狀態(tài)下發(fā)展和壯大，極大地降低了自身的發(fā)展成本。

而盈利的多方位性則可以使我們做到資源價值鏈最大化和效率化，從而實現(xiàn)利潤的疊加和倍增，讓企業(yè)的盈利模式看起來就像是一盤錯綜復雜的棋局，而不是兩點一線的直接，這就是所謂的絞殺式盈利。國美、蘇寧，就利用低價讓利的方式讓原有的商場電器經(jīng)營者感到迷惑，這么低的利潤還怎么賺錢呢？而其實國美、蘇寧選擇的盈利方式是先通過低價占領市場份額，趕走競爭對手，然后再向供應鏈索要利潤，同時又通過贏得的控制權，占用供應商的資金做類似房地產(chǎn)方面的生意。再反過來支撐貫徹低價策略，從而形成一個良性循環(huán)的低價競爭力。

免費模式在互聯(lián)網(wǎng)上已經(jīng)是最常用的開門性盈利設計。通過免費模式，首先贏得資源，獲得資源的粘度之后，然后再在資源上開發(fā)盈利模式。騰訊QQ是這方面的最大獲益者，通過免費OICQ的使用，騰訊贏得了近6億多的消費者粘度。如此巨大的高粘度的資源平臺，就像另一位互聯(lián)網(wǎng)巨頭說的一樣，在QQ上插個扁擔都能開出花來。這兩年最火爆的資源之爭應該是微博。新浪無疑在這個資源平臺的爭奪上占盡先機。借助社會各界名人的影響力，迅速通過微博糾集了社會資源，三個月后搜狐開始反應過來，張朝陽幾乎是以二次創(chuàng)業(yè)的心態(tài)，非常慎重地迅速召集骨干人才，開發(fā)微博平臺。而騰訊照樣也不甘落后，在新浪利用名人效應飛速圈人的狀況下，不得不改變策略打著“與其仰望，不如比肩”的口號，從另一個概念來進行微博圈人策略。然就這短短數(shù)月之間的差距，新浪已經(jīng)形成了微博平臺的絕對優(yōu)勢，注冊人數(shù)已經(jīng)突破2億。2011年8月24日，擁有433萬粉絲的史玉柱在微博上發(fā)消息指責中國人壽意欲增持民生銀行：“拜托中國人壽，別虎視眈眈想控股民生銀行。中國唯一的民營的重要銀行（總資產(chǎn)2萬億以上），不應倒退成為國有銀行。”雖然其很快刪掉上述微博，但這條微博立馬被網(wǎng)友迅速轉發(fā)并攪動市場。第二天，民生銀行股價大漲6.47%。有人替史玉柱算了筆賬，其當天的賬面浮盈達2.3億元。雖然目前微博平臺還沒有找到好的盈利模式，可是有誰會懷疑它的潛力和價值呢？

第三招，何為裂變式復制？企業(yè)要發(fā)展，必通過復制倍增，而企業(yè)能夠復制倍增的前提，必先要有一個完善的模板。就像軟件拷貝一樣，只有原盤正確，才能復制正確。那么復制企業(yè)的原盤該是怎么樣的呢？首先在各流程上必須實現(xiàn)標準化，這是可復制的前提。而企業(yè)的文化則是確保了在這一復制中的精神和思想不會產(chǎn)生變異，所以標準化和企業(yè)文化是企業(yè)復制的前提，這也就是企業(yè)內(nèi)部的基因密碼，競爭對手很難復制。再借助資本的力量，迅速突破擴張瓶頸，正確的原盤再加上資金推動速度，形成裂變式快速復制發(fā)展，讓對手根本來不及跟從。現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展必要求速度，再優(yōu)秀獨特的商業(yè)模式，都必須要通過速度才能最終鎖定勝局。所謂的優(yōu)秀和獨特，都是有時間期限的，現(xiàn)代信息已經(jīng)讓商業(yè)無秘密可言，只有通過速度，才能最終鎖定勝局，變商業(yè)模式設計為現(xiàn)實，所以速度決定格局。裂變式復制，是讓商業(yè)模式執(zhí)行落地的根本訴求。 

第四招，何為一體化整合呢？企業(yè)家在推動企業(yè)在成長發(fā)展過程中，必須要同步完成點面的控制與整合。何為點？不同行業(yè)，不同商業(yè)模式下就有不同的核心資源，而控制核心資源，就是企業(yè)的關鍵點，這同樣也是VC/PE最在意的地方，因為只有實現(xiàn)了對核心資源的控制，企業(yè)才能夠建立高競爭門檻，斷絕競爭對手的復制，從而贏得定價權，而定價權就意味著高利潤和可持續(xù)發(fā)展。所以這是關鍵的制勝點，是七寸和要害。之所以很多企業(yè)在市場上局面被動，產(chǎn)品價格惡性競爭，上游供應商關系和你總是忽冷忽熱，下游經(jīng)銷商也總是忽近忽遠，上下游關系完全在失控狀態(tài)，根本的原因就是沒有做到控制核心資源，所以沒有話語權。企業(yè)家必須要很清楚自身商業(yè)模式下的核心資源是什么，然后在裂變式復制發(fā)展的過程中同步占領這一制高點。行業(yè)不同，核心資源的內(nèi)容就完全不同，可以是標準，比如微軟，所有的應用軟件都必須兼容WINDOWS，可以是成本優(yōu)勢，比如西南航空、格蘭仕?？梢允仟毺氐漠a(chǎn)地資源，比如茅臺酒，因產(chǎn)于黔北赤水河畔的特殊環(huán)境，可以是有限資源，比如分眾傳媒所對應的樓宇資源，也可以是品牌、版權、專利、生產(chǎn)資料等等。企業(yè)家必須要清楚這個。只有這樣，企業(yè)發(fā)展才有方向和重點，最終實現(xiàn)對定價的話語權。

而面呢，則是圍繞企業(yè)商業(yè)模式所形成的上，下游關系的價值鏈。企業(yè)如果能夠比較順利的實現(xiàn)核心資源的控制，那么對價值鏈的系統(tǒng)化與整合就是一件很容易的事了。通過對上下游的系統(tǒng)化，就形成了一個完善的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。在這個生態(tài)系統(tǒng)里，各企業(yè)之間相互分工與合作，各自承擔所對應的責任何權益，彼此之間形成了緊密的伙伴關系。這是商業(yè)模式競爭的最高境界，做為這個價值鏈的“鏈主”，一方面擁有最高的地位和權威；另一方面，也須承擔更大的責任和義務，不斷地致力于改善優(yōu)化價值鏈，以實現(xiàn)低成本、低風險、高回報。未來商業(yè)的競爭已經(jīng)不可能再是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是鏈主和鏈主之間的較量，是更大概念的“團隊”競爭。這是必然趨勢。

革命性創(chuàng)新，絞殺式盈利，裂變式復制，一體化整合為筆者總結出來的商業(yè)模式創(chuàng)新的四大核心構成要素，這四要素之間相互關聯(lián)，互為作用，缺一不可。