被投訴的培訓(xùn)

營銷副總王大力憋了一肚子氣，陰沉著臉，坐在總經(jīng)理王明的對面。他帶著怒腔：“人力資源部的那個(gè)張明水也是太囂張了，一句招呼都沒打，就把我這個(gè)營銷副總、還有我下面那四個(gè)大區(qū)經(jīng)理都給通報(bào)批評(píng)了。不就是沒去上課嘛，屁大個(gè)事情也通報(bào)，除了干這個(gè)，就不能干點(diǎn)別的？！”

王總皺著眉頭，輕聲地訓(xùn)斥道：“人家張總也是按制度辦，也不是故意找你茬，你這話說的就有點(diǎn)過了?！?span style="PADDING-BOTTOM: 0px; MARGIN: 0px; PADDING-LEFT: 0px; PADDING-RIGHT: 0px; PADDING-TOP: 0px" lang="EN-US">

“可他那安排的培訓(xùn)，是一點(diǎn)效果都沒有?。∷晕蚁旅娴娜瞬挪蝗サ?！”王大力還是余怒未消。

“培訓(xùn)怎么會(huì)沒有效果呢？”王總反問道。

“他那個(gè)《非財(cái)務(wù)專業(yè)的財(cái)務(wù)管理》的課程，大區(qū)經(jīng)理沒幾個(gè)日常工作用得著？大區(qū)經(jīng)理李詠，他親口告訴我去年在公司就學(xué)過這門課了；那個(gè)馮濤，人家還是去年的MBA畢業(yè)，用得著學(xué)這個(gè)東西，這課對他來說，太簡單了！”王大力這可是逮了個(gè)機(jī)會(huì)，一股腦兒的把問題全都倒了出來。

王總沉默了，聯(lián)想到制造總監(jiān)馬威也曾經(jīng)幾次反映人力資源部組織的新員工培訓(xùn)沒有效果，導(dǎo)致生產(chǎn)經(jīng)常出現(xiàn)新人作業(yè)不良。再加上，前兩天，王總自己也收到了部分員工拿著學(xué)歷教育的培訓(xùn)費(fèi)用要求公司按制度報(bào)銷，學(xué)的專業(yè)都是對工作沒有任何幫助的哲學(xué)、政治?？磥?，人力資源部的培訓(xùn)管理的確有問題！

企業(yè)培訓(xùn)管理，是一項(xiàng)非常重要的工作，它承擔(dān)了組織內(nèi)部人才培養(yǎng)任務(wù)。然而，和上面的案例一樣，企業(yè)在培訓(xùn)管理上都或多或少存在一些問題。通常，企業(yè)員工覺得培訓(xùn)效果不佳時(shí)，并不只是我們的課程有問題，根本原因是我們的培訓(xùn)管理出了問題。

正確認(rèn)識(shí)企業(yè)培訓(xùn)的目的

一說起企業(yè)培訓(xùn)的目的，我們就會(huì)立即理解為培訓(xùn)的價(jià)值：如提升員工工作效率效益，為公司培養(yǎng)人才，滿足員工個(gè)人的發(fā)展需要等。這顯然是混淆了培訓(xùn)的目的與價(jià)值，只有達(dá)成培訓(xùn)目的后才能實(shí)現(xiàn)上面所說的培訓(xùn)價(jià)值；也有人簡單地把培訓(xùn)理解為單個(gè)的課程，培訓(xùn)的目的也就是課程的目的，培訓(xùn)的目的就成了課程設(shè)置的目標(biāo)，能夠掌握和運(yùn)用課程的知識(shí)等。事實(shí)上，企業(yè)的培訓(xùn)管理對象不僅僅是單個(gè)的課程，更是一個(gè)系統(tǒng)課程體系，當(dāng)然還包括我們的講師、 教材、培訓(xùn)實(shí)施等一系列工作內(nèi)容。

所以，企業(yè)培訓(xùn)的目的不是指培訓(xùn)課程的目的。單個(gè)培訓(xùn)課程要達(dá)到的目的是指課程實(shí)施后要達(dá)到的效果。通常通過開課前設(shè)置課程目標(biāo)或收益；培訓(xùn)完畢后，用四級(jí)效果評(píng)估檢驗(yàn)：反應(yīng)層、學(xué)習(xí)層、行為層、效果層來檢驗(yàn)培訓(xùn)目標(biāo)是否達(dá)成（圖1）。

事實(shí)上，企業(yè)培訓(xùn)的目的就是企業(yè)培訓(xùn)管理的目的。如果只有培訓(xùn)，而沒有對培訓(xùn)進(jìn)行管理，那么肯定無法保證單個(gè)培訓(xùn)的效果。培訓(xùn)管理目的是通過彌補(bǔ)員工個(gè)人能力差距來滿足組織、部門及崗位現(xiàn)在與將來工作開展所需要的人力資源數(shù)量與質(zhì)量。

所以，企業(yè)培訓(xùn)的目的是為了彌補(bǔ)組織所要求的能力、部門及崗位所要求的能力與員工能力現(xiàn)狀的差距，來滿足組織對人力資源數(shù)量與質(zhì)量的需求。例如，A公司需要20名熟練掌握公司產(chǎn)品知識(shí)、銷售政策、銷售技巧的營業(yè)代表。目前只有5名只掌握公司產(chǎn)品知識(shí)、銷售政策的老代表，15名只掌握銷售技巧的新聘的代表。那么，企業(yè)必須通過培訓(xùn)管理，彌補(bǔ)5名老銷售代表的銷售技巧， 15名新代表需彌補(bǔ)產(chǎn)品知識(shí)與銷售政策。

所以，如果人力資源從業(yè)者不能意識(shí)到人力資源管理中的培訓(xùn)管理是要實(shí)現(xiàn)彌補(bǔ)員工個(gè)人能力差距這一目的的話，那么，單純的為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，恐怕難免出現(xiàn)上面案例中的問題。

能力矩陣與企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃

能力是指員工勝任工作所需要的知識(shí)、技能等綜合素質(zhì)。要想用培訓(xùn)來彌補(bǔ)員工的能力差距，首先就得搞清楚員工開展工作需要什么樣的能力？需要的能力要達(dá)到什么程度？員工實(shí)際能力與目標(biāo)能力水平的差距。

能力矩陣是一種員工能力差距評(píng)估的工具，它通過界定員工在組織、部門及崗位上開展工作所需要的目標(biāo)知識(shí)、技能水平后，評(píng)估員工實(shí)際能力與目標(biāo)能力的三種差距：未具備、需提升、已達(dá)標(biāo)。

員工開展工作所需要的能力來源于兩個(gè)維度：一是組織要求員工具備的行業(yè)知識(shí)與技能、公司通用的能力（如公司的產(chǎn)品知識(shí)、規(guī)章制度等）；二是員工所在部門要求的公共知識(shí)與技能、具體崗位職責(zé)開展所需要的各項(xiàng)知識(shí)與技能。

知道了員工勝任工作需要什么樣的能力，還需要界定員工所需能力的水平層次：了解、熟悉、掌握，這是逐級(jí)遞進(jìn)的、對能力的要求程度。

接下來，評(píng)估員工實(shí)際能力與目標(biāo)能力水平的差距，是未具備該項(xiàng)知識(shí)技能，還是需提升、還是已達(dá)標(biāo)。如圖2是能力矩陣的思維導(dǎo)圖，可以幫助我們理解這一工具。

備注：紅色表示未具備；黃色表示需提升；綠色表示已達(dá)標(biāo)

由表1可知：該部門員工李詠勝任工作只需要掌握兩項(xiàng)能力BC，其中能力B尚未具備，能力C已達(dá)標(biāo)；孟非需要掌握三項(xiàng)能力ACD，其中能力BC已達(dá)標(biāo)，能力A需提升；馮濤需要掌握1項(xiàng)能力B，且該能力未具備。

通過能力矩陣，我們很容易得知每項(xiàng)能力的發(fā)展需求人數(shù)（如表2），能力CD發(fā)展需求人數(shù)為0；能力A發(fā)展需求人數(shù)為1；能力B發(fā)展需求為2；同時(shí)，我們也很容易得到每個(gè)員工的能力發(fā)展需求——李詠與馮濤需要發(fā)展能力B、孟飛需要發(fā)展能力A。根據(jù)能力的發(fā)展需求與人數(shù)，我們就很容易制定培訓(xùn)計(jì)劃。

企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃主要包括：教材與教練的開發(fā)計(jì)劃、培訓(xùn)實(shí)施計(jì)劃。其中教材與教練開發(fā)計(jì)劃必須明確能力發(fā)展所需知識(shí)技能的教材名稱、教材大綱、編寫人、課程對應(yīng)的教練、開發(fā)起止時(shí)間、費(fèi)用預(yù)算等要素；培訓(xùn)實(shí)施計(jì)劃必須明確教材名稱、教練、受訓(xùn)學(xué)員、時(shí)間安排、費(fèi)用預(yù)算。企業(yè)培訓(xùn)得先根據(jù)各項(xiàng)能力發(fā)展的需求開發(fā)教材與教練，然后再根據(jù)能力需求的人數(shù)制定培訓(xùn)實(shí)施計(jì)劃；員工個(gè)人則可根據(jù)能力發(fā)展的需求優(yōu)先制訂自己的學(xué)習(xí)計(jì)劃。

用能力矩陣來制定企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃

首先，組織各個(gè)部門負(fù)責(zé)人分析出本部門員工需要的能力。從組織層面、部門及崗位層面開展知識(shí)、技能的能力要點(diǎn)提煉。組織層面的考慮的是通用的行業(yè)、公司知識(shí)技能要求，組織能力由人力資源部提煉；部門及崗位層面考慮的是部門通用的知識(shí)技能要求與部門內(nèi)各崗位的專業(yè)知識(shí)技能要求，由部門負(fù)責(zé)人提煉?？紤]到后續(xù)員工培訓(xùn)的課時(shí)要求，各部門負(fù)責(zé)人在提煉每個(gè)知識(shí)技能要點(diǎn)時(shí)，最好設(shè)置1至4個(gè)小時(shí)能夠培訓(xùn)完畢的各項(xiàng)能力。

各部門負(fù)責(zé)人再根據(jù)每個(gè)員工實(shí)際工作開展的需要，把組織、部門及崗位各項(xiàng)能力分別分配到每個(gè)員工身上。這樣就提煉出本部門員工需要的各項(xiàng)能力了。

其次，確定部門每個(gè)員工所需能力的水平程度。對該項(xiàng)知識(shí)、技能的水平程度規(guī)定為三個(gè)檔次，即了解、熟悉和掌握。

其中，掌握程度>熟悉程度>了解程度。由各部門負(fù)責(zé)人根據(jù)每個(gè)員工實(shí)際工作開展需要，確定每個(gè)員工在各項(xiàng)能力要求上的水平程度。

接下來，由部門負(fù)責(zé)人根據(jù)員工實(shí)際工作表現(xiàn)來評(píng)估起實(shí)際能力水平與所需要的目標(biāo)能力水平的差距。人力資源部把對該項(xiàng)知識(shí)、技能差距分析也規(guī)定為三個(gè)檔次，即未具備、需提升和已達(dá)標(biāo)。

再次，用一個(gè)矩陣表，把部門員工能力的差距呈現(xiàn)出來：表格左邊是組織的各項(xiàng)能力、部門及崗位的各項(xiàng)能力；表格右邊是員工的姓名、以及每位員工需要的能力及水平、實(shí)際能力與目標(biāo)能力的差距檔次。

最后，根據(jù)能力的發(fā)展需求與人數(shù)，我們制定出能力提升所需要的培訓(xùn)教材與教練的開發(fā)計(jì)劃、培訓(xùn)實(shí)施計(jì)劃。其中教材與教練開發(fā)計(jì)劃必須明確能力發(fā)展所需知識(shí)技能的教材名稱、教材大綱、編寫人、課程對應(yīng)的教練、開發(fā)起止時(shí)間、費(fèi)用預(yù)算等要素；培訓(xùn)實(shí)施計(jì)劃必須明確教材名稱、教練、受訓(xùn)學(xué)員、時(shí)間安排、費(fèi)用預(yù)算。企業(yè)培訓(xùn)得先根據(jù)各項(xiàng)能力發(fā)展的需求開發(fā)教材與教練，然后再根據(jù)能力需求的人數(shù)制定培訓(xùn)實(shí)施計(jì)劃；員工個(gè)人則可根據(jù)能力發(fā)展的需求優(yōu)先制訂自己的學(xué)習(xí)計(jì)劃。

用能力矩陣來考核培訓(xùn)管理的結(jié)果

我們知道，現(xiàn)在企業(yè)的競爭就是核心能力的競爭。所以，對于員工個(gè)人來講，要持續(xù)保持學(xué)習(xí)的動(dòng)力，才能不斷強(qiáng)化個(gè)人的核心能力；對于部門來講，管理者必須指導(dǎo)與培養(yǎng)下屬，來提升部門團(tuán)隊(duì)成員的能力。

今天的企業(yè)都非常重視通過培訓(xùn)來提升員工能力的提升，同時(shí)，也加大了能力提升的考核力度。-

事實(shí)上，能力矩陣除了可以用來評(píng)估員工能力差距外，其實(shí)還可以用來考核能力提升的結(jié)果。

我們就可以用三個(gè)指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)對能力提升的考核管理：

①各項(xiàng)能力的達(dá)標(biāo)率

②員工個(gè)人能力的達(dá)標(biāo)率

③部門能力的達(dá)標(biāo)率

其中，各項(xiàng)能力達(dá)標(biāo)率關(guān)注組織各項(xiàng)能力提升的結(jié)果；員工個(gè)人能力的達(dá)標(biāo)率關(guān)注員工的個(gè)人能力發(fā)展結(jié)果；部門能力達(dá)標(biāo)率關(guān)注團(tuán)隊(duì)整體能力提升結(jié)果。

各項(xiàng)能力的達(dá)標(biāo)率計(jì)算公式：（該項(xiàng)能力已達(dá)標(biāo)人數(shù)/該項(xiàng)能力部門需求總?cè)藬?shù)）*100%。該項(xiàng)能力已達(dá)標(biāo)人數(shù)就是能力矩陣表中該能力橫向?qū)?yīng)的綠色框個(gè)數(shù)；該項(xiàng)能力部門需求總?cè)藬?shù)是矩陣表中總顏色框的個(gè)數(shù)。

員工能力達(dá)標(biāo)率計(jì)算公式：（員工已達(dá)標(biāo)能力的個(gè)數(shù)/員工需求能力的個(gè)數(shù)）*100%。已達(dá)標(biāo)能力個(gè)數(shù)就是能力矩陣表中員工姓名下面綠色框的個(gè)數(shù)；員工需求能力的個(gè)數(shù)是矩陣表中員工姓名下面總顏色框的個(gè)數(shù)。

部門能力達(dá)標(biāo)率=各個(gè)員工能力達(dá)標(biāo)率的加權(quán)平均值。因?yàn)椴块T每位員工能力的提升都很重要，這樣的考核可以加強(qiáng)管理者對每個(gè)員工能力提升的力度，一旦某個(gè)員工能力達(dá)標(biāo)率低，管理者承擔(dān)的部門能力達(dá)標(biāo)率得分也低下來。

那么，如何計(jì)算這些指標(biāo)呢？

在能力矩陣中橫向欄中加入每項(xiàng)能力在部門的需求人數(shù)（即為橫向的總顏色框的個(gè)數(shù)）、每項(xiàng)能力已達(dá)標(biāo)人數(shù)（即為該橫向欄中綠色框的個(gè)數(shù)）；縱向欄里可直接算出每個(gè)員工個(gè)人能力達(dá)標(biāo)率，等于綠色框個(gè)數(shù)除以總顏色框個(gè)數(shù)（如表2）。

表2 某公司營銷部員工能力矩陣考核示例

備注：紅色表示未具備；黃色表示需提升；綠色表示已達(dá)標(biāo)

由此可見，能力矩陣這一工具的功能確實(shí)強(qiáng)大，它既可以用來評(píng)估員工的能力差距，又可以用來考核部門及員工的能力提升結(jié)果，是人力資源管理者在實(shí)施培訓(xùn)管理過程中不可或缺的工具，但是別忘了，工具只是手段，不是目的，培訓(xùn)管理的最終目的還是要實(shí)現(xiàn)：彌補(bǔ)組織所要求的能力、部門及崗位所要求的能力與員工能力現(xiàn)狀的差距，滿足組織對人力資源數(shù)量與質(zhì)量的需求。