戴爾這樣一個(gè)傳奇的與眾不同的公司，除了開創(chuàng)了革命性的直銷模式外，還在員工管理上探索出一套更有價(jià)值的理念和體系。

戴爾公司(Dell Computer)是一家總部位于美國德克薩斯州朗德羅克的世界五百強(qiáng)企業(yè)。創(chuàng)立之初公司的名稱是PCs Limited，1987年改為現(xiàn)在的名字。戴爾以生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、銷售家用以及辦公室電腦而聞名，不過它同時(shí)也涉足高端電腦市場，生產(chǎn)與銷售服務(wù)器、數(shù)據(jù)儲(chǔ)存設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等。戴爾的其他產(chǎn)品還包括了PDA、軟件、打印機(jī)等電腦周邊產(chǎn)品。

　　戴爾公司作為全球知名的電腦電腦設(shè)備制造商，但與其他品牌不同的是，它一直堅(jiān)持只直銷的方式打市場，并且取得了成功，因而也成為不少企業(yè)模仿的對(duì)象。

　　公司創(chuàng)始人邁克爾-戴爾發(fā)明了一種全世界都想模仿的商業(yè)模式，然而，許多年過去之后，幾乎沒有一個(gè)效仿成功的例子。

　　對(duì)戴爾成功的原因，他本人有許多可以回答。許多出版物都有如何學(xué)習(xí)戴爾絕佳商業(yè)模式，如何實(shí)現(xiàn)直銷，如何實(shí)現(xiàn)PC預(yù)訂的內(nèi)容。討論電子商務(wù)的會(huì)議也幾乎每次會(huì)提及戴爾的有效供應(yīng)鏈，會(huì)羨慕戴爾微乎其微的庫存積壓。梅塔、通用汽車等傳統(tǒng)制造業(yè)的巨頭頻頻前往奧斯汀、德克瑟斯向戴爾學(xué)習(xí)企業(yè)適應(yīng)新形勢轉(zhuǎn)換的圣經(jīng)。邁克爾-戴爾是繼通用電器的韋爾奇之后另一位獨(dú)樹一幟地將PC機(jī)業(yè)務(wù)變成利潤之源的經(jīng)理人。

　　現(xiàn)在，最艱難的時(shí)刻來臨時(shí)，戴爾最著名的零庫存模式要經(jīng)受最嚴(yán)厲的考驗(yàn)了。不過，到目前為止，戴爾的表現(xiàn)仍然很好：4月5日，戴爾宣布不會(huì)像同業(yè)者一樣降低最近一個(gè)季度的贏利預(yù)期，那些曾經(jīng)效仿戴爾模式的公司如今都怎樣呢?是否都別來無恙呢?這是很難回答的問題，因?yàn)榇蟛糠忠严暷溘E了。 

　　更重要的是，這樣一個(gè)傳奇的與眾不同的公司，除了開創(chuàng)了革命性的直銷模式外，還在員工管理上探索出一套更有價(jià)值的理念和體系。 

　　戴爾在培訓(xùn)管理方面的核心內(nèi)容是將重點(diǎn)放在員工的發(fā)展計(jì)劃上，并創(chuàng)造性地構(gòu)建了“70-20-10”員工發(fā)展體系。戴爾的學(xué)習(xí)與發(fā)展都是基于“70-20-10”的原則制定的。

　　全球電腦直銷公司——戴爾有許多值得其他企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒的培訓(xùn)方法，比如其獨(dú)創(chuàng)的著名的“太太式培訓(xùn)”，以及“70-20-10”式員工學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃等。戴爾認(rèn)為，想要做得更好，不能僅僅注重商業(yè)結(jié)果，而是要不斷培育和發(fā)展知識(shí)型員工，尤其是在經(jīng)濟(jì)不景氣的大環(huán)境中，這才是解決危機(jī)的最好辦法。 

　　培訓(xùn)理念：不要粉飾太平

　　通常戴爾在面試新員工時(shí)，第一件事就是了解他們處理信息的方法，比如他們能以商業(yè)觀點(diǎn)思考并確實(shí)了解現(xiàn)實(shí)社會(huì)的商業(yè)策略嗎?他們對(duì)成功的定義是什么?他們對(duì)戴爾公司的策略知道多少?然后，負(fù)責(zé)招聘的戴爾方面的人員會(huì)故意反對(duì)他們的意見，原因是戴爾想知道他們是否具有強(qiáng)烈質(zhì)疑的能力，并且愿意為自己的看法辯護(hù)。

　　之所以看重員工的質(zhì)疑能力，是因?yàn)榇鳡栃枰氖菍?duì)自己能力有足夠信心并且堅(jiān)持自己信念的人，而不是一味保持表面和諧、避免沖突的員工。具體到公司對(duì)員工的培訓(xùn)理念上，就是“不要粉飾太平”，意思是說：不要試圖把不好的事情加以美化，問題遲早會(huì)出現(xiàn)，直接面對(duì)最好。

事實(shí)上，從新員工培訓(xùn)開始，這種“自我批判”的精神就已深植于戴爾的文化中。通過培訓(xùn)，戴爾將隨時(shí)質(zhì)疑自己，隨時(shí)尋找改進(jìn)事物方法的態(tài)度灌輸?shù)矫總€(gè)新員工當(dāng)中。戴爾試著由上至下建立起這樣的行為模式，聘用具有開放觀念的人員，并把他們培育為領(lǐng)導(dǎo)者。公司要求，這些人在犯錯(cuò)的時(shí)候必須能夠接受他人公開的反對(duì)或糾正，以促進(jìn)公開的辯論，鼓勵(lì)理性的“能人治理制度”。 

　　與此相應(yīng)，戴爾盡量避免對(duì)自己的成就過度自傲。如果戴爾開始覺得自己功成名就，便會(huì)把自己推入他人的光芒之下，終將黯然失色。為此，公司出現(xiàn)問題后，都會(huì)以積極的態(tài)度正面迎接問題，而不否認(rèn)問題存在，從不找借口搪塞。戴爾試著用這種斬釘截鐵的態(tài)度去面對(duì)所有錯(cuò)誤，坦白承認(rèn)：“公司遇到問題了，必須進(jìn)行修正。”戴爾很清楚，如果自己不這么做，別人這樣做了，成功就會(huì)屬于別人。

　　員工發(fā)展框架：“70-20-10”

　　戴爾在培訓(xùn)管理方面的核心內(nèi)容是將重點(diǎn)放在員工的發(fā)展計(jì)劃上。公司有一個(gè)名為“70-20-10”的員工發(fā)展框架，在這個(gè)體系中，他們會(huì)集中70%的員工通過工作經(jīng)驗(yàn)來不斷學(xué)習(xí)和提高，20%的員工通過輔導(dǎo)和指導(dǎo)提高自身，而另外10%的員工則進(jìn)行正規(guī)學(xué)習(xí)計(jì)劃。根據(jù)這一模型，10%的雇員的學(xué)習(xí)重點(diǎn)是在正式的課堂。他們的正規(guī)培訓(xùn)課程包括基本技能的培訓(xùn)和管理能力的培訓(xùn)，而重點(diǎn)放在領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)上。另有20%的雇員的學(xué)習(xí)重點(diǎn)是接觸不同領(lǐng)域的人和事，做跨領(lǐng)域的項(xiàng)目，比如鼓勵(lì)員工參與BPI(業(yè)務(wù)流程再造);或者在公司內(nèi)部不同部門尋找不同的教練。其余70%的員工則是在工作的過程中，學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)再造的機(jī)會(huì)。

　　戴爾的學(xué)習(xí)與發(fā)展都是基于“70-20-10”的原則制定的。另外，該原則還應(yīng)用到戴爾的績效管理、招聘等其他人力資源發(fā)展的領(lǐng)域當(dāng)中。

　　工作中學(xué)習(xí)

　　戴爾中國員工不斷地接受各種課程的培訓(xùn)。每一年，戴爾中國的員工都要接受人均50小時(shí)的培訓(xùn)和教育，獲益于多種多樣的職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)課程。這些課程內(nèi)容廣泛，既包括工作所需的專業(yè)/技術(shù)培訓(xùn)，也包括溝通技巧和管理能力的培訓(xùn)?，F(xiàn)任戴爾大中華區(qū)市場總監(jiān)孫偉倫介紹說，戴爾十分重視“工作中學(xué)習(xí)”。每個(gè)月都有學(xué)習(xí)的項(xiàng)目，可以給員工兩天假去學(xué)習(xí)。“你可以任意自己挑課程，要去學(xué)習(xí)不用請(qǐng)假，跟你的經(jīng)理說一下就可以。”這種培訓(xùn)的課程分為兩種形式，一種是E-learning形式的網(wǎng)上學(xué)習(xí)，一種是面對(duì)面的課程講授。

以戴爾對(duì)銷售人員的培訓(xùn)為例。戴爾對(duì)公司銷售人員采取的是“太太式培訓(xùn)”。所謂“太太式培訓(xùn)”就是把銷售經(jīng)理比喻為銷售新人的“太太”，銷售經(jīng)理像太太一樣不斷地在新人耳邊嘮叨、鼓勵(lì)，讓新人形成長期的良好銷售習(xí)慣，從而讓銷售培訓(xùn)最終發(fā)揮作用。培訓(xùn)由培訓(xùn)經(jīng)理和銷售經(jīng)理一起完成。銷售新人不僅向直線經(jīng)理匯報(bào)，還要向培訓(xùn)經(jīng)理匯報(bào)。培訓(xùn)經(jīng)理承擔(dān)技能培訓(xùn)和跟蹤、考核職能，負(fù)責(zé)每周給銷售新人排名，并用E-mail把排名情況通知他們。銷售經(jīng)理承擔(dān)教練和管理職能，通過新人的最終執(zhí)行，達(dá)到提高業(yè)績的目的。先是為期三周的集中培訓(xùn)，由專家講解銷售的過程和技巧，邀請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員來分享經(jīng)驗(yàn)。然后每周末召開會(huì)議，銷售經(jīng)理與培訓(xùn)經(jīng)理都參加，檢查新人上周進(jìn)度，討論分享工作心得，分析新的銷售機(jī)會(huì)，制定下周的銷售計(jì)劃。銷售經(jīng)理與培訓(xùn)經(jīng)理、新人們一起討論新人的成長、下一步的走向，最終，“太太”在工作中能夠自覺指導(dǎo)新人運(yùn)用銷售技巧，及時(shí)鼓勵(lì)新人、有效管理新人。

　　“太太式培訓(xùn)”的效果非常驚人，用數(shù)字可以說明：戴爾銷售代表每季度平均銷售額是80萬美元，沒有“太太式培訓(xùn)”的時(shí)候，新人第一季度平均銷售額為20萬美元，經(jīng)過這樣培訓(xùn)，新人在第一季度的平均銷售額達(dá)到56萬美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于以前銷售新人20萬美元的銷售額。

　　發(fā)展知識(shí)型員工

　　近年來，戴爾中國的業(yè)務(wù)和市場不斷擴(kuò)大。為滿足業(yè)務(wù)顯著增加而帶來的對(duì)人才的大量需求，10年來戴爾的人才庫也有了明顯增加和儲(chǔ)備。截至目前，戴爾中國員工數(shù)量已增加到6000多人，是1998年的18倍。同時(shí)，戴爾不斷擴(kuò)展其中國設(shè)計(jì)中心的規(guī)模，增加了200個(gè)新的職位，使該中心的總?cè)藬?shù)達(dá)到600名，成為戴爾在美國以外最大的設(shè)計(jì)中心。僅僅在過去的一年里，為確保能夠提供卓越的客戶體驗(yàn)，戴爾中國的技術(shù)支持和客戶服務(wù)的員工就幾乎翻了一番。

　　戴爾管理層認(rèn)為，經(jīng)過聘用外部以及開發(fā)內(nèi)部現(xiàn)有人才，可以填補(bǔ)組織中的人才缺口。在戴爾，人力資源管理方面有一個(gè)員工內(nèi)部推薦計(jì)劃，即所謂的“租友”，事實(shí)上許多員工都成功地推薦了自己的朋友來戴爾工作。 

　　作為戴爾公司的成功文化，也就是在外人眼里看來是信念與價(jià)值觀之類的結(jié)論，被稱之為“戴爾精神”。戴爾精神包含4個(gè)方面：戴爾團(tuán)隊(duì)、直接關(guān)系、全球公民和勝利。戴爾認(rèn)為很重要的是它的雇員和潛在的候選者都要了解“戴爾精神”。與此同時(shí)，公司的重點(diǎn)仍然是人的發(fā)展，而不只是提供有競爭力的獎(jiǎng)勵(lì)制度。

溫馨提示：

⑴摘自實(shí)戰(zhàn)紅色管理創(chuàng)始人孫軍正老師培訓(xùn)課堂經(jīng)典案例。孫老師根據(jù)多年的管理及培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，將紅色精神與西方管理巧妙結(jié)合，將理論性、實(shí)踐性與趣味性相結(jié)合，講解深入淺出，演繹通俗易懂。

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