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導(dǎo)讀

當(dāng)今世界許多領(lǐng)導(dǎo)者的成功，其實(shí)正是來自于其權(quán)威性所面臨的挑戰(zhàn)。喬布斯被趕離蘋果公司后的蛻變和生華，也正源于對(duì)挑戰(zhàn)的寬容。如今，在向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中的中國(guó)，如果管理者還把持著科層制的一套管理風(fēng)格不放，那就要好好聽聽“組織情商之父”史蒂文·斯坦的忠告了。

中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者正處在大淘汰的前夜。

因?yàn)閭鹘y(tǒng)的中國(guó)式管理模式，其領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格更適合科層制，但如今的企業(yè)隨著用戶需求的多變和碎片化，需要向越來越扁平化、柔性化的組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型，否則企業(yè)將難以生存。但這個(gè)轉(zhuǎn)型過程中，組織內(nèi)的人與人關(guān)系，也越來越從縱向的身份隸屬關(guān)系，向橫向的平等和合作關(guān)系轉(zhuǎn)化。

這對(duì)很多管理者固有的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格構(gòu)成了重大挑戰(zhàn)，淘汰也在加劇。那么，從組織情商科學(xué)的角度來看，領(lǐng)導(dǎo)者具體該如何做，才能完成領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型？讓我們聽聽“組織情商之父”史蒂文·斯坦先生的對(duì)此有怎樣的建議和體會(huì)。

怎樣的情商特質(zhì)易失敗？

《中外管理》：?jiǎn)T工從“受控制”狀態(tài)到“失控”狀態(tài)，您認(rèn)為這個(gè)過程對(duì)管理者的哪些方面構(gòu)成了考驗(yàn)？

史蒂文·斯坦：從傳統(tǒng)的層級(jí)管理風(fēng)格轉(zhuǎn)變到合作式管理風(fēng)格，無論對(duì)于管理者還是對(duì)于員工，都十分有挑戰(zhàn)性。

對(duì)于高管而言，總會(huì)害怕放權(quán)，這通常與信任有關(guān)。相信別人知道怎么做和什么時(shí)候做對(duì)的事，確實(shí)不容易。許多傳統(tǒng)管理者害怕放權(quán)后員工不干活、開小差，或者該做的事不去做了。如果管理者采取的是放任自流的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，那么這種事情就會(huì)發(fā)生。

給員工松綁確實(shí)有一些風(fēng)險(xiǎn)，在組織層面和個(gè)人層面上都對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者提出了挑戰(zhàn)。在組織層面上，必須建立相應(yīng)的規(guī)章制度來保證員工在正確的時(shí)間框架內(nèi)做該干的事。在個(gè)人層面，領(lǐng)導(dǎo)者必須愿意放手，信任但是要核查。

員工需要得到明確的目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的工具和支持。如果得不到恰當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)，他們就可能置組織所需于不顧，變得散漫，這也正是管理者害怕看到的。

《中外管理》：在這種轉(zhuǎn)型過程中，具有何種情商特質(zhì)的管理者更容易被淘汰？又有什么情商特質(zhì)的管理者，在這種轉(zhuǎn)型中更有優(yōu)勢(shì)？

史蒂文·斯坦：在這種領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型過程中，需要管理者具備一系列的情商技能，缺乏其中的任何一種都會(huì)增加失敗的風(fēng)險(xiǎn)。其中，不能有效控制沖動(dòng)的管理者可能是最先被淘汰的。因?yàn)樘^沖動(dòng)，會(huì)使他很難耐心地應(yīng)對(duì)這種變化所帶來的試錯(cuò)和波折。

要想成功地完成組織風(fēng)格的轉(zhuǎn)型，管理者需要具備良好的自我察覺、人際關(guān)系、壓力管理、靈活性和樂觀精神等情商素質(zhì)。良好的自我察覺賦予你了解自身優(yōu)勢(shì)和不足的能力，這會(huì)提升你知?jiǎng)又沟某晒β省]有一個(gè)管理者具備他的下屬們所擁有的所有技能。所以，在這個(gè)階段，管理者放棄無謂的自尊自大，注意傾聽他人是非常重要的。

領(lǐng)導(dǎo)者也需要良好的人際關(guān)系技能。這將幫助你獲得員工對(duì)你即將推行的變革的認(rèn)同。員工通常害怕變化，以及變化將給他們工作帶來的影響。你的人際關(guān)系技能將使你能夠不帶威脅地將變化的信息傳達(dá)給員工。同時(shí)，這種變化會(huì)令人緊張，而且很可能會(huì)出不少錯(cuò)，所以，壓力管理技能也同樣重要，它會(huì)幫助你順應(yīng)變革中的跌宕起伏。

靈活性也非常重要。不靈活的高管們不能完成所需的轉(zhuǎn)型，因?yàn)樗麄兞?xí)慣于固守舊習(xí)。轉(zhuǎn)型的成功需要良好的靈活性和迎難而上的意愿。樂觀的管理者更容易成功。如果你看世界的眼光是專門尋找什么可能會(huì)出錯(cuò)，那么錯(cuò)誤極有可能就會(huì)發(fā)生。而保持樂觀則能賦予你盯緊目標(biāo)、看到變化所需的能量。

管理轉(zhuǎn)型中的情商支撐

《中外管理》：管理者要適應(yīng)這樣的管理環(huán)境變化，您有哪些具體的組織情商建議？

史蒂文·斯坦：管理者需要去開發(fā)、優(yōu)化這些情商技能。首先要做的是提升自我察覺能力。我們使用EQ-i情商測(cè)評(píng)來為管理者提供一個(gè)關(guān)于他的優(yōu)勢(shì)和不足的準(zhǔn)確造影，隨后我們會(huì)根據(jù)測(cè)評(píng)的結(jié)果，為每個(gè)管理者制定具體的情商提升計(jì)劃。我通常會(huì)建議管理者首先制定出他們希望實(shí)現(xiàn)的變化，把目標(biāo)細(xì)化。他們可以是財(cái)務(wù)目標(biāo)、生產(chǎn)目標(biāo)、創(chuàng)新目標(biāo)等等。爭(zhēng)取到所有高管對(duì)你目標(biāo)的認(rèn)同。接下來你將不得不跟其他所有的管理者溝通你的這些目標(biāo)，一對(duì)一地溝通或者開小會(huì)。在這個(gè)時(shí)候，你有可能需要就某些目標(biāo)進(jìn)行談判，讓其他管理者感到自己參與了目標(biāo)的制定。

管理者應(yīng)該保持靈活性，因?yàn)檫@種變化會(huì)帶來許多挑戰(zhàn)。如果正在經(jīng)歷這種變化的管理者能有一個(gè)來自組織外部的值得信賴的教練或顧問與他討論這個(gè)過程，將是十分有幫助的。在你實(shí)施這些組織內(nèi)部的轉(zhuǎn)型時(shí)，你需要有一個(gè)客觀的聲音來不時(shí)查驗(yàn)?zāi)愕母惺芎腕w驗(yàn)。

《中外管理》：您認(rèn)為在這種領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型中，員工自身是否也需要做情商方面的調(diào)整？具體該怎樣調(diào)整？

史蒂文·斯坦：在適應(yīng)變化方面，終會(huì)有一些員工比另一些做得更好些。已經(jīng)習(xí)慣于某種工作方式的長(zhǎng)期員工，面臨的挑戰(zhàn)可能會(huì)最大。年輕的員工更可能適應(yīng)得快些。在對(duì)自己的工作擁有更大自由度的同時(shí)，更多的壓力也會(huì)隨之而來。雖然現(xiàn)在你對(duì)如何完成你的工作有了更多的選擇，但要記住，完成工作的時(shí)間表并沒有變化，而且出色完成工作的壓力現(xiàn)在是在員工身上了。

具體來說，員工將需要更高的壓力管理能力，以及良好的溝通技能，特別是堅(jiān)定果斷的能力，還要讓他們的老板知道他們的工作進(jìn)展如何、遇到了什么樣的阻力。靈活性對(duì)轉(zhuǎn)型中的員工也同樣重要，因?yàn)樗麄冃枰m應(yīng)新的工作氛圍。

喬布斯是最好的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型樣板

《中外管理》：美國(guó)的管理者是否經(jīng)歷過這樣的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型階段？

史蒂文·斯坦：在美國(guó)和一些其他國(guó)家，許多組織已經(jīng)經(jīng)歷了這樣的變革。在西方，員工更可能會(huì)對(duì)微觀管理風(fēng)格不滿，比如：被事無巨細(xì)地告知如何做他們的工作，以及被不斷地指正。盡管并不是所有的領(lǐng)導(dǎo)者都善于轉(zhuǎn)型，但那些對(duì)轉(zhuǎn)型駕馭得好的管理者，總是無比搶手。許多公司現(xiàn)在都在絞盡腦汁招募那些可以激發(fā)員工動(dòng)力、提高創(chuàng)新力的新型領(lǐng)導(dǎo)者。

現(xiàn)今這個(gè)星球上最具價(jià)值的公司當(dāng)屬蘋果公司了，關(guān)于喬布斯本人和他死后蘋果的變革我們都已經(jīng)聽說了很多。在有關(guān)他生平的書籍中，最有意思的是最近出版的《成為喬布斯》（作者：Schlender和Tetzeli）。書中這樣描述喬布斯在被他自己創(chuàng)建的蘋果掃地出門前，以及他在隨后創(chuàng)立的NeXT公司的管理風(fēng)格：“喬布斯對(duì)插手每件事的那種令人難以容忍的欲望，比如把那兩萬個(gè)決定都要做對(duì)，把每個(gè)人都弄得畏首畏腳。事實(shí)上，在他職業(yè)生涯的這個(gè)階段，喬布斯還不知道如何用一種系統(tǒng)的方法優(yōu)先順位，這種微觀管理風(fēng)格就是一個(gè)明顯的例證?！?/p>

但是，當(dāng)他接管了Pixar公司后，喬布斯從原有的管理團(tuán)隊(duì)那里學(xué)到了不少。在Pixar，他在微觀管理上插手變少的一個(gè)原因是，他以往自己創(chuàng)辦的公司都是在計(jì)算機(jī)軟硬件行業(yè)，而Pixar則是做他幾乎不懂的動(dòng)畫。對(duì)于喬布斯來說，學(xué)會(huì)站到后面，讓有能力的人管理，是一個(gè)重要的學(xué)習(xí)經(jīng)歷。

喬布斯在非常成功的Pixar公司（當(dāng)他重返蘋果時(shí)把它一并收歸了蘋果）的管理風(fēng)格，包含著這樣一個(gè)信條：“雇傭在某些方面比你強(qiáng)的人，同時(shí)還要確保他們?cè)谀惴稿e(cuò)的時(shí)候能給你指出來?！?/p>

在他重返蘋果時(shí)，喬布斯帶給蘋果公司的這種文化變革，現(xiàn)在被認(rèn)為是公司成功的一個(gè)傳奇。因?yàn)樗軌虬岩粋€(gè)走下坡路的公司，通過改造它的文化使之成為當(dāng)今世界上價(jià)值最高的公司。

《中外管理》：目前美國(guó)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀怎樣？以您的觀察，美國(guó)管理者在這種轉(zhuǎn)型方面，有哪些做得好的地方？還有哪些有待改進(jìn)之處？

史蒂文·斯坦：在美國(guó)，管理者領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格轉(zhuǎn)型的結(jié)果也是喜憂參半。我們見過領(lǐng)導(dǎo)者的成功和那些做得非常好的公司，同時(shí)，也見過在困境中掙扎的公司。

做得好的公司，首先是認(rèn)識(shí)到了這些關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)力技能的重要性。他們選擇了最好的領(lǐng)導(dǎo)者或者引進(jìn)了專業(yè)教練，來幫助他們站到更好的領(lǐng)導(dǎo)者地位。他們還在組織內(nèi)部，設(shè)立了高潛質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者（HPLs）項(xiàng)目，給參加者特殊的任務(wù)和挑戰(zhàn)，并支持他們獲取更進(jìn)一步所需的領(lǐng)導(dǎo)力技能。

通常來講，做得好的公司都是有計(jì)劃而且主動(dòng)作為的。做得差的公司則是被動(dòng)的，認(rèn)為他們?nèi)钥梢岳^續(xù)用過去的老辦法來運(yùn)營(yíng)他們的組織。

被挑戰(zhàn)的領(lǐng)導(dǎo)者更易成功！

《中外管理》：中美的文化背景有較大差異，中國(guó)文化受儒家文化的影響較大，更強(qiáng)調(diào)人與人之間的縱向身份關(guān)系，您認(rèn)為在進(jìn)行組織情商的轉(zhuǎn)型時(shí)，有哪些需要特別注意之處？您的建議是什么？

史蒂文·斯坦：中國(guó)公司從儒家文化中的受益，是相信人都是可教的、可以進(jìn)步的，通過個(gè)人和公共的作為，特別是自我修為和自我創(chuàng)造可以實(shí)現(xiàn)圓滿。但儒家?guī)淼奶魬?zhàn)，來自它的這樣一個(gè)信條：超凡入圣者因其道德的純凈而應(yīng)被服從。而在企業(yè)管理中，雖然尊重上級(jí)很重要，但這不意味著他們是正確的。

在當(dāng)今世界里許多領(lǐng)導(dǎo)者的成功，其實(shí)正是來自于其權(quán)威性所面臨的挑戰(zhàn)。

還是舉喬布斯的例子。他當(dāng)初被趕出蘋果，就是因?yàn)樗呐涯娌涣b，置他人于不顧。經(jīng)過了在流放中的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)之后，他變得更善于聽取別人的意見并能認(rèn)真采納，在與別人相處和聽到新想法時(shí)也變得更有耐心。許多將蘋果帶回成功軌道上的偉大創(chuàng)意和方向，都出自與喬布斯共事的高管團(tuán)隊(duì)。在提出建議、帶來新想法、實(shí)施新流程方面，在蘋果公司沒有人因?qū)蛹?jí)而受到限制。