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初建型團(tuán)隊(duì)，就是從無到有全新組建起來的隊(duì)伍，市場、項(xiàng)目剛剛啟動(dòng)，或舊的團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)大波動(dòng)或整體流失的情況下，企業(yè)管理者就需要面對這樣一支“初建型”團(tuán)隊(duì)。由于初建型團(tuán)隊(duì)往往通過短時(shí)間的集中招聘組建，人員背景不一，工作能力還有待考察，最關(guān)鍵的，團(tuán)隊(duì)人員的心態(tài)往往尚不穩(wěn)定，忠誠度和凝聚力較低，嚴(yán)格意義上甚至還稱不上一支“團(tuán)隊(duì)”。管理這樣一支隊(duì)伍，對于企業(yè)和管理者來說，無疑是一大挑戰(zhàn)。這里就由田大超談初建團(tuán)隊(duì)的管理技巧。

一、愿景掌控，細(xì)節(jié)打動(dòng)。

管理初建型團(tuán)隊(duì)的首要一點(diǎn)，是如何管住人員的“心”，團(tuán)隊(duì)初建，成員往往來自四面八方，懷著不同的動(dòng)機(jī)和目標(biāo)，在企業(yè)考察團(tuán)隊(duì)的同時(shí)，每個(gè)人也都在觀察和體驗(yàn)企業(yè)。站在員工的角度，選擇一個(gè)企業(yè)的出發(fā)點(diǎn)無非是獲得基礎(chǔ)的生存保障，并且渴望一個(gè)好的工作環(huán)境，進(jìn)而成為個(gè)人發(fā)展的廣闊平臺(tái)。所以團(tuán)隊(duì)的初建時(shí)期，同時(shí)也是勞資雙方的一個(gè)磨合期，僅僅靠制度、靠約束是難以真正收攏人心的，企業(yè)要想確保團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定和快速融入，就必須從團(tuán)隊(duì)成員的需求角度加以滿足。

除了最基本的薪水保證外，企業(yè)有必要給每個(gè)員工構(gòu)劃一個(gè)值得期待的愿景，畢竟真正的人才，看中的不僅僅是眼前的生存問題，他們更渴望與企業(yè)一道成長、一同發(fā)展，他們更需要的是一個(gè)寬廣的平臺(tái)，或者說是一個(gè)值得為之付出的未來。

愿景的力量是巨大的，能夠超越一切有形、從內(nèi)心深處激發(fā)人的潛能，一支擁有信仰的團(tuán)隊(duì)是無敵的。愿景的樹立，不是靠幾句口號，更不是靠管理者夸夸其談的煽動(dòng)，而是要告訴每一個(gè)員工，我們的企業(yè)要往哪里走、要怎么走、現(xiàn)在走到了哪里，甚至我們的困難和劣勢是什么，要讓員工看到我們已經(jīng)有了一個(gè)明確的計(jì)劃，正在腳踏實(shí)地的行動(dòng)，更要讓團(tuán)隊(duì)看到企業(yè)家的決心和魄力。

愿景的樹立，能夠讓團(tuán)隊(duì)的方向感更加明確，能夠樹立信心。除此之外，在員工初到企業(yè)時(shí)，還應(yīng)注意各種細(xì)節(jié)，在員工還缺乏基本的歸屬感的情況下，細(xì)節(jié)往往直接影響他們對于公司的感受。細(xì)節(jié)是企業(yè)管理水平、組織文化的直觀體現(xiàn)，從管理層的一言一行到每個(gè)基層員工的行為方式，從財(cái)務(wù)管理到食堂宿舍，一個(gè)細(xì)節(jié)往往能獲得顧客和員工的好感，一個(gè)細(xì)節(jié)也足以降低顧客和員工對企業(yè)的信任度，對于剛剛加入公司的新人來講，細(xì)節(jié)的管理尤為重要。

二、抓住骨干，上行下效。

我們說初建型的團(tuán)隊(duì)往往稱其不了“團(tuán)隊(duì)”，因?yàn)槿鄙俜e淀，缺少凝聚，缺少團(tuán)隊(duì)文化。作為管理者來說，為了能使團(tuán)隊(duì)成員的目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)真正達(dá)成一致，為了使每個(gè)人盡快進(jìn)入角色，單依靠若干制度是很難奏效的，而是要通過潛移默化的灌輸，給團(tuán)隊(duì)注入一種精神、一種行為習(xí)慣。

通俗的說，團(tuán)隊(duì)文化就是“老員工”文化，或者說是模仿文化，一級看一級，一級模仿一級。對于沒有老員工的初建型團(tuán)隊(duì)來說，管理者—尤其是核心管理者—就應(yīng)當(dāng)身體力行，用自己的行動(dòng)告訴員工，企業(yè)的行事風(fēng)格是什么樣的。《亮劍》里說，一支部隊(duì)的戰(zhàn)斗意志是由它的首任軍事長官留存下來的，企業(yè)管理也是如此，老總的作風(fēng)，老總的性格，甚至老總的個(gè)人喜好，都會(huì)影響到團(tuán)隊(duì)人員的日常舉動(dòng)。所以，初建型團(tuán)隊(duì)雖然缺少積淀，但同時(shí)也更利于管理者按照希望的方向去加以打造。

除了最高管理者的身體力行外，抓住團(tuán)隊(duì)骨干成員也是管理初建型團(tuán)隊(duì)的一大要點(diǎn)，任何一個(gè)組織里面都存在著若干影響力、輻射力強(qiáng)的骨干力量，他們往往是構(gòu)成團(tuán)隊(duì)的基石。二戰(zhàn)期間，前蘇聯(lián)能夠在極短的時(shí)間內(nèi)迅速集結(jié)兵力，源源不斷的輸往前線，其中一個(gè)秘訣就在于軍隊(duì)的編制，據(jù)說蘇軍的每一個(gè)團(tuán)、營等戰(zhàn)斗單位，都采取雙長官制(大致是這個(gè)意思)，戰(zhàn)時(shí)部隊(duì)開赴前線，就留下一半的長官在后方迅速組建新隊(duì)伍，有了這些骨干后備軍官力量，招錄的新兵也能盡快被傳授作戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，很快成長為一支具備作戰(zhàn)能力的隊(duì)伍。

這個(gè)例子正好說明了骨干力量對于一直團(tuán)隊(duì)的意義，對企業(yè)來講，這些骨干團(tuán)隊(duì)成員往往就是公司的中層，起承上啟下的紐帶作用，一方面要領(lǐng)會(huì)高層的意圖和目標(biāo)，一方面要組織調(diào)動(dòng)基層人員去不折不扣的執(zhí)行。所以對于初建立的團(tuán)隊(duì)來說，管理號中層就意味著抓住了團(tuán)隊(duì)的框架，就能夠保持團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定和戰(zhàn)斗力。