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胡永富:華為內(nèi)部反思十大內(nèi)耗，別說你的公司沒有！

企業(yè)管理

2016-01-20 4246

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定時(shí)期時(shí)，會(huì)不可避免地沾染上“大公司病”。電信制造領(lǐng)域巨頭華為也不例外，這是華為一位底層員工在10年所寫的華為的十大內(nèi)耗。在過去的四年里，創(chuàng)始人任正非提出華為狼性文化的背后，還要有勇于追趕的烏龜精神和管理組織上的眼鏡蛇特質(zhì)，以此激活華為人的斗志，規(guī)避“大公司病”。四年過去了，華為今日的成績(jī)證明了任正非的努力是多么富有遠(yuǎn)見。今天我們?cè)俅沃販剡@十大內(nèi)耗，是因?yàn)樗褚幻骁R子，能照出公司的管理問題，對(duì)當(dāng)下傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型仍具有十分重大的意義。知恥而后勇，知不足而奮進(jìn)，敢于面對(duì)，勇于變革，才有新生！最近和很多中基層優(yōu)秀人才交流，面對(duì)復(fù)雜低效的現(xiàn)狀，普遍有種無力感。本人和華為各階層，下至販夫走卒，上至皇親貴胄都有著廣泛的接觸，也經(jīng)歷過很多領(lǐng)域和業(yè)務(wù)，相信視角也并非只是管中窺豹。同時(shí)也希望下文不至于引起普遍的反感，或者帶來“不能生雞蛋，憑什么評(píng)價(jià)雞蛋”之類的指責(zé)。無比厚重的部門墻一般產(chǎn)品出了問題，我們都是互相推卸責(zé)任，經(jīng)常最后發(fā)現(xiàn)誰的責(zé)任都不是。要么是客戶沒操作好，要么是環(huán)境不匹配。通信產(chǎn)品非常復(fù)雜，結(jié)合部模糊地帶也很多，推卸掉責(zé)任還是很容易的。還有就是內(nèi)部協(xié)調(diào)起來特別困難，如果不是自己牽頭或者自己部門牽頭負(fù)責(zé)的項(xiàng)目，很難調(diào)動(dòng)得了資源。我們很多主管一般都只提倡自己部門內(nèi)部相互協(xié)作，希望協(xié)作中能給自己組織帶來好績(jī)效，當(dāng)自己部門要協(xié)作外部門時(shí)，就開始推三阻四了。這種自私的假協(xié)作最終帶來內(nèi)外都不協(xié)作。所以整個(gè)華為都在做布郎運(yùn)動(dòng)，這種運(yùn)動(dòng)對(duì)大企業(yè)來說是災(zāi)難性的。肛泰式（膏藥式）管控體系先看些常見的現(xiàn)象：上級(jí)說減少會(huì)議，于是有用沒用的會(huì)議都不讓開了。領(lǐng)導(dǎo)說轉(zhuǎn)測(cè)試三次不通過開發(fā)代表下崗，于是再也沒有轉(zhuǎn)測(cè)試不通過的了。發(fā)文說質(zhì)量和進(jìn)度沖突時(shí)質(zhì)量要第一，于是就有人在項(xiàng)目可以GA了還故意拖幾天，這樣就顯得更重視質(zhì)量了。當(dāng)出現(xiàn)這些做假現(xiàn)象時(shí)，上級(jí)一般都認(rèn)為是因?yàn)榇蠹夷芰μ睿O(jiān)控措施不到位，反正都是員工的錯(cuò)，都是別人的錯(cuò)。于是為了避免做假，又設(shè)定更復(fù)雜的管控措施，增加復(fù)雜的監(jiān)控組織。于是組織越來越復(fù)雜，干活的越來越少，效率越來越低下。退一萬步說就算真是員工能力不行，也應(yīng)該設(shè)計(jì)適配員工能力的組織管理方式，或者去對(duì)員工培養(yǎng)，應(yīng)該通過疏而不是堵的方式解決問題。我們依然停留在19世紀(jì)的管理模式中，總希望通過條條框框這種表象的東西解決系統(tǒng)問題，試圖把管理簡(jiǎn)單化、表面化。對(duì)于復(fù)雜知識(shí)型勞動(dòng)，貼膏藥式管控管理是解決不了問題的，因?yàn)楸澈蟮淖杂啥忍罅?，太?fù)雜了。真正合理的方法：一是搭建平臺(tái)激發(fā)員工，二是建立針對(duì)組織級(jí)的健康審視，一種對(duì)管理和氛圍的促進(jìn)方法，而不是現(xiàn)在對(duì)一些容易被欺騙的指標(biāo)的審視。
不尊重員工的以自我中心世界級(jí)企業(yè)以員工為本，他們把企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展統(tǒng)一起來。他們懂得，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展體現(xiàn)為員工能力的持續(xù)，所以他們特別強(qiáng)調(diào)所謂的預(yù)期管理，即通過投資員工的未來，公司獲得自己的未來。我們的企業(yè)存在的問題就是只注重短期效果，注重人的短期業(yè)績(jī)而不太注重能力的發(fā)展。管理者和員工之間的關(guān)系大多是典型的“績(jī)效導(dǎo)向”，就是“你給我賺更多的錢，我就給你發(fā)更多的錢”，“你不給我賺錢，你就可以走人了”。其實(shí)華為作為民營企業(yè)的翹楚，是具有吸引大家的先天優(yōu)勢(shì)的，一大批厭惡國家壟斷型研究體系、厭惡外企的優(yōu)秀人才，對(duì)華為充滿了熱愛，也有很多人拋棄高福利低勞動(dòng)強(qiáng)度的壟斷企業(yè)和研究所來到曾經(jīng)熱情洋溢的華為。所以只要我們能按部就班地做，虛心真誠地對(duì)待大家，是可以留住很多人才的。但我們?cè)谌瞬诺墓芾砩下浜髣e人一個(gè)時(shí)代，當(dāng)大家都在為尊重人、激發(fā)人、培養(yǎng)人努力奮斗時(shí)，我們還在把員工當(dāng)敵人看，當(dāng)機(jī)器管?！耙暽蠟榈钡墓倭胖髁x我們經(jīng)常看到，為了完成給上級(jí)一個(gè)匯報(bào)膠片，一大幫人持續(xù)鉆研兩三個(gè)月，膠片改了20幾個(gè)版本，一張照片要翻來覆去地考量。為了滿足上級(jí)的一次參觀，把本來做實(shí)驗(yàn)用的地方用來做展臺(tái)，購買大量不增值的東西。真是為了博妃子一笑，不惜大動(dòng)干戈。令人作嘔的馬屁文化凡是領(lǐng)導(dǎo)說的都是正確的，凡是領(lǐng)導(dǎo)支持的大家都需要支持。無人愿意去忤逆領(lǐng)導(dǎo)的意愿，無人愿意和領(lǐng)導(dǎo)深入討論問題，上上下下一片祥和之聲，敢于直言的更是寥若晨星。歷年的成功也強(qiáng)化了這種頌揚(yáng)和靡靡之音。這些“正確”和”成功”最后就導(dǎo)致不可收?qǐng)?，十分難堪。馬屁文化一方面來源于上行下效，一方面也來源于過于剛性的執(zhí)行力。大樹底下寸草不生，大樹雖然多次表示征言納賢，也只不過象征性表示下罷了。馬屁文化導(dǎo)致機(jī)體缺乏自我免疫機(jī)能，從上到下都是一條褲子，當(dāng)褲子非常完美時(shí)可能還能正確前行。但褲子一旦破了，露出屁股丟人也是難免的，因?yàn)闆]人敢去跟上級(jí)說，你的褲子破了，大家都睜一只眼閉一只眼。權(quán)利和責(zé)任割裂的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)當(dāng)你把業(yè)務(wù)部門和開發(fā)部門割裂開來的時(shí)候，很容易帶來前后方的沖突。開發(fā)部門負(fù)責(zé)提供炮彈，負(fù)責(zé)質(zhì)量問題，承擔(dān)的是責(zé)任；業(yè)務(wù)部門有開疆破土，呼喚炮火的權(quán)利，卻不承擔(dān)后面對(duì)資源負(fù)責(zé)的責(zé)任。這導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門或營銷只會(huì)大量地去提需求，最后導(dǎo)致開發(fā)部門累的要死。因?yàn)檫@里缺乏一個(gè)真正的責(zé)權(quán)一體的組織，缺乏一個(gè)能平衡前方和后方的真正責(zé)任人，或者說業(yè)務(wù)部門的責(zé)權(quán)分離導(dǎo)致了這個(gè)結(jié)果。如果有個(gè)責(zé)任人，自己能去平衡需求和后端的資源，他自然會(huì)去考慮如何才能使資源最大化，自然會(huì)在需求和價(jià)值間平衡。我們現(xiàn)在的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)就比較混亂，業(yè)務(wù)和開發(fā)搶權(quán)，項(xiàng)目和資源搶權(quán)，缺乏一個(gè)真正的契約化客戶化組織，必然導(dǎo)致一筆大糊涂賬。集權(quán)而低效的組織設(shè)計(jì)有客戶反饋，華為響應(yīng)及時(shí)性比以前欠缺，及時(shí)性慢。有客戶抱怨，華為內(nèi)部流程僵化，過于教條，沒有以前靈活。還有客戶問，你們能幫忙把這個(gè)電纜換了么，我們回答是當(dāng)然可以，不過需要在七個(gè)月以后。以前都是內(nèi)部員工在喊，現(xiàn)在外面的聲音也逐步強(qiáng)大起來了。世界500強(qiáng)為了避免類似的組織累贅，往往會(huì)采用事業(yè)部形式，就是把組織分成若干個(gè)小組織，讓小組織自己承擔(dān)盈虧。通過完整團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作，進(jìn)行短鏈條的管理和交付。我們則執(zhí)行的是長(zhǎng)鏈條的管理和交付，市場(chǎng)和開發(fā)屬于不同的體系，市場(chǎng)不把開發(fā)當(dāng)人，開發(fā)則覺得市場(chǎng)沒技術(shù)，出了問題就互相推委。有時(shí)為了完成個(gè)產(chǎn)品的某個(gè)牽涉大特征的優(yōu)化，大體系的糾葛十分嚴(yán)重，直接導(dǎo)致效率十分低下，簡(jiǎn)直令人驚詫。
掛在墻上的核心價(jià)值觀IBM顧問說，核心價(jià)值觀不是寫在墻上的口號(hào)，而是一種提倡并能獲得認(rèn)可的行為，比如協(xié)同創(chuàng)新等。只有做了這些工作的人獲得認(rèn)可，這種行為才會(huì)廣泛流傳。就是說核心價(jià)值觀要有反饋機(jī)制，要有利益牽引。我們一方面號(hào)召大家要實(shí)踐核心價(jià)值觀，一方面缺乏有效的動(dòng)作和價(jià)值支撐，最后導(dǎo)致流于形式。比如團(tuán)結(jié)進(jìn)取等，雖然每次PBC溝通都會(huì)拿出來晾晾，但缺乏有效的解讀和利益的支撐，加上局部化利益的考核導(dǎo)向，也使這一切流于形式，非但沒能促進(jìn)企業(yè)進(jìn)步，還浪費(fèi)了公司的人力物力。大企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)靠?jī)r(jià)值觀，我們這價(jià)值觀顯然是沒什么競(jìng)爭(zhēng)力的。

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