您的公司是否發(fā)生過(guò)一些滑稽的事情，老板說(shuō)大家要開始準(zhǔn)備明年的計(jì)劃了，各部門經(jīng)理便關(guān)著門忙一通，年底都拿出一疊漂亮的規(guī)劃，但過(guò)了年就成了檔案柜里的擺設(shè)。HR經(jīng)理可能深有體會(huì)，培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃尤如HR部門的一張臉，上上下下都盯著。有的HR經(jīng)理為討領(lǐng)導(dǎo)喜歡，規(guī)劃的大部分培訓(xùn)都是針對(duì)管理人，甚至讓培訓(xùn)成為一種變相的帶薪休假；有的HR經(jīng)理覺得規(guī)劃太空不好，胡亂湊上一些，來(lái)年急時(shí)隨便找些培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，什么哭得一塌糊涂的“心理激蕩”、神乎其神的“教會(huì)洗禮”、精靈搞怪的“枯井求生”都成了培訓(xùn)內(nèi)容，培訓(xùn)時(shí)轟轟烈烈，結(jié)束后一無(wú)所獲。這些經(jīng)理人都犯了一個(gè)規(guī)劃的大忌——盲目。

培訓(xùn)開發(fā)需求分析就是分析企業(yè)未來(lái)發(fā)展、任務(wù)內(nèi)容以及員工個(gè)人情況，從而發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)開發(fā)的需求。培訓(xùn)開發(fā)需求是培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的出發(fā)點(diǎn)，分析的質(zhì)量直接決定著設(shè)計(jì)和實(shí)施規(guī)劃的效果。一些企業(yè)是根據(jù)期望績(jī)效與現(xiàn)有績(jī)效的差距來(lái)制定培訓(xùn)計(jì)劃，雖然針對(duì)性強(qiáng)、反饋迅速，但是又將培訓(xùn)開發(fā)的好壞直接建立在工作績(jī)效分析（Performance Analysis）之上。如果工作績(jī)效分析本身就存在一定問(wèn)題，那這又會(huì)通過(guò)培訓(xùn)開發(fā)延續(xù)到未來(lái)。并且，工作績(jī)效分析有所偏重，根本不能代替對(duì)培訓(xùn)開發(fā)需求的評(píng)估。在Bureau of National Affairs1965年的報(bào)告中，顯示19%的雇主通過(guò)任務(wù)分析（Task Analysis）來(lái)實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃。這種分析顯得更為簡(jiǎn)單和粗糙，僅考慮工作因素，而忽略了人本身。彭劍鋒等人（2003）建議，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、潛能評(píng)價(jià)與素質(zhì)模型的結(jié)果、任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系以及績(jī)效考核結(jié)果幾個(gè)方面來(lái)協(xié)助培訓(xùn)需求。

普遍接受的分析方法，是從三個(gè)層面進(jìn)行分析，即組織分析、工作分析和人員分析。組織分析，首先要識(shí)別組織目標(biāo)，分析實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)需要什么樣的人力資源，比較現(xiàn)在的人力資源狀況并預(yù)測(cè)未來(lái)可能情況，尋找兩者差距，再考慮通過(guò)什么樣的培訓(xùn)與開發(fā)彌補(bǔ)這個(gè)差距。工作分析，則是分析員工要達(dá)到理想的工作績(jī)效所必須掌握的技能和知識(shí)。最主要的是剖析工作，如要認(rèn)清為什么需要這項(xiàng)工作、這項(xiàng)工作做什么、如何做、需要哪些相關(guān)技能等，一般可以參考工作描述和工作規(guī)范等書面材料。人員分析，主要對(duì)照員工的實(shí)際工作績(jī)效與未來(lái)期望工作績(jī)效、對(duì)照員工的現(xiàn)有能力水平與未來(lái)預(yù)測(cè)的能力水平、對(duì)照員工的當(dāng)前態(tài)度與未來(lái)期望態(tài)度。通過(guò)多方面對(duì)比找出差距，以彌補(bǔ)差距為目標(biāo)，設(shè)計(jì)相應(yīng)的培訓(xùn)。這個(gè)層面的分析往往與人力資源供需預(yù)測(cè)更為相關(guān)。

有很多分析培訓(xùn)開發(fā)需求的方法，可以采取觀察法，直接觀察工作情況和工作環(huán)境，降低評(píng)估中的其它干擾，但很容易受觀察者水平影響，并且被觀察者也容易表現(xiàn)出非正常行為；采取問(wèn)卷調(diào)查，直接得到需求信息，可以分析大量問(wèn)卷得出科學(xué)結(jié)果，但是如何設(shè)計(jì)問(wèn)卷又是一個(gè)技術(shù)含量高的問(wèn)題；閱讀記錄和手冊(cè)，這些資料里含有針對(duì)性很強(qiáng)的重要信息，但是過(guò)于專業(yè)，并且僅集中在某一類問(wèn)題上；進(jìn)行面談，面談的對(duì)象可以是員工本人，還可以是其上司或?qū)＜遥嬲効梢缘玫捷^多信息，并且可以圍繞某一問(wèn)題展開，但是面談費(fèi)時(shí)，而且面談結(jié)果容易混合著許多情景因素。還有很多方法可用于培訓(xùn)開發(fā)需求分析，可以根據(jù)組織對(duì)培訓(xùn)開發(fā)的預(yù)期和投入選擇。任何一種方法都有利有弊，因此，同時(shí)采用多種方法也是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。

    在培訓(xùn)開發(fā)需求分析的基礎(chǔ)上，制定培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃。首先，確立培訓(xùn)目標(biāo)。根據(jù)需求分析制定總目標(biāo)，并將其劃分成各個(gè)具體的子目標(biāo)，落實(shí)到各個(gè)部門、每個(gè)員工。培訓(xùn)開發(fā)作用一般有三個(gè)：提高技能、增加知識(shí)、轉(zhuǎn)變態(tài)度。不僅要明確培訓(xùn)開發(fā)的內(nèi)容，還要確定期望達(dá)到的水平，這是未來(lái)工作的方向，也是事后評(píng)價(jià)的依據(jù)。其次，設(shè)計(jì)培訓(xùn)開發(fā)的內(nèi)容并編制課程。在確定要培訓(xùn)開發(fā)什么之后，還要進(jìn)一步地細(xì)化如何將這些內(nèi)容傳輸給員工，這就涉及到課程安排，要制定哪些課程、需要什么材料、大概需要多長(zhǎng)時(shí)間……雖然企業(yè)不是學(xué)校，但為了有一個(gè)富有成效的培訓(xùn)開發(fā)，企業(yè)應(yīng)該像學(xué)校一樣有嚴(yán)格的計(jì)劃和安排，保證內(nèi)容有針對(duì)性和科學(xué)性。再次，確定培訓(xùn)開發(fā)人員。不是每種培訓(xùn)開發(fā)對(duì)每個(gè)員工都適用，過(guò)多的培訓(xùn)反而會(huì)失去意義，過(guò)雜的開發(fā)也毫無(wú)作用。培訓(xùn)開發(fā)是需要成本的，只有將其投在最適合的人身上，才能得到高回報(bào)。好比讓清潔工去上高級(jí)編程人員培訓(xùn)班，顯然不合適，至少企業(yè)的投入很難見收效。針對(duì)不同員工，提供不同培訓(xùn)機(jī)會(huì)，設(shè)計(jì)不同開發(fā)計(jì)劃，才能使培訓(xùn)開發(fā)效用最大化。第四，選擇培訓(xùn)師或培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。一些培訓(xùn)可以通過(guò)個(gè)人完成，如果是與企業(yè)緊密相關(guān)的，并且有這方面的人才，可以考慮在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)培訓(xùn)師。不少企業(yè)都有自己的培訓(xùn)師，一般是傳授與工作緊密相關(guān)的技術(shù)知識(shí)和宣傳企業(yè)文化。如果與企業(yè)的關(guān)系不是很緊密的培訓(xùn)，可以請(qǐng)一些專家或?qū)W者，這些人由于具有豐富的經(jīng)驗(yàn)和淵博的知識(shí)，一次講座或是一期培訓(xùn)便可給企業(yè)帶來(lái)不少有益的新理念和信息。還有一些培訓(xùn)可以考慮聘請(qǐng)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，這些機(jī)構(gòu)由于專門做培訓(xùn)，較了解培訓(xùn)需求，設(shè)計(jì)的培訓(xùn)一般比較合理。并且由于長(zhǎng)期從事培訓(xùn)，這些機(jī)構(gòu)一般掌握著大量相關(guān)信息。第五，選擇培訓(xùn)與開發(fā)的方法，這是規(guī)劃中的重要內(nèi)容，將在后面詳細(xì)介紹。第六，設(shè)計(jì)保證培訓(xùn)與開發(fā)有效進(jìn)行的機(jī)制，在實(shí)施過(guò)程中起到監(jiān)督和修正的作用。最后，對(duì)效果進(jìn)行評(píng)估，也將在后面作進(jìn)一步的介紹。