在眾人不解的目光下，辛穎麗毅然決定創(chuàng)業(yè)。然而1992年的建材市場是“什么好賣就賣什么”，辛穎麗自己也不知該如何走好第一步。生存是一切的基礎(chǔ)，辛穎麗選擇經(jīng)營廣東鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)裝飾建材產(chǎn)品，可是能否完成原始資金積累，她也沒把握。一個纖弱的女人，提著建材，乘著摩托，四處奔波?；貞浧鹉嵌纹D辛的日子，辛穎麗感慨地說：“不但要吃苦，更要接受挖苦”。1996年，公司初具規(guī)模，決定放棄中低檔產(chǎn)品，介入中高端品牌代理。在選擇產(chǎn)品上，辛穎麗不同于其他代理商，她認(rèn)為選擇企業(yè)更重要，長久的戰(zhàn)略伙伴勝過暫時暴利。1998年，集團(tuán)成立了占地10萬多平方米的金陵裝飾城，然而初期并沒有想象樂觀。聚集人氣需要一個過程，急于贏利的業(yè)主卻不愿等待，將矛頭指向新麗華，甚至還發(fā)生過激烈的爭吵。辛穎麗看準(zhǔn)了這塊市場，她知道在沒有特別的辦法改變現(xiàn)狀時，唯有堅(jiān)持。有一批業(yè)主走了，但那些留下來與她一起堅(jiān)持的業(yè)主，熬過寒冬迎來盛夏，現(xiàn)在成了新麗華忠實(shí)的支持者，因?yàn)榻鹆暄b飾城造就了幾百個業(yè)主成為百萬富翁。集團(tuán)的快速成長受到業(yè)界稱贊，而此時新麗華又在醞釀另一個更遠(yuǎn)大計(jì)劃。公司制定了三個擴(kuò)張戰(zhàn)略：向生產(chǎn)型領(lǐng)域發(fā)展、擴(kuò)張裝飾城或向零售終端延伸，最后選擇涉足流通領(lǐng)域，辛穎麗直言：“最重要的原因是，不甘心中國建材零售業(yè)被國外企業(yè)壟斷！”2004年12月18日，籌劃了三年之久的家居樂在南京盛大開業(yè)，這是華東乃至國內(nèi)最大型的建材超市之一，新麗華人再次登上了一個新的起點(diǎn)。

新麗華企業(yè)集團(tuán)是裝飾建材、家居產(chǎn)品及相關(guān)服務(wù)的大型綜合提供商，目前旗下?lián)碛邢愀坌蔓惾A企業(yè)集團(tuán)有限公司、南京新麗華置業(yè)有限公司、南京新麗華實(shí)業(yè)有限公司、江蘇家居樂家居建材超市有限公司、江蘇金陵裝飾城、無錫新麗華建材有限公司、合肥新麗華裝飾材料有限公司。涉足大型建材、裝飾材料專業(yè)市場，家居裝飾材料品牌代理，連鎖裝飾家居超市、商業(yè)地產(chǎn)等多個領(lǐng)域，經(jīng)營業(yè)態(tài)齊全，經(jīng)營業(yè)績優(yōu)秀，已成為行業(yè)的領(lǐng)跑者?？v橫家居建材十余年，新麗華實(shí)現(xiàn)了快速成長，從2001年起蟬聯(lián)中國民營企業(yè)200強(qiáng)。新麗華人仍在為他們的理想不懈努力，正如集團(tuán)網(wǎng)頁上所寫——做中國建材業(yè)最優(yōu)秀的企業(yè)！

企業(yè)文化

核心價值觀

    誠實(shí)敬業(yè)、團(tuán)結(jié)高效、勇于進(jìn)取、精益求精

企業(yè)使命

    為社會創(chuàng)效益、為企業(yè)求發(fā)展、為員工謀福利

發(fā)展目標(biāo)

    構(gòu)筑業(yè)界一流企業(yè)，爭做業(yè)內(nèi)第一品牌

經(jīng)營理念

    創(chuàng)造家居新文化，引領(lǐng)裝飾新潮流

管理理念

客戶是我們創(chuàng)造價值的源泉

員工是我們的資源和財富

學(xué)習(xí)和創(chuàng)造是我們事業(yè)發(fā)展的原動力

服務(wù)理念

    誠信為本、服務(wù)在先

績效管理鎖定目標(biāo)

新麗華的績效管理系統(tǒng)最主要的特征是——鎖定目標(biāo)。目標(biāo)是績效管理的核心，既是起點(diǎn)也是終點(diǎn)，新麗華借助目標(biāo)管理完成績效管理。制訂目標(biāo)和轉(zhuǎn)化目標(biāo)是所有企業(yè)遇到的難題，為了保證目標(biāo)從宏觀上支持集團(tuán)戰(zhàn)略、在微觀上可以有效實(shí)施，新麗華首先是劃分了不同層次的職責(zé)。一共分為四個層次，總裁制訂集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，審批業(yè)務(wù)公司經(jīng)營目標(biāo)，審批各部門和各業(yè)務(wù)公司負(fù)責(zé)人的工作目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，并負(fù)責(zé)他們的績效評估和指導(dǎo)工作；人力資源部門制訂和完善績效管理系統(tǒng)，設(shè)計(jì)績效管理建設(shè)方案，組織各部門負(fù)責(zé)人執(zhí)行，提供咨詢和幫助，監(jiān)督實(shí)施，受理投訴；各部門負(fù)責(zé)人是績效管理的中間力量，擬訂二級管理者的工作目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，審批部門所有人員的工作目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，并負(fù)責(zé)他們的績效評估和指導(dǎo)工作，還有向人力資源部提出建議的義務(wù)；員工是自己績效的負(fù)責(zé)人，參與制訂，負(fù)責(zé)實(shí)施，協(xié)助考核。通過層層劃分，總目標(biāo)轉(zhuǎn)化成了一個個具體目標(biāo)，各人有明確的職責(zé)，從而保證各級目標(biāo)得以制訂、實(shí)施和監(jiān)督。

過去，新麗華所有崗位制訂目標(biāo)的周期都是月，然而實(shí)施后發(fā)現(xiàn)，周期太短不利于長期目標(biāo)，并且，不同部門有不同特征，使用同樣的周期顯然不合理。HR部門重新調(diào)整周期，以季度為主，根據(jù)運(yùn)營特點(diǎn)確定，如集團(tuán)和超市公司采用季度周期、實(shí)業(yè)公司則是季度與月度周期共存、旗下的金陵裝飾城則采用月度周期。每年年末，集團(tuán)及業(yè)務(wù)公司共同確定下一年的經(jīng)營目標(biāo)，這是次年績效目標(biāo)的依據(jù)。每季度開始前十日，HR部門組織季度目標(biāo)制訂會，確定各業(yè)務(wù)公司和職能部門的績效目標(biāo)，這個目標(biāo)也是該組織第一負(fù)責(zé)人的目標(biāo)。員工的目標(biāo)由員工本人和直接上級溝通決定，并簽字確定。所有的績效目標(biāo)都交與HR部門，HR部門負(fù)責(zé)審核。制訂目標(biāo)遵從SMART原則，新麗華主要從四個維度來制訂目標(biāo)，是財務(wù)類指標(biāo)、顧客類指標(biāo)、內(nèi)部經(jīng)營類指標(biāo)和學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)，針對每一維度可制定一到三個具體目標(biāo)，便于考核。對于每個目標(biāo)的描述要求準(zhǔn)確、清晰、無疑義，對應(yīng)的目標(biāo)評判標(biāo)準(zhǔn)要求明確、具體，按照10分制實(shí)施。每個目標(biāo)的重要程度并不相等，在目標(biāo)制訂會議上同時確定每個目標(biāo)的權(quán)重，目標(biāo)分為一般重要、較為重要和特別重要三個級別。

為了掌握目標(biāo)完成情況，幫助解決遇到的問題，完成目標(biāo)期間要反饋信息。如季度績效目標(biāo)，前兩個月應(yīng)每月進(jìn)行反饋，員工填寫月度績效目標(biāo)進(jìn)度表，部門匯總后交給HR部門。管理者應(yīng)密切關(guān)注下屬工作，及時做好績效過程記錄。當(dāng)發(fā)現(xiàn)員工有無法完成目標(biāo)的征兆時，直接上級有責(zé)任進(jìn)行改進(jìn)指導(dǎo)。

每個季度結(jié)束的五日內(nèi)，要召開季度目標(biāo)評定會議，由目標(biāo)制訂小組的成員參加，評定業(yè)務(wù)公司和職能部門完成目標(biāo)的情況。員工的績效由直接上級進(jìn)行評定和績效面談。績效面談是在直接上級和下屬間進(jìn)行，也可邀請相關(guān)人員參加。針對目標(biāo)完成情況，直接上級肯定下屬的工作成績和指出不足，并要聽取員工的意見。新麗華把績效面談看成上下級溝通的機(jī)會，重在培養(yǎng)員工，所以面談后填寫的《績效面談表》要雙方共同簽字。有人質(zhì)疑員工簽字會影響主管的真實(shí)評價，但公司的人力資源總監(jiān)認(rèn)為，讓員工看到結(jié)果可以幫助員工改進(jìn)工作，這才是考核最根本的目的。

績效成績與績效工資掛鉤，二者如何聯(lián)系的方式很多，新麗華的方法具有正負(fù)激勵的作用，并且員工容易接受。以季度為考核周期，前兩個月僅發(fā)放當(dāng)月80%的績效工資，季度績效分?jǐn)?shù)在80分以上的員工，第三個月發(fā)放100%的績效工資，并補(bǔ)發(fā)前兩個月的20%的績效工資；如果季度績效分?jǐn)?shù)在60~79分，第三個月仍發(fā)放80%的績效工資，并且不補(bǔ)發(fā)前兩個月的績效工資；如果季度績效分?jǐn)?shù)在60分以下，不發(fā)放第三個月的績效工資，也不補(bǔ)發(fā)前兩個月的績效工資。這種方法在前兩個月看不出差別不會影響員工情緒，績效差異集中在第三個月體現(xiàn)，差距在特定時間拉大，具有很強(qiáng)的激勵作用。

每年年末，各部門根據(jù)一年的績效成績進(jìn)行年度員工排序，將員工分成A類、B類和C類，各類的比例是20%、70%和10%。A類員工是公司的明星員工，次年在薪資調(diào)整、職位晉升等方面可獲得更多的機(jī)會，所以評選A類員工要有充分的理由。對員工分類是鼓勵先進(jìn)和督促落后，A類員工有年終獎勵，薪資比例調(diào)高，有更多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會和培訓(xùn)機(jī)會；B類員工中的60~70%的員工的薪資可能得到普調(diào)，擁有一定的職業(yè)發(fā)展機(jī)會和培訓(xùn)機(jī)會；C類員工不但不調(diào)薪，還可能降薪，甚至是淘汰。如果部門的年度目標(biāo)完成較好，則可以申請不產(chǎn)生C類員工，這有利于加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作。

通過目標(biāo)管理體系，新麗華的績效管理緊鎖目標(biāo)，將注重成果和注重員工相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了有效控制。

問題：

1、績效管理與績效評估有什么區(qū)別？

2、實(shí)施目標(biāo)管理需要哪些步驟？

3、制訂目標(biāo)和轉(zhuǎn)化目標(biāo)時，新麗華為什么要分四個層次？您認(rèn)為她的劃分是否合理？并請說明理由。

4、什么是制訂目標(biāo)的SMART原則？作為一個有效的目標(biāo)，還應(yīng)具備遵守哪些原則？

5、績效面談有哪些類型？應(yīng)該如何進(jìn)行績效面談？

6、新麗華以季度為考核周期，前兩個月僅發(fā)放當(dāng)月80%的績效工資，第三個月根據(jù)員工績效決定是否發(fā)放和補(bǔ)發(fā)這三個月的績效工資。您認(rèn)為這個政策的優(yōu)點(diǎn)是什么？又可能存在什么樣的問題？請分析。