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宋聯(lián)可:人力資源綜合案例:TCL
2016-01-20 135001

TCL集團(tuán)的人力資源管理是“合金式”的人力資源管理。追求人性化與理性化相結(jié)合,汲取儒家文化以人為本的思想,借鑒現(xiàn)代科學(xué)的管理方法,將二者結(jié)合到人力資源管理中。

TCL的人力資源部在企業(yè)內(nèi)發(fā)揮著管理和服務(wù)功能,負(fù)責(zé)物色、培養(yǎng)、考核人才,但是不能替用人機(jī)構(gòu)行使執(zhí)行權(quán),人力資源部只能行使建議權(quán)和監(jiān)督權(quán),能否用、如何用等具體問(wèn)題由用人機(jī)構(gòu)決定。TCL集團(tuán)的人力資源部主要負(fù)責(zé)招聘工作、培訓(xùn)工作、薪酬管理工作和考核工作,人力資源部?jī)?nèi)設(shè)置了招聘組、培訓(xùn)組、工資組和績(jī)考組四個(gè)小組。

招聘組根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要,協(xié)助各部門計(jì)劃招收人員,安排和實(shí)施相應(yīng)的招聘與調(diào)配計(jì)劃。同時(shí)收集人員使用的反饋情況,檢驗(yàn)招聘工作的效果,并不斷地改善招聘工作。招聘重視員工的人品,要求員工重孝道、重家庭、重友情。人才流動(dòng)方面,在外部,吸收新員工,淘汰不合格員工,使企業(yè)的人才保持新鮮活力;在內(nèi)部,人才可上可下,干部間交流,特別是對(duì)優(yōu)秀的人才加以培養(yǎng)和提拔。企業(yè)還實(shí)行了競(jìng)聘上崗,在企業(yè)內(nèi)引入了競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,有效地激發(fā)了員工的積極性,也消除了員工的惰性。通過(guò)競(jìng)聘上崗活動(dòng),在企業(yè)內(nèi)引入了一種新的用人機(jī)制,競(jìng)爭(zhēng)使員工和干部都不斷地提高個(gè)人素質(zhì)和最大地發(fā)揮個(gè)人能力,實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源最大化增值。執(zhí)行用人回避制度,避免夫妻、親戚在同一個(gè)單位工作,以免裙帶關(guān)系影響工作正常運(yùn)行及工作效率,嚴(yán)格地將生活與工作區(qū)分開。

培訓(xùn)組制定公司培訓(xùn)方面的管理制度和方法,分析員工需要的培訓(xùn),參考其它企業(yè)的經(jīng)驗(yàn),總結(jié)過(guò)去的情況,最終協(xié)助用人部門對(duì)新員工進(jìn)行實(shí)用、科學(xué)的崗前培訓(xùn)。培訓(xùn)工作遵循四大原則:培訓(xùn)需求自下向上產(chǎn)生的原則,根據(jù)需要的培訓(xùn)來(lái)制定培訓(xùn)計(jì)劃;有針對(duì)性地進(jìn)行培訓(xùn)的原則,對(duì)不同層次的員工采取不同的培訓(xùn)方式和不同的培訓(xùn)內(nèi)容;對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行跟蹤的原則,對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行調(diào)查,以改進(jìn)培訓(xùn)工作;以內(nèi)部培訓(xùn)為主,送外培訓(xùn)為輔的多樣化培訓(xùn)原則。企業(yè)倡導(dǎo)員工學(xué)習(xí)采取“三結(jié)合”的方式,即東西方文化學(xué)習(xí)的結(jié)合、外部培訓(xùn)和內(nèi)部培訓(xùn)的結(jié)合、他教和自學(xué)的結(jié)合。人才培訓(xùn)方面,根據(jù)個(gè)人情況實(shí)施培訓(xùn)方法,注重全方面的培養(yǎng)。在職培訓(xùn)為基礎(chǔ)上,增加對(duì)重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象的脫產(chǎn)培訓(xùn)和出國(guó)留學(xué);以專業(yè)培訓(xùn)為基礎(chǔ),增加復(fù)合型人才培訓(xùn)的內(nèi)容。

工資組輔助領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行薪酬管理,提供決策支持。主要是收集外部的薪酬信息,結(jié)合企業(yè)自身情況,制定出體現(xiàn)激勵(lì)機(jī)制和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的薪酬方案。除基本工資外,對(duì)不同工作的人采取不同的獎(jiǎng)金方案,如研究人員采用項(xiàng)目工資制,獎(jiǎng)金與研發(fā)成果掛鉤;生產(chǎn)一線員工的獎(jiǎng)金和當(dāng)月產(chǎn)量掛鉤;其它職能部門的效益獎(jiǎng)金取生產(chǎn)線效益獎(jiǎng)的平均數(shù)。報(bào)酬體系上實(shí)行“雙重報(bào)酬的標(biāo)準(zhǔn)”,即企業(yè)培養(yǎng)出來(lái)的員工按企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)付薪水,企業(yè)從外引來(lái)的高級(jí)人才按國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)付薪金。人員層次不同,不可能實(shí)行一致的報(bào)酬方式,因人而異,有多大能力就給予多高的報(bào)酬。企業(yè)原先的內(nèi)部人員可以通過(guò)企業(yè)的內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn),來(lái)評(píng)定勞動(dòng)付出所應(yīng)獲得的收入;而引入的國(guó)際高級(jí)人才因?yàn)樽饔锰厥?,與國(guó)際高級(jí)人才市場(chǎng)情況接軌,采用國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。這種方式很好的解決了內(nèi)外報(bào)酬體系的矛盾。

績(jī)考組協(xié)助各部門進(jìn)行員工考核,負(fù)責(zé)制定相應(yīng)的績(jī)效考核管理制度和原則。為了體現(xiàn)能者上、爭(zhēng)者讓、庸者下的用人機(jī)制,定期對(duì)員工考核,根據(jù)員工的能力、績(jī)效、素質(zhì)等區(qū)別對(duì)待???jī)效考核工作要堅(jiān)持五大原則:明確化、公開化的原則,評(píng)議的標(biāo)準(zhǔn)、方法、程序和責(zé)任均有明確規(guī)定,并且對(duì)全體員工公開;客觀評(píng)議的原則,評(píng)議與實(shí)際工作業(yè)績(jī)結(jié)合;同時(shí)評(píng)議原則,企業(yè)有評(píng)議小組評(píng)議,同時(shí)個(gè)人也要做自我評(píng)議;反饋原則,評(píng)議一定要面對(duì)面的進(jìn)行,并將結(jié)果反饋給被評(píng)議者;體現(xiàn)差別的原則,評(píng)議的等級(jí)間要體現(xiàn)明顯的差異。人才考核方面,作為一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程,要經(jīng)常地對(duì)員工進(jìn)行考核,避免通過(guò)一時(shí)的表現(xiàn)來(lái)評(píng)價(jià)員工??己耸侨娴目己?,主要包括三個(gè)方面:一是工作素質(zhì),二是工作績(jī)效,三是可持續(xù)發(fā)展的能力。人才的第一標(biāo)準(zhǔn)是:能否適合企業(yè)的需要。按照分工將人才的素質(zhì)分類,根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要制定分類標(biāo)準(zhǔn)。人才的一般標(biāo)準(zhǔn)是:具有協(xié)調(diào)溝通能力、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新和應(yīng)變能力、職業(yè)技能、職業(yè)道德等。在衡量人才時(shí),避免了以個(gè)人感覺(jué)代替標(biāo)準(zhǔn)、以學(xué)歷代替能力、以某一專長(zhǎng)代替綜合素質(zhì)的弊病。

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