一、戰(zhàn)略人力資源管理文獻(xiàn)回顧
對(duì)人力資源管理（Human Resource Management，簡(jiǎn)稱HRM）的研究有微觀和宏觀兩種取向，早期研究偏向于微觀角度，上世紀(jì)80年代后許多學(xué)者開始轉(zhuǎn)向從宏觀角度探討HRM，戰(zhàn)略人力資源管理（Strategic Human Resource Management，簡(jiǎn)稱SHRM）隨即成為新的研究熱點(diǎn)。SHRM一般采用Wright和Mcmanhan（1992）的定義，即為使企業(yè)達(dá)成目標(biāo)所進(jìn)行的一系列有計(jì)劃的人力資源部署和管理行為。
SHRM研究發(fā)展迅速，但因缺乏統(tǒng)一的理論基礎(chǔ)而被批評(píng)，Delery和Doty（1996）總結(jié)前人研究，認(rèn)為SHRM有三種主要的理論觀點(diǎn)：普遍觀（Universalistic Perspective），認(rèn)為存在一些“最佳實(shí)踐”，這些HRM實(shí)踐對(duì)企業(yè)有普遍的促進(jìn)作用；權(quán)變觀（Contingency Perspective），認(rèn)為HRM實(shí)踐對(duì)企業(yè)的作用會(huì)受到其它因素的影響，HRM實(shí)踐必須與其它組織變量配合才能發(fā)揮積極作用；配置觀（Configurational Perspective），關(guān)注一組HRM實(shí)踐而非單獨(dú)的HRM實(shí)踐，認(rèn)為HRM實(shí)踐要實(shí)現(xiàn)內(nèi)部匹配和外部匹配才能發(fā)揮有效性。
基于配置觀，許多學(xué)者提出對(duì)SHRM進(jìn)行分類，如Miles和Snow（1984）研究HRM系統(tǒng)與戰(zhàn)略匹配將SHRM成A型、B型和AB型；Kerr和Slocum（1987）考察績(jī)效評(píng)估和報(bào)酬系統(tǒng)將其分為層級(jí)系統(tǒng)和市場(chǎng)系統(tǒng)；Sonnenfeld和Peiperl（1988）考察內(nèi)部職業(yè)系統(tǒng)分出俱樂部型、學(xué)院型、棒球隊(duì)型和堡壘型四類；Arthur（1992；1994）根據(jù)組織對(duì)員工的態(tài)度將SHRM分成承諾型和控制型；Schuler和Jackson（1989）根據(jù)長(zhǎng)期觀點(diǎn)和短期觀點(diǎn)將SHRM分成累積型、效用型和促進(jìn)型；Heijltjes（2000）將HRMS分為傳統(tǒng)型、改進(jìn)型、強(qiáng)硬型和整合型；程德俊和趙曙明（2004）根據(jù)內(nèi)部的人力資源特征將SHRM分成團(tuán)隊(duì)型、層級(jí)型、臨時(shí)型和聯(lián)盟型。
本研究是在作者前期研究的基礎(chǔ)上，延用Delery和Doty（1996）的分類方法，將SHRM分為市場(chǎng)型系統(tǒng)、內(nèi)部型系統(tǒng)以和混合型系統(tǒng)。Delery和Doty（1996）定義了七種關(guān)鍵的HRM實(shí)踐，分別是內(nèi)部職業(yè)機(jī)會(huì)、培訓(xùn)、績(jī)效評(píng)估、就業(yè)保障、參與制、工作規(guī)程和利潤(rùn)分享。市場(chǎng)型SHRM具有主要從外部招聘、很少提供培訓(xùn)、基于結(jié)果評(píng)估、雇員工作保障低、雇員參與程度低、工作定義廣泛、以個(gè)人為基礎(chǔ)的薪酬等特點(diǎn)。內(nèi)部型SHRM具有內(nèi)部勞動(dòng)市場(chǎng)、培訓(xùn)普遍、基于行為評(píng)估、雇員有較高的保障、雇員參與程度高、工作定義明確等特點(diǎn)。這兩類SHRM是理想類型，很多HRM實(shí)踐傾向完全相反，而實(shí)際上，更普遍存在的是介于二者之間的混合型SHRM，即有部分內(nèi)部型HRM實(shí)踐，又有部分市場(chǎng)型HRM實(shí)踐。
隨著經(jīng)濟(jì)全球化、技術(shù)變革、政策開放等外部環(huán)境的變化，人員流動(dòng)變得更加容易、頻繁和廣泛，HRM決策也必須更多地考慮到外部因素的影響。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)壓力下，很多企業(yè)傾向于采用較為功利的市場(chǎng)型SHRM，在這種發(fā)展趨勢(shì)下，研究市場(chǎng)型SHRM的實(shí)施與效果具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。
 
二、案例背景及研究方法
X公司是致力于綠色能源、環(huán)保與公共設(shè)施建設(shè)事業(yè)的綜合性集團(tuán)公司，已建立項(xiàng)目開發(fā)、投資、融資運(yùn)作、電力工程設(shè)計(jì)、設(shè)備采購(gòu)、電廠基建、電力設(shè)備安裝及電廠營(yíng)運(yùn)管理等一體化運(yùn)作體系。X公司以香港作為投融資中心總部，在大陸的業(yè)務(wù)以上海為管理中心，分別在北京、南京、杭州、深圳設(shè)立代表處。2002年以來(lái)，隨著中國(guó)加快開放城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的步伐，X公司憑借在電力企業(yè)投資、建設(shè)、運(yùn)營(yíng)和并購(gòu)的成功經(jīng)驗(yàn)，充分利用在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)與政府建立的良好合作關(guān)系，以及與各金融機(jī)構(gòu)建立的廣闊融資渠道，短短幾年間實(shí)現(xiàn)了飛速發(fā)展，2002年有員工936人、總資產(chǎn)為20多億元，而2006年員工增長(zhǎng)到2361人、總資產(chǎn)更是激增到近200億元。
對(duì)X公司的調(diào)查分為三個(gè)階段：第一階段是資料分析，集中分析X公司2002年至2006年的HRM相關(guān)資料。第二階段是集體訪談，對(duì)集團(tuán)人力資源部所有成員11人進(jìn)行集體訪談，對(duì)X公司下屬D公司的15名管理人員進(jìn)行集體訪談。第三階段是問卷調(diào)查，向人力資源經(jīng)理發(fā)放A問卷23份，回收有效問卷22份，有效回收率95.65%；向各子公司發(fā)放B問卷，因部分問卷為電子版，無(wú)法統(tǒng)計(jì)實(shí)際發(fā)出份數(shù)，最后回收有效問卷730份。
A問卷采用楊東濤（2003）在Delery和Doty（1996）開發(fā)的量表的基礎(chǔ)上修訂的量表。B問卷用于測(cè)量工作滿意度、組織承諾、離職意向、關(guān)系績(jī)效和任務(wù)績(jī)效：用張勉等（2001）使用的量表測(cè)量工作滿意度，用Zhen Xiong等（2003）使用的量表測(cè)量組織承諾，用Landau等（1986）開發(fā)的量表測(cè)量離職意向，用Borman（1993）開發(fā)的量表測(cè)量關(guān)系績(jī)效，用Podsakoff（1989）使用的量表測(cè)量任務(wù)績(jī)效。
 
三、X公司SHRM現(xiàn)況分析
楊東濤（2003）以上海、江蘇和廣東三地464家制造企業(yè)為樣本，根據(jù)全部SHRM的平均分和標(biāo)準(zhǔn)差對(duì)SHRM進(jìn)行分類。以此研究為基礎(chǔ)，將其結(jié)果作為SHRM分類參照。
整理A問卷收集到的數(shù)據(jù)，區(qū)分針對(duì)管理人員和針對(duì)非管理人員的HRM，分別計(jì)算出X公司的七類HRM實(shí)踐得分，結(jié)果見下表：

注：“市場(chǎng)型HRM實(shí)踐平均值”來(lái)源于“楊東濤等。人力資源管理系統(tǒng)與公司戰(zhàn)略的配合對(duì)公司績(jī)效影響的研究。國(guó)家自然科學(xué)基金課題報(bào)告，2003”。
 
績(jī)效評(píng)估、就業(yè)保障、參與機(jī)制、工作規(guī)程有市場(chǎng)型HRM實(shí)踐平均值參考，X公司的調(diào)查結(jié)果均大于或等于這些參考值，說明X公司的SHRM具有明顯的市場(chǎng)型特征。
 
四、X公司SHRM效果分析
工作滿意度、組織承諾、離職意向、關(guān)系績(jī)效和任務(wù)績(jī)效是HRM研究領(lǐng)域最常用的HRM績(jī)效指標(biāo)，常常用于衡量HRM的結(jié)果。本研究以這五大指標(biāo)衡量X公司的SHRM效果，用于評(píng)價(jià)該公司的SHRM優(yōu)劣。
當(dāng)前作者正在進(jìn)行的一項(xiàng)研究，也是采用這五大指標(biāo)評(píng)價(jià)HRM績(jī)效。這項(xiàng)正在開展的研究已收集到115份有效問卷，將這些問卷的結(jié)果作為評(píng)價(jià)X公司SHRM績(jī)效的參考。
 

X公司的HRM績(jī)效指標(biāo)均優(yōu)于115份問卷的平均HRM績(jī)效指標(biāo)，說明X公司的SHRM實(shí)施效果還是比較不錯(cuò)的。X公司的員工對(duì)工作比較滿意，對(duì)組織忠誠(chéng)度較高，離職的意向較弱，表現(xiàn)出的關(guān)系績(jī)效和任務(wù)績(jī)效都較好，總的HRM績(jī)效高于平均水平。
整理兩次集體訪談結(jié)果，對(duì)X公司SHRM的效果評(píng)價(jià)主要有以下觀點(diǎn)：
第一，X公司趨向于通過外部招聘滿足人員需要，員工的職業(yè)發(fā)展通道受到影響，在一定程度上打擊了員工的積極性，對(duì)工作滿意度有負(fù)面影響，看重職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)的員工可能因此選擇離職。但是，外部招聘對(duì)內(nèi)部員工造成的壓力有利于員工主動(dòng)提高工作績(jī)效，并且可以支持空缺崗位及時(shí)填補(bǔ)能力較高的人員。
第二，X公司的培訓(xùn)有逐漸壓縮成本的趨勢(shì)，雖然可以為企業(yè)節(jié)約一大筆開支，但這影響到了員工的成長(zhǎng)和對(duì)工作的滿意、對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。沒有足夠的培訓(xùn)不但不能提高員工的工作績(jī)效，還可能成為他們離職的重要原因。
第三，X公司強(qiáng)調(diào)以結(jié)果為導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)估，雖然有些缺乏人情味，但公平的評(píng)價(jià)方式激勵(lì)員工努力工作，員工的績(jī)效都得到了明顯的提高。當(dāng)員工意識(shí)到自己的貢獻(xiàn)能得到公平的認(rèn)可時(shí)，提高了滿意度和忠誠(chéng)度。
第四，X公司的就業(yè)保障體系薄弱，但事實(shí)上公司很少辭退員工，所以目前還沒有明顯的負(fù)面影響。
第五，X公司的參與制薄弱，工人基本沒有參與管理的機(jī)會(huì)，雖然這會(huì)影響員工的情緒，但目前為止還不是員工關(guān)心的重點(diǎn)。
第六，X公司的工作規(guī)程較松散，比較適合當(dāng)前迅速發(fā)展的情況，員工工作有一定的自由度，有利于保持工作興趣和熱情。
第七，X公司當(dāng)前非常強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)分享，這是最吸引員工的HRM實(shí)踐，也是員工留在企業(yè)并努力工作的原因。
 
五、總結(jié)
HRM的環(huán)境正在發(fā)生變化，越來(lái)越多的企業(yè)趨向于采用市場(chǎng)型SHRM，研究市場(chǎng)型SHRM具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。雖然關(guān)于戰(zhàn)略人力資源管理的研究很多，但是關(guān)注市場(chǎng)型戰(zhàn)略人力資源管理的研究較少，而相關(guān)的案例研究更是缺乏。X公司的SHRM是典型的市場(chǎng)型SHRM，分析該公司SHRM現(xiàn)況以及效果，可以為研究和實(shí)施市場(chǎng)型SHRM提供有益的參考。
分析X公司的案例發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)型SHRM的總體效果還是不錯(cuò)，但有一些“天生缺陷”仍不可克服，如果環(huán)境發(fā)生改變，很可能對(duì)HRM績(jī)效造成嚴(yán)重的負(fù)面影響。本文以X公司為例進(jìn)行分析，希望其結(jié)果可以為實(shí)施市場(chǎng)型SHRM的企業(yè)提供一些有益的參考。