攀鋼分類施治降庫存

2014年10月28日 10:00     企業(yè)觀察報 

作者  申明江(系北京中冶嘉恒物流副總經(jīng)理  上海睿御供應鏈管理顧問)

導讀：攀鋼把降低庫存作為一項重點工作來抓，采用精細化的管理策略，有效降低了存貨庫存，在逆市中實現(xiàn)了業(yè)績的增長。

　    2013年，在鋼鐵行業(yè)不景氣的大環(huán)境下，行業(yè)內(nèi)存貨庫存一路高企。然而，就是在這樣的情況下，攀鋼集團有限公司(以下簡稱為“攀鋼”)存貨降庫全年達到5.16億元，存貨占營業(yè)收入的比重也首次降到15%以下。

　 　攀鋼把降低庫存作為一項重點工作來抓，在管理中多部門進行配合協(xié)作。更重要的是，攀鋼把庫存進行分類，然后根據(jù)不同類別采取相應的措施。通過這些做法，攀鋼庫存才大幅度降低。

　　把降低庫存當作第一要務

　　攀鋼高層深諳“不合理庫存是企業(yè)的萬惡之源”的道理，一向把降低庫存納入集團的重點議事日程之中，采取合理的處置方案，全力降低庫存積壓，減少資金的占用。

　　 早在2012年，集團就著力解決存貨居高不下的狀況，因為存貨居高不下已經(jīng)加劇了資金的緊張狀況，影響了企業(yè)經(jīng)濟效益的正常發(fā)揮。

　 　針對存貨所帶來的一系列問題，集團高層先后下發(fā)《關于加強存貨定額管理降低存貨庫存的緊急通知》、《關于降低原燃料、輔料、半成品、產(chǎn)成品存貨資金占用及加強定額管理工作的通知》等文件，要求各單位盡量減少存貨占用資金所帶來的壓力。

　　 為了達到這一目的，集團從價值管理入手，逐步延伸到實物管理和績效管理等方面，并要求財務部、經(jīng)濟運行部、技改與設備部、管理創(chuàng)新部等存貨管理部門通力配合，為降低存貨庫存指標保駕護航。集團公司從2013年5月份開始試行貨幣化結算，并在10月份全面推行，實行資金有償使用。

　　 在培養(yǎng)各分、子公司的存貨管理水平方面，攀鋼要求他們確定本單位大宗原燃料、輔料、備件的消耗儲備定額及產(chǎn)成品、半成品庫存定額，確保定額科學合理。

　　 以國貿(mào)公司為例， 2013年3月份該公司冷板部庫存控制目標是20000噸，但實際庫存卻超出了3080噸，達到了23080噸。很顯然，國貿(mào)在存貨管理方面的水平有待提高。

　　 為了提升存貨管理水平，完成存貨降庫目標，國貿(mào)公司采取了一系列有效措施。例如，國貿(mào)公司貫徹執(zhí)行了年初就開始實施的負責人計劃，各個部門分品種制定存貨定額，各部門的負責人作為第一負責人為此全面負責。再如，該公司以產(chǎn)品和市場為切入點，不但加大了對領先產(chǎn)品的支持力度，而且貼近市場積極銷售，很好地規(guī)避了庫存風險。通過這一系列的措施，國貿(mào)公司的存貨庫存指標從年初的2.95億元降至年末的1.87億元。

　 　西昌鋼釩則劍走偏鋒，從清理“死角”入手提高存貨管理水平。由于固廢物資較多，造成庫存較大，西昌鋼釩因此加快了對固廢資源的銷售，2013年外銷處置量達到了50余萬噸，占全年出庫量的65%。

　　 按需求分類管理存貨

　 　作為大山里的鋼鐵制造企業(yè)，攀鋼的物流成本高，成本控制壓力大，一不留神，微薄利潤極有可能浪費在多余存貨庫存上。

　　 那么，如何做到有效管理存貨庫存?存貨庫存管理的根源在于需求管理，有效需求管理的關鍵在于從大數(shù)據(jù)中找到各種物料需求的規(guī)律，這種規(guī)律稱之為“物性”，即需求特性。

　　 需求是不斷波動的，但根據(jù)混沌理論，波動性本身也是一種規(guī)律。國內(nèi)大多企業(yè)沒有在物料需求規(guī)律上做文章，在思維慣性上忽視了庫存的基礎性分析。

　　 而攀鋼充分認識到需求的波動性，并以此為根據(jù)，對存貨庫存結構進行了分類，把其分為四類：

　　 第一種是需求穩(wěn)定、用量大、價值高的物料。這種物料的管理相對來說比較容易，只需根據(jù)日需求量和采購前置期，保留最低的周轉(zhuǎn)庫存即可，甚至可以做到零庫存，按“批次對批次”的模式訂購，如計劃性設備維修件。但事實上，這類物料出現(xiàn)的概率是很低的。

　　 第二種物料價值高，需求量不穩(wěn)定，而且缺料風險較大。對于這種物料，需要判斷緊急采購前置期與客戶需求前置時間是否有重疊空間。如果超出滿足客戶需求的時間(去除生產(chǎn)、組裝、包裝、物流環(huán)節(jié))，無論這種物料價值多高，都需要保留一定的安全存量，如隨機性需求設備用件。不過，對于這種物料，攀鋼使用了定量訂購法，維持了最優(yōu)的庫存水平，不會出現(xiàn)占用太多資金的現(xiàn)象。如果采購前置期在客戶需求前置時間以內(nèi)，說明這種物料的市場供應能力很強，就不需要備置太多庫存。

　　 第三種物料價值低，需求穩(wěn)定。這類物料又可分為日常運營所需物料和生產(chǎn)所需原材料兩種。因為涉及市場供應的能力，對這兩種物料需要采用不同策略。對于日常運營所需物料來說，其管控的重點在內(nèi)部流程中。攀鋼盡可能地降低這種物料的內(nèi)部流程成本和物流成本，并采用了定期、定量的采購模式。對于生產(chǎn)所需原材料來說，其內(nèi)部管理需根據(jù)生產(chǎn)周期而設計出安全庫存，而在外部則需要建立供應商關系或改變即時供應的物流模式，從而在降低成本的同時保障生產(chǎn)所需原材料的供應。

　　 第四種物料價值低，需求不穩(wěn)定。顯而易見，這種物料與第三種物料的不同之處在于需求的穩(wěn)定性上。對于這種物料，攀鋼使用定期而不定量的策略，這種策略對沖需求的波動無疑是最優(yōu)的選擇。

　 　除此之外，對占庫存金額比重較大的設備維修件(MRO)管理，攀鋼考慮到所用設備的生命周期，因為設備在生命周期不同的階段對備件的需求是不同的。在操作中，可以對非關鍵件使用虛擬聯(lián)合庫存、實體聯(lián)合庫存、供應商參與聯(lián)合庫存。

　　 需求分析只是基礎，除此之外，結合企業(yè)在供應鏈中的地位、市場供求關系、物料生命周期、物料通用性、客戶性質(zhì)等因素進行綜合決策，將創(chuàng)造出最優(yōu)的存貨庫存控制體系。相信攀枝花鋼鐵通過不斷學習與持續(xù)改善，在鋼鐵行業(yè)不景氣的大環(huán)境下，通過精細庫存策略降低庫存，實現(xiàn)逆市增長。