上海睿御供應(yīng)鏈顧問   申明江

      2014年8月2日，昆山中榮公司的一聲爆炸，也炸裂了其美國三大汽車巨頭的供應(yīng)鏈，隨后24小時，其主要客戶中信戴卡對外宣布自身供應(yīng)鏈不受影響。顯然，戴卡通過改變訂單分配或啟用備選供應(yīng)商應(yīng)對了這一危機。試想，如果戴卡只有這一家供應(yīng)商，結(jié)局將是如何？但是否企業(yè)保持多家供應(yīng)源就是最佳選擇呢？答案自然也是否定的。企業(yè)采購管理決策絕對不是非白即黑的問題，而是一個復雜的辯證問題，得因時因景而言。

       按英國皇家采供協(xié)會CIPS對此解釋，單一供應(yīng)策略對應(yīng)我們常說的集中采購，是屬于企業(yè)內(nèi)部的一種采購策略，它并不等于物料單一供應(yīng)源。單一供應(yīng)源是指市場的供求關(guān)系，某物料市場供應(yīng)被獨家供應(yīng)商因某種優(yōu)勢壟斷。如杜邦供應(yīng)汽車夾層玻璃用的PVB膠片、日東供應(yīng)手機屏底層的PT膜、三菱公司供應(yīng)蘋果手機用的膠水等。在單一供應(yīng)源情景下，采購組織非常被動，沒有議價能力。是企業(yè)不得不選擇的一種行為。

       而單一供應(yīng)策略是企業(yè)通過匯集內(nèi)部需求，形成一定**批量，從而增加與供應(yīng)商談判的籌碼。另一方面，減化了采購流程成本，因為從供應(yīng)商評審、合同簽定、訂單跟催、來料檢驗、對單付款、績效評估都是一次性搞定。此策略不足之處是缺少供應(yīng)商競爭，缺乏持續(xù)改進動力。所以在使用此策略時有三個條件：一是對供應(yīng)商成本構(gòu)成、工藝結(jié)構(gòu)非常精通；二是一定要有備選供應(yīng)商應(yīng)急時之需；三是視物料價值及風險程度對供應(yīng)商進行過程管理，做好持續(xù)改進。深圳邁瑞醫(yī)療供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫基數(shù)在550家，實際發(fā)生業(yè)務(wù)供應(yīng)商在330家左右。對其部分物料使用這一策略，產(chǎn)生不錯的經(jīng)濟效益。

       由字生義，多源供應(yīng)即公司將一個集中需求分配給多家供應(yīng)商。情況分兩種：一是企業(yè)是行業(yè)主要客戶，個別供應(yīng)商能力滿足不了自身需求，同時，**分配中有“不過半原則”，即分配給供應(yīng)商的訂單量不得超過供應(yīng)商標準產(chǎn)能的40-50%，像蒙牛、伊利的原奶采購；二是采購物料價格波動大，企業(yè)需利用供應(yīng)商的相互競爭，制約供應(yīng)商，使自己利益最大化。同樣，使用本策略應(yīng)有相應(yīng)條件：一是訂單數(shù)量可觀，對供應(yīng)商有足夠的吸引力；二是生產(chǎn)工藝標準化，品質(zhì)容易控制和保證，減少采購組織的供應(yīng)過程管控成本。深圳鴻海集團，運用此策略，最大程度上控制了供應(yīng)商，據(jù)說與供應(yīng)商賬期最低都是在3個月以上。

       “把雞蛋放在一個籃子里，還是放在多個籃子”的議題有點像把采購管理一復雜領(lǐng)域的話題用選擇題來概括，似乎有失偏頗。對具體策略的選擇與運用要根據(jù)企業(yè)實際需要去選擇。沒有任何一家企業(yè)，對所有物料，從始至終都是使用同一種策略。供應(yīng)商管理是一種智慧，策略的選擇應(yīng)該因時制宜的，而不是一蹴而就的事。