5月18日，著名互聯(lián)網(wǎng)專家、資深戰(zhàn)略執(zhí)行顧問何萬斌老師，作為重要嘉賓出席了蔚藍(lán)生物舉辦的“與變化共舞”農(nóng)牧行業(yè)論壇。此次大會(huì)上，陳春花老師發(fā)表了《激活組織》的主旨演講。據(jù)悉，何老師可謂是資深“花粉”，大學(xué)時(shí)代就多有聽聞陳春花老師大名，并一直感佩于她作為管理學(xué)者對(duì)“知行合一”理念的身體力行。此次論壇上，他經(jīng)黃炳亮先生和陳剛總裁介紹而與陳春花老師認(rèn)識(shí)，并全程認(rèn)真聆聽了陳老師演講。會(huì)后，他表示“今天聽陳老師演講的感受很特別，除了感動(dòng)和激動(dòng)外，可以說還帶有某種 朝圣 的情結(jié)。”

以此次論壇為契機(jī)，何萬斌老師就“企業(yè)管理中的知行合一”以及互聯(lián)網(wǎng)變革、新零售等問題，回答了相關(guān)提問。

問：三年前，您因?yàn)椤痘ヂ?lián)網(wǎng)思維》的演講和文章，光是農(nóng)牧行業(yè)影響的受眾估計(jì)就超過10萬人，這其中就包括多家六和系的核心企業(yè)，并因此而和陳春花老師多有交集。正如您所說，陳老師是管理學(xué)者中“知行合一”的典范，那么作為領(lǐng)先的新銳管理學(xué)者，您如何看待企業(yè)管理中的“知行合一”呢？

答：“知”就是研究怎么做企業(yè)，“行”就是實(shí)際去做企業(yè)。做企業(yè)的人，到了一定階段和層面之后，主要面臨的不再是表面的淺層次的問題，而是背后的深層次的問題。而深層次問題的解決，既需要你深入全面的了解實(shí)際情況，又需要你深入探求事物的本質(zhì)和規(guī)律。這對(duì)實(shí)際做企業(yè)的人就提出了新的要求：你一定要具備研究者那樣的深度認(rèn)知。相應(yīng)的，對(duì)研究者也提出了新的要求：你一定要具備企業(yè)中人的一線感知。

基于這樣認(rèn)知，我認(rèn)為企業(yè)人當(dāng)中，有兩位大咖是非常有代表性的。

一位是海爾的張瑞敏先生，我讀過張瑞敏先生的很多文章，特別是2014~2015年作為“清華大學(xué)互聯(lián)網(wǎng)思維總裁特訓(xùn)營（智本家主辦）”主講人，在準(zhǔn)備“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理模式”相關(guān)內(nèi)容的時(shí)候，反復(fù)研讀了《張瑞敏思考實(shí)錄》一書，可以說是嘆為觀止、欽佩不已，當(dāng)時(shí)我就有一個(gè)很深的感觸：張瑞敏先生堪稱是一名世界級(jí)的管理學(xué)家。

另一位則是陳春花老師。陳春花老師著述頗豐，我收藏的陳老師的書就有17本。坦白說，她的書讀起來不輕松，因?yàn)閷I(yè)性比較強(qiáng)、有深度，但恰恰說明值得花時(shí)間靜下心來好好讀一讀。而且相比別的管理學(xué)家，她的書會(huì)更有說服力，原因是她真正是有站在企業(yè)的第一線的。無論是十幾年前出任山東六和集團(tuán)的總裁，還是幾年前出任新希望六和股份的聯(lián)席董事長兼CEO，這樣的經(jīng)歷，對(duì)內(nèi)，既是對(duì)她研究成果的驗(yàn)證，又是一種升華；對(duì)外，她因此不再僅僅是一名管理學(xué)家，同時(shí)還成了一名企業(yè)家。

當(dāng)然，一個(gè)企業(yè)家的成功，實(shí)力和眼光同樣重要，或者說，眼光也是實(shí)力的重要組成部分。以陳老師當(dāng)年出任山東六和總裁創(chuàng)造業(yè)績神話為例，一方面是因?yàn)殛惱蠋煹膶?shí)力和貢獻(xiàn)，這是大家所公認(rèn)的；另一方面六和三位創(chuàng)始人張?zhí)浦壬?、黃炳亮先生、張效成先生打下的公司基礎(chǔ)也同樣重要。當(dāng)然，陳老師當(dāng)年在關(guān)鍵時(shí)刻選擇接受六和的邀請(qǐng)，本身也體現(xiàn)了她的重情重義以及良好的判斷力。陳老師幫助新希望六和股份成功轉(zhuǎn)型，也是同樣的道理。

之所以說他們二位最具有代表性，是因?yàn)閺埲鹈粝壬梢哉f是企業(yè)家中的管理學(xué)家，而陳春花老師可以說是管理學(xué)家中的企業(yè)家。而企業(yè)管理的“知行合一”，就是要么成為企業(yè)家中的管理學(xué)家，要么成為管理學(xué)家中的企業(yè)家。也就是說，企業(yè)家要有研究的深度，管理學(xué)家要有實(shí)踐的體驗(yàn)。這會(huì)越來越成為一種趨勢(shì)。

管理學(xué)家和企業(yè)家，應(yīng)該是相互尊重的關(guān)系。管理學(xué)家如果不接地氣，就會(huì)覺得企業(yè)家low；企業(yè)家如果不通天眼，就會(huì)覺得管理學(xué)家不講人話。但趨勢(shì)一定是兩者要走向融合的。我本人作為一名管理學(xué)者，之所以將陳春花老師等作為榜樣，是因?yàn)樗畮啄昵熬蛯烧吆芎玫娜诤显诹艘黄穑杂胁町惖氖?，陳老師做企業(yè)是為了做研究，而我做研究是為了做企業(yè)）。在和企業(yè)實(shí)際的接觸中，我能感受到大家對(duì)陳老師發(fā)自內(nèi)心的尊重和認(rèn)可，這充分說明，當(dāng)一個(gè)管理學(xué)者，真的能站在企業(yè)家的立場上，從實(shí)際出發(fā)致力于為企業(yè)解決實(shí)際問題，這條路不僅是應(yīng)該走的，而且是能走通的，所獲得的回報(bào)也將會(huì)是巨大的。    

問：作為互聯(lián)網(wǎng)變革領(lǐng)域的代表性專家，您如何看待企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)變革？

答：今天企業(yè)面臨的外部挑戰(zhàn)，除了產(chǎn)能過剩、消費(fèi)升級(jí)、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移、結(jié)構(gòu)調(diào)整等之外，其實(shí)最重要面臨的挑戰(zhàn)多是因互聯(lián)網(wǎng)而起的。從這個(gè)角度而言，今天企業(yè)要做的變革，就是以互聯(lián)網(wǎng)為核心的變革，即互聯(lián)網(wǎng)變革。互聯(lián)網(wǎng)不僅僅是一個(gè)技術(shù)、一個(gè)方法、一個(gè)模式，它是整個(gè)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)新的基礎(chǔ)設(shè)施，它和當(dāng)初的農(nóng)耕時(shí)代、工業(yè)化時(shí)代一樣，是一個(gè)新的時(shí)代。因此，互聯(lián)網(wǎng)變革指的是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)要做的變革，它是所有行業(yè)、所有企業(yè)都要直面的深層次的挑戰(zhàn)。可以說，今天企業(yè)所面臨的一切變革，都可以劃歸到互聯(lián)網(wǎng)變革的范疇。

2014年談互聯(lián)網(wǎng)思維，其本質(zhì)，就是互聯(lián)網(wǎng)變革應(yīng)該怎么想。2015年談互聯(lián)網(wǎng)+，其本質(zhì)，就是互聯(lián)網(wǎng)變革應(yīng)該怎么做。2016年談供給側(cè)改革，其本質(zhì)，就是互聯(lián)網(wǎng)變革下怎么做產(chǎn)品。2017年談新零售，其本質(zhì)，就是互聯(lián)網(wǎng)變革下怎么賣產(chǎn)品。

四年來，每年的熱點(diǎn)看起來都在變，但其實(shí)都是圍繞著互聯(lián)網(wǎng)變革而產(chǎn)生的。外行會(huì)覺得怎么老是變來變?nèi)?、是不是在概念炒作？！但?nèi)行其實(shí)是能看出其內(nèi)在的演變邏輯的：想了之后自然就要去做；改革了供給側(cè)之后，自然就要改革需求側(cè)了。這是很正常的邏輯。

問：早在十三年前，您就因?yàn)橐黄髽I(yè)戰(zhàn)略方面的文章，被三一集團(tuán)董事長梁穩(wěn)根先生高度評(píng)價(jià)，他不僅專門約見您，還盛贊您“很有思想”。如今，作為資深的戰(zhàn)略執(zhí)行顧問，您認(rèn)為目前企業(yè)普遍面臨的重大挑戰(zhàn)是什么？

答：沒有一個(gè)企業(yè)不關(guān)心執(zhí)行問題，因?yàn)閳?zhí)行是直接能產(chǎn)生結(jié)果的。但是，對(duì)于到了一定層面的企業(yè)和個(gè)人來說，80%的執(zhí)行問題不再是執(zhí)行本身，而是背后深層次的戰(zhàn)略性問題。所以，企業(yè)的戰(zhàn)略和執(zhí)行，一定不是割裂開來的，而是要彼此打通的。

執(zhí)行和落地出了問題，背后可能是人員和組織出了問題。人員和組織出了問題，背后可能是資金和資源的問題、文化和機(jī)制的問題、策略和方法的問題，而這些問題背后呢？很有可能就是方向和戰(zhàn)略出了問題。而方向和戰(zhàn)略問題背后的問題有是什么呢？可能就是企業(yè)家的人生追求和境界、以及戰(zhàn)略理念和判斷力出了問題。

陳春花老師在《激活組織》一書中有提到，企業(yè)面臨的戰(zhàn)略上的最大挑戰(zhàn)，是看好的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)和現(xiàn)有的能力、資源沒有關(guān)聯(lián)或者關(guān)聯(lián)不大。我非常贊同陳老師的觀點(diǎn)。相應(yīng)的，企業(yè)在戰(zhàn)略選擇上面臨的最大的陷阱是什么呢？就是誤以為戰(zhàn)略機(jī)會(huì)所需要的能力和資源自己是具備的。如果基于這樣的誤判去做了戰(zhàn)略選擇，那么在執(zhí)行的時(shí)候出問題就是必然的。

另外，企業(yè)面臨的另一個(gè)重大挑戰(zhàn)還在于思維的改變，進(jìn)一步說就是如何從工業(yè)化思維轉(zhuǎn)變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)思維?；ヂ?lián)網(wǎng)思維的本質(zhì)是什么？有人說是聯(lián)接一切，但這是現(xiàn)象，是互聯(lián)網(wǎng)帶來的廣泛的社會(huì)現(xiàn)象，而不是本質(zhì)。本質(zhì)是什么呢？因?yàn)橐磺卸甲兊每梢匀我饣?dòng)、無限聯(lián)接并且網(wǎng)絡(luò)化，在這樣的背景下，如果我們?cè)偃ハ拗坡?lián)接、阻斷聯(lián)接、為聯(lián)接制造障礙，就是在違背時(shí)代的潮流。那我們應(yīng)該怎么做呢？要盡可能的促進(jìn)聯(lián)接、推動(dòng)聯(lián)接、加強(qiáng)聯(lián)接，也就是從“封閉”思維走向“開放”思維。換句話說，互聯(lián)網(wǎng)思維最重要的一個(gè)本質(zhì)，就是開放、開放、再開放。什么叫開放？就是不預(yù)先設(shè)定條條框框、制造很多的限制條件，而是只要能夠互利共贏、只要雙方的核心訴求能夠得到滿足，怎么著都行，這就叫開放。

具體來說，比如陳春花老師的《激活組織》一書中提到這樣的觀點(diǎn)：“如果很清楚地知道誰是你的對(duì)手，我就很擔(dān)心你；如果很清楚地知道你跟誰合作，我就比較不擔(dān)心你“。她這句話給了我很大的啟發(fā)。我今年的年度演講《新零售》，會(huì)講到“戰(zhàn)略思維的1，2，3”以及“新零售的4、5、6”，這其中戰(zhàn)略思維的“2”，就是源于陳老師的這句話。為什么陳老師這句話很關(guān)鍵，因?yàn)樵诨ヂ?lián)網(wǎng)無邊界的世界里面，我們不太可能知道對(duì)手會(huì)從哪里冒出來。怎么辦？我們注意的焦點(diǎn)，就不要過多的放在怎么競爭上面，而是要更多的放在怎么合作上面。

企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，除了戰(zhàn)略和系統(tǒng)上的挑戰(zhàn)、思維方式轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)外，還包括比如新模式、新技術(shù)的挑戰(zhàn)等等。當(dāng)然，最核心的，還是互聯(lián)網(wǎng)變革帶來的挑戰(zhàn)，但這其實(shí)也是重大的機(jī)遇。