2017年6月5日，“定位之父”杰克-特勞特先生在美國家中去世，享年82歲。他1969年提出“定位”(positioning)概念，1972年，他和里斯一起發(fā)表了《定位新紀(jì)元》，引起廣泛反響。當(dāng)時，同質(zhì)化開始彌漫西方市場，特勞特斷言，商戰(zhàn)不是產(chǎn)品之戰(zhàn)，而是認(rèn)知之戰(zhàn)，競爭最終不是在工廠，也不是市場，而是在顧客心智。

何萬斌致敬特勞特：互聯(lián)網(wǎng)+時代如何做戰(zhàn)略定位？

此后，1981年出版《定位》;1996年出版《新定位》;2009年再推出《重新定位》，總共十幾本書，構(gòu)建了一個完備的理論體系。

他和里斯一起構(gòu)建的“定位理論”，推動了IBM、西南航空、七喜汽水等獲得了成功，在國內(nèi)也指導(dǎo)了長城汽車、加多寶、香飄飄等的發(fā)展。與此同時，在互聯(lián)網(wǎng)席卷而來之后，也有人認(rèn)為：《定位》是互聯(lián)網(wǎng)時代最大的一顆毒草。

對大師表達(dá)哀思最好的方式，莫過于傳承和弘揚大師的思想。為此，著名互聯(lián)網(wǎng)專家、資深戰(zhàn)略執(zhí)行顧問何萬斌，這位對特勞特先生以及邁克-波特、曾鳴等戰(zhàn)略大師的思想有著深入研究的新銳管理學(xué)者，就“互聯(lián)網(wǎng)+時代企業(yè)如何做戰(zhàn)略定位?”等相關(guān)問題，做了精彩回答。

問：請問特勞特和他的搭檔里斯所創(chuàng)立的“定位理論”的核心是什么?

答：定位，本質(zhì)上不是營銷定位，而是戰(zhàn)略定位。什么叫戰(zhàn)略?戰(zhàn)略就是我們在戰(zhàn)場上要處于一個優(yōu)勢的位置。這個位置在哪里呢?顧客是基于他的認(rèn)知來采取購買行動的，因此，這個位置在顧客的心智?？梢哉f，顧客心里面是怎么認(rèn)知你的，你就是什么。如何讓顧客建立對我們的好的認(rèn)知，然后不斷的強(qiáng)化而非弱化顧客對我們的這種認(rèn)知， 就顯得至關(guān)重要了。所以，“定位理論”的核心，就是如何在顧客心智中建立并鞏固一個優(yōu)勢的位置。

戰(zhàn)略的邏輯是什么?我在今年的《新零售》演講中，開篇并不是講新零售，而是講“戰(zhàn)略思維的1、2、3“，為什么?因為企業(yè)普遍重視執(zhí)行而忽視戰(zhàn)略，企業(yè)家普遍執(zhí)行能力很強(qiáng)，戰(zhàn)略能力很弱。但戰(zhàn)略是企業(yè)一切行為的前提和基礎(chǔ)，沒有戰(zhàn)略思維，執(zhí)行的價值是很難充分釋放出來的。孫子兵法講“勝兵先勝而后求戰(zhàn)”，這個靠什么?靠戰(zhàn)略設(shè)計。我們知道，執(zhí)行的邏輯是如何比對手做的更好。但是戰(zhàn)略的邏輯，和執(zhí)行的邏輯剛好是相反的，戰(zhàn)略的邏輯是如何跟對手不同。而這個不同，體現(xiàn)在哪里呢?最終還是要體現(xiàn)在顧客的心智中，也就是贏得顧客心智。

那么，如何贏得顧客心智呢?初級階段靠概念宣傳，高級階段靠戰(zhàn)略聚焦。當(dāng)我們高度聚焦時，我們就會采取一系列的取舍，然后構(gòu)建一個對手很難模仿拷貝的系統(tǒng)來支撐我們的戰(zhàn)略定位，同時在宣傳等營銷活動上來最大化的強(qiáng)化我們的戰(zhàn)略定位，從而實現(xiàn)有效的占領(lǐng) 顧客心智的目標(biāo)。

問：定位理論誕生發(fā)展時，互聯(lián)網(wǎng)遠(yuǎn)未普及，但今天，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為主導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵力量了，甚至于已經(jīng)像工業(yè)時代的電力那樣成為全社會的基礎(chǔ)設(shè)施了，在這樣的新的背景下，請問“定位理論”還適用嗎?

答：理論是什么?從實踐中來，到實踐中去。一般而言，實踐既是理論的源頭，又是理論的目的，理論是為實踐服務(wù)的。而且，理論指導(dǎo)實踐是相對的，實踐檢驗理論是絕對的。所以，任何時候，面對任何理論，都絕不是讓我們的實踐適應(yīng)理論的要求，而是要針對新的實踐發(fā)展新的理論。所以，哪怕是在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展起來之前，我們對于“定位理論”是否適用于某家企業(yè)，也是要根據(jù)實際情況做具體分析的。

作為一個企業(yè)家，作為一名決策者，我們在學(xué)習(xí)任何理論，向任何大家、任何標(biāo)桿學(xué)習(xí)的時候，都不要盲從不要迷信，一定要結(jié)合自己的實際情況去做具體的分析。總之，“取其精華、去其糟粕”，至于哪些是“精華“，哪些是”糟粕“，這個也是要以是否適用于自身實際情況而論的。總的原則是，學(xué)習(xí)要深度學(xué)習(xí)，思考要深度思考，工作要深度工作。

如果說過去的時代，是工業(yè)化時代的話，那么現(xiàn)在的時代，可以說是“互聯(lián)網(wǎng)+工業(yè)化”的時代，或者說“互聯(lián)網(wǎng)+”的時代。這個時代相比過去，在企業(yè)界出現(xiàn)了一個新的情況：

過去一個行業(yè)當(dāng)中，大家做的事情大的邏輯是一樣的，都是“做產(chǎn)品品牌，與別的產(chǎn)品競爭”，比如奔馳和寶馬競爭，麥當(dāng)勞和肯德基競爭，等等。但現(xiàn)在，因為互聯(lián)網(wǎng)“聯(lián)接一切”的特征，出現(xiàn)了新的公司，他們是“做互聯(lián)網(wǎng)平臺，為所有產(chǎn)品賦能”，比如亞馬遜之于出版社、美團(tuán)之于餐飲、滴滴之于出租車。

而定位理論適用于什么?通常更適用于行業(yè)在結(jié)束高速成長期，在向高度成熟期過渡的階段。試想一下，顧客面對行業(yè)內(nèi)眾多的品牌，在做選擇的時候，該如何取舍呢?如果顧客心目當(dāng)中對你沒有一個清晰的認(rèn)知，以將你和別的品牌區(qū)隔開來，那么顧客選擇你就會成為一個更小概率事件了。所以，在這個階段，我們更迫切的需要基于戰(zhàn)略聚焦來做戰(zhàn)略定位，以有效占領(lǐng)顧客的心智，以形成并強(qiáng)化顧客在某個重要方面對我們更好、更強(qiáng)的認(rèn)知。

但是，對于互聯(lián)網(wǎng)平臺型企業(yè)，產(chǎn)品和服務(wù)通常是入駐平臺的商家和企業(yè)來提供，而并非由它自己來提供。而且，它的容量是無限的，顧客和這些商家、企業(yè)之間的距離，理論上來講只隔著一個搜索框。因此，平臺該做什么，不該做什么，就要看如何才能更好的滿足顧客的需求。以京東為例，它早期是做3C產(chǎn)品的，為什么還要做圖書呢?這個按照定位理論，是完全不成立的。因為，你做圖書，你至少不能用京東這個名稱來做吧?!反過來，當(dāng)當(dāng)?shù)故嵌ㄎ焕碚摰暮脤W(xué)生，相當(dāng)長的時間內(nèi)堅持只做圖書。但結(jié)果怎么樣呢?京東今天的市值，已經(jīng)是當(dāng)當(dāng)?shù)膸资兑陨狭?。為什?原因很簡單，顧客在網(wǎng)上購物，他今天買的是電腦，明天買的是書，如果在不同的平臺間切換，他會覺得煩。但通過一個他習(xí)慣了熟悉了的平臺，直接搜索想要的東西，相對肯定是更方便。

總之，你選擇做產(chǎn)品品牌，定位理論常常是有益的。你選擇做互聯(lián)網(wǎng)平臺，定位理論很有可能是有害的。至于怎么做選擇，根本的絕不是從任何理論出發(fā)，而是要從實際情況出發(fā)，關(guān)注你的客戶、關(guān)注你的對手、關(guān)注你的員工、關(guān)注你的合伙伙伴，然后綜合考量這些因素后，做出適合自己的選擇。

問：您提到，在互聯(lián)網(wǎng)+背景下，做產(chǎn)品品牌，定位理論常常是有益的，那么，做產(chǎn)品品牌的企業(yè)，該如何運用定位理論呢?

答： 我前面有提到，定位屬于戰(zhàn)略的范疇，而不僅僅是營銷的范疇，而戰(zhàn)略的邏輯，是做和對手不同對事情。所以，什么叫戰(zhàn)略?戰(zhàn)略就是選擇、放棄、與眾不同。做戰(zhàn)略，選擇不做什么，常常比選擇做什么更重要。戰(zhàn)略的首要原則，就是聚焦。為什么要聚焦呢?做企業(yè)，在外部，核心當(dāng)然是要關(guān)注顧客，但同時競爭對手也是不可忽視的。所以，聚焦的本質(zhì)，就是集中我們的優(yōu)勢兵力，以壓倒性的投入，對對手進(jìn)行強(qiáng)勢碾壓，讓對手壓根就沒有還手之力。這也符合《孫子兵法》里面所講的“勝兵先勝而后求戰(zhàn)”的指導(dǎo)思想。

定位就是指戰(zhàn)略定位。當(dāng)然，具體怎么做戰(zhàn)略定位，這個每家企業(yè)有每家企業(yè)的實際情況，也不是三言兩語能夠講清楚的。我在《互聯(lián)網(wǎng)變革》課程當(dāng)中，有一個重要的模塊，主要就是講這方面的內(nèi)容，有機(jī)會的話大家可以關(guān)注一下。但是在這里我要強(qiáng)調(diào)其中一個核心的原則，就是你要深入去探求顧客有哪些尚未被充分滿足的深層次需求，然后將你相對于對手而言的核心優(yōu)勢和能力和某個這樣的需求去做嫁接。比如小米手機(jī)的崛起，它就是以聚焦和互聯(lián)網(wǎng)的方式，滿足了顧客對高性價比的智能手機(jī)的需求。

當(dāng)企業(yè)通過正確的戰(zhàn)略定位和聚焦實現(xiàn)業(yè)績的突破，從而成長到某個高度之后，下一步該怎么辦呢?某種意義上，發(fā)展和擴(kuò)張是企業(yè)的天性。哪怕是大企業(yè)，停下來不發(fā)展的風(fēng)險也遠(yuǎn)大于因為發(fā)展而承受的風(fēng)險。而進(jìn)一步的發(fā)展，就涉及到產(chǎn)品和品牌的延伸問題了。

這個時候該怎么辦呢?對內(nèi)，你是否是基于你的核心能力去做業(yè)務(wù)的拓展?你的新業(yè)務(wù)和現(xiàn)有業(yè)務(wù)之間是否有戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)?這兩個問題是比較容易被忽略的。對外，你是用新品牌名稱還是用原有品牌名稱?你是成立事業(yè)部來做還是成立子公司來做?這需要你考慮到顧客的接受度以及競爭對手的反擊。同樣以小米為例，用戶對它的認(rèn)知是什么呢?高性能低價格的中端產(chǎn)品。但是，它推出了低端產(chǎn)品，用的名稱叫“紅米”，是賣的很好。為什么賣的很好呢?紅米很容易讓人聯(lián)想到小米，因此，很有可能它的成功部分是通過削弱小米的中端形象而獲得的。也就是說，紅米的成功，某種意義上弱化的了小米的“中端”定位，這是小米需要反思的地方。另外，小米做手機(jī)、電視等產(chǎn)品以外的多元化業(yè)務(wù)時，既沒有選擇事業(yè)部模式，也沒有選擇子公司模式，而是選擇了它認(rèn)為做相關(guān)產(chǎn)品最為優(yōu)秀的團(tuán)隊，以投資對方的方式來做，并打造出了一系列的高性價比的產(chǎn)品出來，比如充電寶、智能手環(huán)等等，這個是它做的非常成功的地方。

問：作為新銳管理學(xué)者，面向領(lǐng)袖、領(lǐng)軍企業(yè)的高管層面，在互聯(lián)網(wǎng)變革以及戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)域，您被業(yè)內(nèi)譽為是“第一專家”，甚至連管理學(xué)大家陳春花老師都表達(dá)過對您的高度肯定。您有這樣的成績，相信和您一貫倡導(dǎo)的“知行合一”是分不開的，那么，您是如何將定位理論運用到個人身上的呢?

答：關(guān)于戰(zhàn)略，出了特勞特和里斯的定位理論外，國外的戰(zhàn)略學(xué)大師邁克-波特，國內(nèi)的戰(zhàn)略學(xué)大家曾鳴，等等，都是我所關(guān)注的。所以，除了出于宣傳等的原因外，在實際當(dāng)中，我不建議說要將某某理論運用到自己個人或企業(yè)身上，哪怕它是“定位理論”。

但是，包括戰(zhàn)略定位在內(nèi)的戰(zhàn)略思想，對我個人確實也是有很大啟發(fā)的。比如，為什么我提供的綜合管理智業(yè)服務(wù)，只服務(wù)于領(lǐng)袖、領(lǐng)軍企業(yè)的戰(zhàn)略層面;我的公開講課，只面向政府、高校等的高端培訓(xùn)班，如果是內(nèi)部講課的話，只針對領(lǐng)袖、領(lǐng)軍企業(yè)(硬性指標(biāo)是規(guī)模在10個億以上)的高管層面，比如管理層大會、公司年會、合作商大會等。因為我選擇了高端定位，我就要盡可能的強(qiáng)化市場對我的高端認(rèn)知。因此就需要放棄能夠給我?guī)砀嗍找娴菚趸腋叨硕ㄎ坏暮献鳈C(jī)會。

為什么我選擇高端定位呢?這個跟我本身這十幾年的積累，以及個人的偏好是有關(guān)系的。我大學(xué)時期就認(rèn)真研讀《著作選讀》、《文選》，為什么呢?因為從治國之道中可以領(lǐng)悟到做企業(yè)的道理。而這些道理更多的是適用于企業(yè)的高管層面，而不是中基層。另外，一個企業(yè)到了高管特別是董事長、總裁的崗位，更多的不是需要成為某個方面的專家，而是懂得本質(zhì)和規(guī)律的“雜家”。而我的努力方向一直很明確，那就是要做一個偉大的企業(yè)家，所以我研究學(xué)習(xí)的領(lǐng)域，更多的不是為了指導(dǎo)企業(yè)的某一個方面，而是面向整體。比如我既關(guān)注文化，也關(guān)注制度;我既關(guān)注人才，也關(guān)注資本;我既關(guān)注戰(zhàn)略，也關(guān)注執(zhí)行;我既關(guān)注模式，也關(guān)注技術(shù);等等。我的這些獨特性，剛好又是和企業(yè)家的日常需求是相匹配的。

在高端定位中，我核心要突出的點是什么呢?一個“大點”兩個“小點“。兩個“小點”分別是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行和偉大公司建設(shè)，目前主要起支撐作用。一個“大點”就是互聯(lián)網(wǎng)變革。所謂互聯(lián)網(wǎng)變革，其實就是互聯(lián)網(wǎng)+時代的所有企業(yè)都要面對的變革?；ヂ?lián)網(wǎng)思維、互聯(lián)網(wǎng)+、供給側(cè)改革、新零售等等，都是屬于互聯(lián)網(wǎng)變革的范疇。多數(shù)情況下，在管理學(xué)者當(dāng)中，“年輕”意味著劣勢，但是恰恰在互聯(lián)網(wǎng)這個領(lǐng)域當(dāng)中，80后是互聯(lián)網(wǎng)的第一代原住民，我2000年上大學(xué)時剛好就是互聯(lián)網(wǎng)第一波的浪潮興起，因此，可以說，我是和互聯(lián)網(wǎng)的成長一起成長起來的，因此，相比更資深的學(xué)者，我對互聯(lián)網(wǎng)的感知肯定是更有優(yōu)勢的。

總結(jié)一下，在個人的發(fā)展戰(zhàn)略當(dāng)中，雖然主觀上并沒有想著要套用什么理論，但客觀上，確實體現(xiàn)了包括“定位理論”在內(nèi)的很多思想。為什么會有體現(xiàn)呢?重要的原因之一是拜讀了他們的書籍，潛移默化的就受到了影響。一本書，也就幾十塊錢，但是，好的思想，往往是無價的，因此，要向所有真正的思想家致敬。而在這段時間，則是特別要向特勞特先生致敬。