近日,著名互聯(lián)網(wǎng)專家,資深戰(zhàn)略執(zhí)行顧問何萬斌老師,針對戰(zhàn)略的本質(zhì)以及互聯(lián)網(wǎng)+背景下企業(yè)的戰(zhàn)略邏輯,回答了相關(guān)提問。據(jù)悉,何萬斌老師是包括新零售、互聯(lián)網(wǎng)+、互聯(lián)網(wǎng)思維等在內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)變革領(lǐng)域以及企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)域的權(quán)威專家。今年起,他將以個人品牌為支撐,以開放合作的模式,圍繞往高端做培訓(xùn)、往深度做顧問、往頂端做咨詢,往頭部做資本等業(yè)務(wù),構(gòu)建一個開創(chuàng)性模式的管理智業(yè)服務(wù)的生態(tài)系統(tǒng)。以下是他以個人為例,對互聯(lián)網(wǎng)+戰(zhàn)略相關(guān)問題既深度又精彩的回答。
問:什么是戰(zhàn)略的本質(zhì)?
答:事關(guān)全局的、長遠的、根本性的問題,都屬于戰(zhàn)略的范疇。戰(zhàn)略不是孤立的,所以談戰(zhàn)略的本質(zhì),往下要談執(zhí)行,往上要談理想。什么叫戰(zhàn)略?什么叫執(zhí)行?什么叫理想?戰(zhàn)略,就是做正確的事情。執(zhí)行,就是把事情做正確。理想,則是我們的終極目標(biāo)或者方向。如果說理想在云端的話,執(zhí)行就是在地上,而戰(zhàn)略就是給執(zhí)行插上翅膀,讓我們從地上到達云端。執(zhí)行一定是立足現(xiàn)實的。而理想一定是超越現(xiàn)實的。戰(zhàn)略的根本價值,就是化解理想和現(xiàn)實的沖突。換句話說,戰(zhàn)略正不正確的標(biāo)準(zhǔn),就在于你最終是否有效的化解了理想和現(xiàn)實的沖突問題。
如何化解這種沖突呢?做戰(zhàn)略,不是先確定愿景(理想)、再分成幾大關(guān)鍵步驟、再找到實現(xiàn)最近步驟的路徑、然后再高效執(zhí)行并不斷優(yōu)化調(diào)整。因為這樣的流程,在今天這樣外部環(huán)境瞬息萬變的背景下,尤其是互聯(lián)網(wǎng)的背景下,多數(shù)是無效的。
為什么無效?因為工業(yè)化的核心邏輯和互聯(lián)網(wǎng)的核心邏輯是相反的。工業(yè)化的核心邏輯是“控制”,所有過去的管理理論、管理模式、企業(yè)實踐,幾乎都是圍繞著“控制”二字展開的。為什么工業(yè)化可以控制呢?工業(yè)化的核心是大規(guī)模制造、大規(guī)模傳播、大規(guī)模銷售,所有這些“大”的背后,都有一個共同的核心:規(guī)模效應(yīng)。因此,工業(yè)化本質(zhì)上是企業(yè)主權(quán),生產(chǎn)是企業(yè)主導(dǎo),傳播是企業(yè)主導(dǎo),銷售也是企業(yè)主導(dǎo)。
但互聯(lián)網(wǎng)的核心邏輯是“失控”。以騰訊為例,QQ發(fā)布之前,公司預(yù)留了200個員工號,當(dāng)時覺得足以滿足未來十年、八年團隊增長的需求了。當(dāng)時還計劃用5年時間突破1萬人在線。實際結(jié)果是,因為網(wǎng)民熱捧,用戶增長速度之快,完全超出了所有人的想象。在當(dāng)年11月份注冊用戶數(shù)就達到了100萬,5年后注冊用戶數(shù)超過了2個億。為什么會失控?互聯(lián)網(wǎng)背景下,本質(zhì)上是用戶主權(quán),傳播是用戶主導(dǎo)的、購買是用戶主導(dǎo)的,而生產(chǎn)最終也會是以用戶主導(dǎo)的。
今天,在互聯(lián)網(wǎng)的背景下,工業(yè)化的“控制”邏輯開始失效,取而代之的是“失控”邏輯。而在互聯(lián)網(wǎng)+的背景下,則是互聯(lián)網(wǎng)的失控邏輯和工業(yè)化的控制邏輯兩者的融合。但無論是哪種背景,戰(zhàn)略的核心邏輯都不再是“強化控制”,而是“因勢利導(dǎo)”。
戰(zhàn)略的本質(zhì),就是將理想和執(zhí)行有效打通。執(zhí)行一定要立足現(xiàn)實,而理想則一定是超越現(xiàn)實的。因此,在互聯(lián)網(wǎng)的背景下,最好的戰(zhàn)略,不再是對結(jié)果實現(xiàn)了最強的控制,而是讓執(zhí)行的每一步都不浪費,讓每一個動作都是在為理想的實現(xiàn)添磚加瓦;并且,還能讓理想不成為執(zhí)行的負(fù)擔(dān),而是為執(zhí)行實實在在的賦能。
問:您一貫強調(diào)知行合一并且身體力行,那請問您個人的戰(zhàn)略是什么呢?
答:熟悉我的朋友們都知道,我的理想是堅決要做成一家世界級的偉大的公司。什么叫世界級的偉大的公司呢?如果放在今天,就相當(dāng)于是華為、阿里、騰訊或者蘋果、微軟、谷歌這樣的公司。那么,我的現(xiàn)實是什么呢?雖說是一個在互聯(lián)網(wǎng)變革、企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)域處于領(lǐng)先位置的的新銳管理學(xué)者,但從創(chuàng)業(yè)角度而言,哪怕我已經(jīng)是一家百億級上市公司的創(chuàng)始人,這樣的理想都是遙不可及的,更何況我還只是一個站在創(chuàng)業(yè)起跑線上的小兵呢?!
所以,我面臨的現(xiàn)實和理想的沖突,估計比所有人、所有的企業(yè)都要大。正因為如此,我如何通過對自身戰(zhàn)略的構(gòu)建,來嘗試化解現(xiàn)實和理想的沖突,這對廣大企業(yè)做深層次的戰(zhàn)略的探索,是有價值的。
我面臨的實際情況是:我既不能脫離我的管理學(xué)者的身份,又要隨時能脫離管理學(xué)者的身份。之所以要隨時能脫離管理學(xué)者的身份,是因為一旦發(fā)現(xiàn)諸如滴滴、摩拜那樣能在3~5年的時間里面就能成就十億甚至百億美金公司的機會時,我要能夠在半年內(nèi)甚至3個月內(nèi)就可以全力撲上去。之所以現(xiàn)在不能脫離我的管理學(xué)者身份,是因為這是我眼下的安身立命之本,我要靠這個吃飯。而且,類似滴滴那樣的創(chuàng)業(yè)機會出現(xiàn)之前,我必須還要確保我們的創(chuàng)業(yè)能量始終是處于一種持續(xù)快速累積的狀態(tài)。
作為一名管理學(xué)者,要保持創(chuàng)業(yè)方向選擇上的高度靈活性,就意味著我要選擇打造個人品牌為主的“輕模式”,而不是打造公司品牌為主的“重模式”(當(dāng)然,如果有好的合作者,我可以以董事長+小股東身份,參與做一家管理智業(yè)機構(gòu))。
當(dāng)我選擇打造個人品牌時,我的核心能力是什么呢?個人品牌的打造,無非兩個方向,要么廣度,要么深度。什么叫廣度?就是像吳曉波、郎咸平、羅振宇、羅永浩那樣擁有廣泛的知名度,成為大眾名人。什么叫深度?就是像陳春花、王明夫、彭劍鋒、王璞那樣的擁有深厚的專業(yè)度,成為小眾高人。目前來看,我并不具備做廣度的基因和條件。幸運的是,我恰恰具備做深度的基礎(chǔ)和優(yōu)勢。
往深度方向打造個人品牌,就需要堅持和強化高端定位。所以,做培訓(xùn),我堅持只做高端培訓(xùn),比如內(nèi)訓(xùn)課,我只做10億規(guī)模以上企業(yè)的高管層培訓(xùn),而且需要以公司名義或者董事長、總裁名義邀請,同時稅后課酬單天(6小時)是6萬元起。做咨詢,我堅持只做頂端咨詢,只和國內(nèi)或國際一線咨詢公司前十大合伙人(或者業(yè)內(nèi)公認(rèn)的咨詢大咖)合作。只做萬億行業(yè)前三名(或者規(guī)模200億以上)企業(yè)的戰(zhàn)略層面的咨詢項目。同時,我還提供深度顧問服務(wù),常規(guī)業(yè)務(wù)型企業(yè)需規(guī)模十億以上,創(chuàng)新業(yè)務(wù)型企業(yè)需有百億潛力。另外,還會在適當(dāng)時機做一支創(chuàng)投基金,也就是做資本。
總結(jié)一下,戰(zhàn)略是什么呢?就是在互聯(lián)網(wǎng)變革(新零售、互聯(lián)網(wǎng)+等)以及企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行兩大領(lǐng)域,以個人品牌為中心,往深度做專業(yè),往高度做客戶,來提供相應(yīng)的培訓(xùn)、咨詢、顧問、資本服務(wù)。
問:這個戰(zhàn)略巧妙在什么地方呢?
答:一個最好的戰(zhàn)略,應(yīng)該滿足兩個條件:1、你的每一個動作,既在解決現(xiàn)實問題,又在解決理想問題。2、你的每一個動作,既解決相應(yīng)業(yè)務(wù)問題,又解決相關(guān)業(yè)務(wù)問題。舉例說明:比如參與做一個管理咨詢項目,既可以眼下產(chǎn)生收益,客戶又可以成為潛在的創(chuàng)投或創(chuàng)業(yè)出資人。同時,積累了做咨詢項目的經(jīng)驗,這個經(jīng)驗不僅有助于做下一個咨詢項目,而且還有助于開展顧問和培訓(xùn)業(yè)務(wù)。又比如做了一個創(chuàng)新型業(yè)務(wù)企業(yè)的顧問,既可以眼下產(chǎn)生收益,客戶又可以成為未來的投資標(biāo)的甚至創(chuàng)業(yè)載體。同時,過程中積累的對創(chuàng)新業(yè)務(wù)的深入感知,既有助于服務(wù)新的顧問客戶,又可以成為培訓(xùn)和咨詢的素材。而且,做的所有的業(yè)務(wù),都是可以強化我在互聯(lián)網(wǎng)變革領(lǐng)域或者企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)域的認(rèn)知。
那么,這個戰(zhàn)略會導(dǎo)向什么地方呢?控股經(jīng)營三家上市公司、既做咨詢又做資本還做商學(xué)的和君集團以及王明夫先生是管理智業(yè)領(lǐng)域的榜樣和標(biāo)桿。但是很顯然,成為第二個和君既不現(xiàn)實也不明智。如果做“小和君”的話,這樣的戰(zhàn)略選擇,體現(xiàn)不出戰(zhàn)略家的水平,也不符合讓創(chuàng)業(yè)能量持續(xù)快速累積這一標(biāo)準(zhǔn)。那怎么辦呢?既然和君的方向是做大做重做強。我們呢?做小做輕做高就可以了。選擇“輕模式”打造個人品牌,就是做小做輕。做小做輕,即是從現(xiàn)實出發(fā)的選擇,也保證了創(chuàng)業(yè)方向選擇上的靈活性。那什么叫做高呢?和君是一個綜合性的咨詢公司,1500余名合伙人,每年有成百上千個咨詢項目,涉及各個企業(yè)的各個層面,但我只參與領(lǐng)袖公司的戰(zhàn)略層面的咨詢項目,這個叫做高。又比如,和君管理的基金規(guī)模過百億,那我做的基金可能總共只有5個出資人不到1個億的規(guī)模,但是每個出資人都是領(lǐng)袖級企業(yè)或企業(yè)家,這個叫做高。另外,如果做投資基金,那就不只是參照和君,還要考慮我們在整個基金江湖中的獨特性。比如以早期的創(chuàng)投基金圈為例,試圖和IDG、順為資本、真格基金、金沙江創(chuàng)投、晨興資本這樣的一線基金并肩,那就是一場曠日持久的戰(zhàn)爭,在戰(zhàn)略上并不明智。如果做一支在他們之下的小基金,并沒有多大的戰(zhàn)略上的價值。因此,我們這支基金的獨特性在哪里呢?首先,最重要的一點是,我們堅決只找領(lǐng)袖企業(yè)和領(lǐng)袖企業(yè)家做我們的出資人,也就是說我們只做頭部資本。其次,我們只投不超過10家企業(yè)而且原則上都要是我顧問服務(wù)過的;并且,創(chuàng)業(yè)者傾向于偏草根類型,因為更接地氣并且可形成互補。再次,被投企業(yè)原則上都要具備未來成為我們自身的創(chuàng)業(yè)平臺的可能性。
當(dāng)然,我們與咨詢培訓(xùn)顧問公司,比如和君集團或者說和君的某個明星團隊,一定是合作關(guān)系而非競爭關(guān)系。我們不會做一家咨詢公司,我們會選擇與一線的咨詢公司合作;我們不做培訓(xùn)公司,我們會選擇與一線的培訓(xùn)公司合作。我們甚至也不會去做獨立的基金公司,我們可能會在著名基金品牌下做一支具備高度獨立性的小基金,當(dāng)然,雖然是小基金,但我們要選擇頭部資本。因此,我們和別的基金公司也主要是合作關(guān)系而非競爭關(guān)系。
之后,再考慮從被投企業(yè)中選擇一家作為我們創(chuàng)業(yè)的載體,從而實現(xiàn)我從管理學(xué)者到創(chuàng)業(yè)者的自然過渡。當(dāng)然,在此之前的幾乎任何時候,我們都可以保持方向選擇上的靈活性。一旦發(fā)現(xiàn)并確認(rèn)有更好的機會,我都可以在較短的時間內(nèi)全力投入進去。
這樣一個戰(zhàn)略,有點像騎在一個飛輪上,你所有的努力都可以匯聚起推動飛輪往前走的能量,從而讓飛輪朝著理想的方向越轉(zhuǎn)越快。而且,過程中還隨時可以帶著匯聚起來的能量跳到另外一個飛輪上去。這相當(dāng)于就是一個“戰(zhàn)略飛輪”。
當(dāng)然,任何既定戰(zhàn)略,在堅決執(zhí)行的同時還要保持警醒。因為任何人都無法保證自己堅信不疑的東西一定是對的,所以要始終保持對真理和規(guī)律的敬畏。
問:期望我的這個問題沒有冒犯到您,雖說“夢想還是要有的,萬一實現(xiàn)了呢?!”,但您說的要做一家世界級的偉大公司的理想,實在是太虛無縹緲了,說實話,如果不是了解您的過往經(jīng)歷以及思想邏輯,怎么都覺得這有點像傳銷騙子用來忽悠人的口號。這真的是您的理想嗎?您真的相信它能實現(xiàn)嗎?
答:感謝你的這個問題,這一次我很樂意回應(yīng)。首先我想說明的是,所有的未來,一定是存有不確定性的,這不是信心問題,這是基本的科學(xué)常識。因為,我們連自己下個月要坐的航班,都沒法保證一定就可以安全著陸,那我們怎么能保證二三十年后一定會怎么樣呢?!
但未來絕非不可知的,就像成功,一定有運氣和機遇這樣偶然性的因素在里面,但是,長期來看一定是有必然性的。而且,只要周期足夠長,必然性就肯定會遠大于偶然性。
今天那些世界級的偉大的公司,無論是蘋果、谷歌、微軟,還是華為、阿里、騰訊,他們確實是強大到讓人覺得不可思議。但是,如果我們站在20年、30年之后的世界去看呢?在那個時代,一定有同樣偉大的公司,他們在今天是默默無聞的,甚至于壓根就還沒有成立。從這個層面上而言,我們肯定是有成就世界級的偉大的公司的機會的。當(dāng)然,我們要服務(wù)的那些已經(jīng)有幾十億幾百億規(guī)模的企業(yè),更是有這樣的機會。
當(dāng)然,如何把機會變成現(xiàn)實呢?首先,一定要對理想有堅定的信念,關(guān)鍵是要足夠堅韌。其次,一定要具備頂尖的戰(zhàn)略思維,要切實的發(fā)現(xiàn)成就一家世界級的偉大的公司的戰(zhàn)略機會。
以手機行業(yè)為例,為什么雷軍的小米手機會被華為、OPPO、VIVO超越?為什么羅永浩的錘子手機還在生死線上掙扎?因為雷軍是用新的互聯(lián)網(wǎng)模式做舊的手機行業(yè)。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)模式被別人拷貝過去之后,拼的就是怎么做手機或者說做制造業(yè)了。在別人沉淀了幾十年的老本行里面,你作為一個只有幾年沉淀的沒有顛覆性新招的公司,你怎么玩的過人家?!羅永浩的個人品牌做的是很好,但是你用不新的互聯(lián)網(wǎng)模式做一個舊的手機行業(yè)時,再強大的個人品牌都是小兒科,你怎么玩的過人家?!
這給我們什么啟示呢?當(dāng)你想做一個世界級的偉大的公司的時候,根本的思路就是,你一定要做全新的事情,而且最好是用全新的模式,否則,絕無可能。
全新的事情是什么?我有比較深入的思考和一定的探索,只是現(xiàn)在還不到公開說的時機。但有一點是肯定的,今天巨頭們在談的,比如大數(shù)據(jù)、比如人工智能,那一定不是全新的事情。
當(dāng)然,全新的事情也許還沒有出現(xiàn),或者說只是剛剛在萌芽。如果我們坐等的話,哪天出現(xiàn)了或者成氣候了,那個機會可能就不屬于我們了。所以,我們要做的事情,一方面是積極去做探索和布局。更重要的另一方面,是保持自身在方向選擇上的靈活性的同時,創(chuàng)業(yè)的能量一定要持續(xù)快速的累積。就像小米的成功,互聯(lián)網(wǎng)模式的功勞只占20%,80%還是要歸功于雷軍之前幾十年的積累。
如何在保證方向選擇上的靈活性的同時,創(chuàng)業(yè)能量還可以持續(xù)快速的累積呢?好的執(zhí)行是基礎(chǔ),好的戰(zhàn)略是前提。我們基于個人品牌的綜合性的高端管理智業(yè)服務(wù),以及加上接下來的頭部資本業(yè)務(wù),相信就是一個好的戰(zhàn)略。