為什么要寫這個主題？最近接觸了很多客戶，幾乎都談到了這個話題。績效管理，這個讓企業(yè)又愛有恨又不能缺的怪物（請允許我這樣稱之它，因為它確實是這樣的），我經(jīng)常問這些總裁朋友，沒有這個怪物行不行，回答幾乎沒有例外都是“當然不行啦”，那么有了它是不是就行了呢？答案也幾乎一致，那~也不一定！為什么會是這樣，很多企業(yè)都導入了績效管理，而且花了很多的資源投入下去，有把人力資源部折磨得死去活來之后產(chǎn)生的，有花費高昂的咨詢費用請第三方來完成的，按道理來說，付出就有回報嘛，但似乎在這個怪物身上這個常理得不到驗證。套用小沈陽的成名曲“這是為什么呢？”，這個問題讓無數(shù)企業(yè)管理者們受盡煎熬。

內(nèi)行不說外行話。我們先不說績效管理那么系統(tǒng)高深的東西，我們先談最基礎(chǔ)的考核指標的由來吧。很多企業(yè)的績效考核指標是怎么來的呢？無外乎有一個通用的流程：從戰(zhàn)略規(guī)劃報告中→年度KPI→部門年度KPI→個人KPI，這個流程有沒有錯，當然沒有。但為什么這樣分解出來的指標還是沒有辦法將工作成效提上去？這個問題我在企業(yè)做高管面試HRD的時候就問了這個問題，但幾乎沒有得到讓我滿意的答案，回答的很多都是大而空的答案，比如說，那是大家執(zhí)行力不高，或者是公司授權(quán)、分權(quán)不清晰，又或者是計劃執(zhí)行兩張皮等等，說的都沒錯，但說的都不是七寸，這些不好當然最終績效不可能好，但是并沒有從源頭上找到病根。在這里就回到一個很直接的問題，這樣的分解在企業(yè)里面多數(shù)情況下是怎么誕生的？我們假設(shè)方法論和流程都是正確的，很多情況下，企業(yè)在做指標分解的工作，單純這個環(huán)節(jié)是被很大程度上簡化和忽略了的，怎么說？

第一、            知其然不知其所以然。盡管從流程上說是符合邏輯的，但是往深處探討，在每一個分解節(jié)點中，我們有多少人是很清楚這個節(jié)點的實際意義，或者說和公司未來三年的戰(zhàn)略重點（很多企業(yè)連戰(zhàn)略重點都無法說清楚就開始分解指標了）的直接關(guān)系呢?，現(xiàn)實情況下是說不清楚。

第二、            雞和鴨永遠不會有雞蛋出現(xiàn)。很多管理人員經(jīng)常埋怨下屬能力差，但極少有人從自己身上找原因，在績效指標的分解上同樣如此，分解是一個物理概念，但在管理領(lǐng)域還有一個社會屬性的轉(zhuǎn)移問題，高層的語言，大多數(shù)中層是難以明白的，同理，中層的語言，基層要理解起來就更為困難。如果我們的指標分解只是單純地在做物理分解，這樣分解出來的結(jié)果，鐵定就是雞跟鴨的戀愛，永遠不會有雞蛋出現(xiàn)是一個道理。

第三、            上下難以同欲。兵法上說：上下同欲者勝。在管理上我相信幾乎沒有人反對這個說法，但是在現(xiàn)實環(huán)境中，在績效管理的環(huán)境中，我們幾乎用了指令代替了，或者磨滅了本可以同欲的那個機會。到了最后就是老板在往東跑，下面的偏偏要往西行。更有甚者，一個客戶的部門經(jīng)理對我說，每次開總經(jīng)理辦公會，我就像在看一場猴戲似的，試問這樣的環(huán)境下，績效能有成效嗎？

    說了那么多，那么這些問題能解決嗎？當然能，我們的客戶最后能做到什么水平，連公司的保安和保潔阿姨都能告訴你公司未來的三年戰(zhàn)略重點是什么？都能告訴你他的工作和未來的發(fā)展是什么關(guān)系，而且用的都是大白話告訴你，那么你告訴我這樣的條件成立了，績效管理的基礎(chǔ)還會差嗎？

    因此績效指標的分解，是績效管理中最為基礎(chǔ)的的環(huán)節(jié)，如果這個環(huán)節(jié)做得不夠扎實，企業(yè)必定在后續(xù)的工作中會花費更大的成本來補償，因為出來混，早晚是要還的?？冃Ч芾磉h沒有那么簡單，后面我會和大家繼續(xù)對一些大家困擾的話題作探討，因為這個怪物的對付，的確是個系統(tǒng)工程。如何把怪物變禮物，敵人變愛人，大家一起努力吧！