人力資源逐漸在企業(yè)經(jīng)營上受到重視是個不爭的事實！許多管理制度與工具的導入，使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、工作設計以及獎酬方式開始起了變化，過去管理者威權(quán)式的領(lǐng)導方式已經(jīng)無法因應員工對薪資以及學習成長的要求，企業(yè)必須建構(gòu)一套系統(tǒng)化、科學化，并且符合企業(yè)文化、成功關(guān)鍵因素以及吸引優(yōu)秀人才的管理機制，才能達成企業(yè)滿意、顧客喜悅、有效益的流程、擁有受激勵且有能力的員工等目標。于是，強調(diào)以「職位」為核心的人力資源管理模式興起。透過職位分析、職位說明書與職位評價，將各個職位的工作職責、所需要的專業(yè)知能、影響范圍與工作復雜度等因素加以評價分等，藉以區(qū)分該職位對企業(yè)相對重要性與貢獻度，進而在各職等間設定薪資的上下限，作為管控薪資成本的重要依據(jù)。

因此在傳統(tǒng)上，企業(yè)在進行全方位人力資源規(guī)劃的時候，都會建立職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系以及培訓體系等。然而，企業(yè)營運模式以及規(guī)模，隨著市場環(huán)境的變化而更動，職位說明書及時更新的困難度提升、職位評價的制度無法因應員工的要求、組織設計趨于扁平化，制度上的限制開始面對管理者與員工的苛責與挑戰(zhàn)。工作績效固然為調(diào)薪的重要參考，而去年做得好卻無法保證今年做得一樣好，但本薪調(diào)整后就很難被扣回來，加上外界環(huán)境的影響，企業(yè)開始思考如何降低固定成本，將績效反映在變動的獎金上面。資源有限的情況下得花在刀口上，企業(yè)愿意給付骨干人才較高的薪酬，除了肯定他對公司的貢獻，還可以防止同業(yè)挖角，而企業(yè)如何去評斷一個員工是不是骨干人才，這就關(guān)系到完成工作所需要的特質(zhì)、態(tài)度、知識與技能上面。