作者: 智慧同盟咨詢公司 副總經(jīng)理   李焱  (刊登于《創(chuàng)業(yè)家》第三期)　

       常常聽到做得很"大"的企業(yè)家朋友說："我每天都很忙碌，公司就我一人說了算，忙得我不知道自己花了多少錢，又賺了多少錢。"那么，企業(yè)運作的本質(zhì)是什么？忙忙碌碌的你有沒有想過？

　　不止一次聽到的回答是"賺錢"，其實"賺錢"只是企業(yè)運作的一種結(jié)果，而非本質(zhì)。事實上，不論行業(yè)為何，規(guī)模怎樣，所有企業(yè)都面臨著資金（或抽象地說--價值）從投入到產(chǎn)出的全過程，因此企業(yè)的運作實質(zhì)就是資金的運作。換句話說，也許你的公司和微軟這個IT業(yè)恐龍相比，在資產(chǎn)上只是個麻雀，但在企業(yè)運作的本質(zhì)上你倆沒分別。不過，即使是麻雀，如果你沒有一雙善于發(fā)現(xiàn)的眼睛，也難看清它的本質(zhì)。而一旦練就了財經(jīng)透視眼，即使龐然大物如恐龍，你也可以把它看得一清二楚。那么，如何練就財經(jīng)透視眼？首要秘訣是：如同皰丁解牛，你要見牛而不牛，看到的只是骨架和經(jīng)絡(luò)。透視企業(yè)財經(jīng)，可從三個系統(tǒng)?quot;眼"：

　　1． 骨胳系統(tǒng)----資產(chǎn)負債表
眾所周知，古生物學(xué)家通過恐龍的骨胳化石來還原恐龍，你也同樣可以使用資產(chǎn)負債表來搭建企業(yè)的架構(gòu)。資產(chǎn)負債表分為兩個部分：總資產(chǎn)和總負債（又稱負債加股東權(quán)益），前者描述資產(chǎn)的分布狀況，后者告知資金的來源。以下是麻雀牌西瓜汁生產(chǎn)廠2002年12月31日的資產(chǎn)負債表：

　　　　　　　　　資產(chǎn)負債表 （單位：百萬）

　　　　　　　　　資產(chǎn)

　　　　　　　　　現(xiàn)金 1
　　　　　　　　　應(yīng)收帳款 2
　　　　　　　　　原材料 2
　　　　　　　　　在制品 2
　　　　　　　　　成品 3
　　　　　　　　　總流動資產(chǎn) 10
　　　　　　　　　----------
　　　　　　　　　設(shè)備 2
　　　　　　　　　不動產(chǎn) 0
　　　　　　　　　總固定資產(chǎn) 2
　　　　　　　　　-----------------------------
　　　　　　　　　總資產(chǎn) 12

　　　　　　　　　負債和股東權(quán)益

　　　　　　　　　貸款 1
　　　　　　　　　總負債 1
　　　　　　　　　----------
　　　　　　　　　期初股東權(quán)益 9
　　　　　　　　　本年凈利潤 2
　　　　　　　　　總股東權(quán)益 11
　　　　　　　　　------------------------------
　　　　　　　　　總負債和股東權(quán)益12

　　　　　　　　　現(xiàn)在就讓我們據(jù)此做該企業(yè)架構(gòu)還原圖：

　　撲滿里是麻雀牌橙汁生產(chǎn)廠在2002年12月31日的資產(chǎn)快照，這些資產(chǎn)是哪來的錢購置或形成的？是往撲滿里投錢的銀行和股東出錢購置的。因此，總資產(chǎn)=總負債。這也就是資產(chǎn)負債表又被稱為平衡表（Balance Sheet）的原因。它說明了錢從哪來，又花在哪些資產(chǎn)上。
簡化一下，資產(chǎn)負債表實際上就是下面的一張圖：

　　當(dāng)然，每一淺藍色的板塊還可細分，比如說流動資產(chǎn)又可分為變現(xiàn)能力強的速動資產(chǎn)和以貨物形式存在的存貨資本兩塊。

　　現(xiàn)在要考考你的分析能力，請回答以下問題：
　　企業(yè)家常說，要將企業(yè)做大做強，請你由資產(chǎn)負債表分析，何為做大？何為做強？

　　2． 血液系統(tǒng)--------損益表
　　利潤對于企業(yè)，猶如血液對于動物。無論是麻雀還是恐龍，穩(wěn)定持續(xù)的造血功能是肌體健康的保證。以下是反映麻雀牌西瓜汁生產(chǎn)廠"造血"功能的損益表，又稱利潤表(Income Statement)。

　　　　　　　　　損益表 （單位：萬元）（2002年12月31日）

　　　　　　　　　銷售收入 9 （賣西瓜汁的收入）
　　　　　　　　　銷貨成本 4 （西瓜原材料成本+生產(chǎn)成本）
　　　　　　　　　------------------
　　　　　　　　　毛利 5

　　　　　　　　　管理間接費用 1 （銷售費用、管理人員工資等） 
　　　　　　　　　研發(fā)費用 0.3
　　　　　　　　　折舊 0.6 （設(shè)備損耗，帳面轉(zhuǎn)移）
　　　　　　　　　總計共同成本 1.9
　　　　　　　　　----------
　　　　　　　　　營業(yè)利潤 3.1
　　　　　　　　　利息(10%) 0.1
　　　　　　　　　------------------
　　　　　　　　　稅前利潤 3
　　　　　　　　　稅 (1/3) 1
　　　　　　　　　-------------------------
　　　　　　　　　凈利潤 2

　　　　　　　　　隨著損益表從上往下走的過程, 我們發(fā)現(xiàn)是個剝洋蔥的過程:

　　不剝不知道,一剝嚇一跳: 辛辛苦苦一年,收成不錯,洋蔥不小（９百萬），但吃到口的蔥芯卻不大（２百萬）。不知道自己賺了多少錢的企業(yè)家朋友是不是也該剝剝洋蔥？剝洋蔥有三大好處：１、衡量洋蔥（銷售收入和毛利率）大小，考核企業(yè)將洋蔥做大的效率，即經(jīng)營效率２、了解每層洋蔥皮有多厚，考核企業(yè)內(nèi)部的管理效率３、知道蔥芯多大（凈利潤），評估企業(yè)造血機能如何。 關(guān)于損益表的問題是：如何做大蔥芯（凈利潤）？以你的企業(yè)為例，有什么具體的想法？

　　細細分析，資產(chǎn)負債表和損益表披露了不少公司的經(jīng)營和管理的信息：
　　公司的規(guī)模多大（總資產(chǎn) Total Assets）
　　資產(chǎn)結(jié)構(gòu)怎樣（負債率=負債/股東權(quán)益）
　　公司賺錢嗎？（凈利潤）
　　產(chǎn)品毛利率有多少？（毛利率=毛利/銷售收入）
　　但是，如果要進一步分析企業(yè)的成長性，尤其是撇開行業(yè)因素和規(guī)模因素，比較麻雀和恐龍的經(jīng)營績效時，單單分析資產(chǎn)負債表和損益表就不足夠了，這時，我們要借助于綜合性較強的關(guān)鍵指標(biāo)。關(guān)鍵指標(biāo)猶如汽車上的關(guān)鍵表頭，如油表和速度表，一般情況下，關(guān)注這兩個表就夠了。 
這里給大家介紹兩個關(guān)鍵指標(biāo)，一個是總資產(chǎn)回報率（ROA），總資產(chǎn)回報率=營業(yè)利潤/總資產(chǎn)*100%， 　　根據(jù)上表我們可計算出麻雀牌西瓜汁生產(chǎn)廠的總資產(chǎn)回報率是25.8%，怎么樣，還不錯吧？這說明了麻雀牌西瓜汁生產(chǎn)廠總資產(chǎn)使用效率比較高（國內(nèi)上市公司100強中許多企業(yè)的ROA在10%左右）,當(dāng)然這與行業(yè)特性有一定關(guān)系。在損益表中，我們看到銀行利率被假定為10%，如果麻雀牌西瓜汁生產(chǎn)廠的總資產(chǎn)回報率低于10%，則說明公司成長性很差，是在走下坡路，連償付利息都困難，如果增加有息負債只會增加虧損。
　　另一個關(guān)鍵指標(biāo)是股東權(quán)益回報率（ROE），這個指標(biāo)是從投資者角度著眼的。股東權(quán)益回報率=凈利潤/股東權(quán)益*100%。分母是股東權(quán)益，這很好理解，就是股東的投資額。分子是股東投資的相應(yīng)回報----不是分紅，是整個凈利潤。分紅只是股東拿走的部分，其他沒有被拿走的部分就滾動到新的股東權(quán)益上了。麻雀牌西瓜汁生產(chǎn)廠董事會決定今年不分紅，那么，新的股東權(quán)益=期初股東權(quán)益+凈利潤=9+2=11百萬元，股東權(quán)益回報率=2/11*100%=18.2%。股東滿不滿意？那要看比較的基準(zhǔn)是什么，與銀行利息比（假定10%）不錯，與其他麻雀比怎樣？與恐龍比怎樣？與同行業(yè)標(biāo)桿比怎樣？持續(xù)的高股東權(quán)益回報率說明了公司管理層不但能夠以現(xiàn)有的生意為基礎(chǔ)贏利，而且能夠從留存的收益中再投入有利可圖的項目，為股東創(chuàng)造更大的價值。這也就是為什么"股神"巴菲特所感興趣的企業(yè)都必須要有15％或者以上的股東權(quán)益回報率的原因。
　　3．現(xiàn)在談?wù)勂髽I(yè)財務(wù)的第三個，也是非常重要的系統(tǒng)，呼吸系統(tǒng)――現(xiàn)金流量表
　　萬物都須吐舊納新，無論對于麻雀還是恐龍，氧氣都是生命的必要條件。所不同的是，一旦缺乏足夠氧氣，越是體積龐大的動物，越是消亡得快。對企業(yè)而言，現(xiàn)金流是生命線。常言道：一分錢難倒英雄漢。史玉柱的巨人在遭受危機時，巨人大廈已完成地下工程，只需１０００萬元資金就可啟動起來，盡管輝煌期間，巨人每月的市場回款可達５０００萬元，可危機全面爆發(fā)時史玉柱卻求助無門，資金斷流的他別無他法，只有親眼目睹一手建立的巨人灰飛煙滅。 
造成巨人悲劇的原因是多方面的，但資金斷流的危機本身是可以通過科學(xué)的現(xiàn)金流管理來防范和避免的　　比如說，做預(yù)算，通過合理的活動假設(shè)來階段性地預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流。
現(xiàn)金的流動如同大壩里水的吞吐，是很容易追蹤和計算的?，F(xiàn)金流量表(Statement of Cash Flows)可簡單地用兩個公式來概括：
　　1．凈現(xiàn)金流量＝現(xiàn)金流入－現(xiàn)金流出 
　　2．期末凈現(xiàn)金＝期初現(xiàn)金＋凈現(xiàn)金流量
　　管理現(xiàn)金流意味著不僅僅要確保入大于出，還要考慮如何：
　　1、 使流入公司的現(xiàn)金的最大化
　　2、 流出公司的現(xiàn)金的速度的最小化
　　3、 防止資金阻塞在資金陷阱中，如長期應(yīng)收款帳、原料、在制品和成品庫存等

　　提到現(xiàn)金和現(xiàn)金陷阱，我們有必要了解一個概念：營運資金（working capital）。營運資金從字面上看就是維持我們的生意日常循環(huán)所需要占用的資金，它包括現(xiàn)金，陷阱中的資金（存貨和應(yīng)收帳款）等。簡單地說，營運現(xiàn)金=現(xiàn)金+庫存+應(yīng)收款-應(yīng)付款。麻雀牌西瓜汁生產(chǎn)廠的營運現(xiàn)金是1千萬元（無應(yīng)付款），其中現(xiàn)金只占了10%，而應(yīng)收帳款占了30%，存貨占了60%。應(yīng)該說，麻雀牌西瓜汁生產(chǎn)廠在改善其營運資金結(jié)構(gòu)上還是有很大空間的，比如說減少應(yīng)收帳款，縮短帳期；減少購貨立即付款的壓力，對供應(yīng)商更多地使用信用，形成應(yīng)付；將存貨降低到合理和安全的水平上，或者改善流程、實行按訂單生產(chǎn)以消滅庫存，當(dāng)然這些都會涉及到一定的設(shè)備或平臺方面的投入。但從長遠上看，配合不斷增加的銷售收入，這些改進可以增加公司最優(yōu)良、最速動的資產(chǎn)-現(xiàn)金，使公司掌握更大的自由度用于投資和發(fā)展。 關(guān)于現(xiàn)金流量表的問題是：現(xiàn)金按來源分為幾大類，分別是什么？貴公司最主要的現(xiàn)金來源是什么？

　　到目前為止，我們已用財經(jīng)透視眼掃描了企業(yè)財經(jīng)的三個"系統(tǒng)"，分別對應(yīng)企業(yè)的三大財務(wù)報表：資產(chǎn)負債表、損益表和現(xiàn)金流量表，那么針對每張報表我們也都提出了一個問題，你有答案了嗎？別小瞧那三個問題，它們關(guān)乎企業(yè)的骨胳是否強健、血液是否新鮮健康、呼吸是否順暢，它們關(guān)乎麻雀和恐龍的生存狀態(tài)，因此值得你好好想一想。假若你有了答案，不妨發(fā)郵件至李老師信箱（sourjuice@sohu.com）,我們很樂意與您討論和分享。同時我們也會在下期繼續(xù)財經(jīng)透視眼的話題，到時接著聊。