e時(shí)代的人力資源營銷四步走

過去，中國的企業(yè)常常將"以人為本"掛在嘴上，但卻往往成了一句流于形式的口號(hào)。如今，"人力資源管理"又成了企業(yè)管理炙手可熱的新寵，幾乎一夜之間，所有追求規(guī)范化管理并具備一定規(guī)模的企業(yè)都設(shè)立了"人力資源部"，而高級(jí)人力資源管理者的市場(chǎng)行情更是持續(xù)看漲。無論從形式還是內(nèi)容上，企業(yè)的確是越來越重視人力資源的管理與開發(fā)。在這樣的背景下，企業(yè)的人力資源管理者們似乎應(yīng)該有一種如沐春風(fēng)的感覺。然而，實(shí)際情況是，當(dāng)他們躊躇滿志準(zhǔn)備大干一場(chǎng)，還沒來得及找到"以人為本"的真諦的時(shí)候，企業(yè)高管人員（以下稱CEO）與HR管理者一起，又陷入了新的困惑之中…… 

　　一、 人力資源管理的困惑

　　經(jīng)過幾年的培育，中國終于出現(xiàn)了一批專業(yè)的企業(yè)人力資源管理者，他們往往不僅接受了先進(jìn)人力資源管理理念的熏陶，而且掌握了企業(yè)人力資源實(shí)務(wù)操作方法，所以在建立企業(yè)的人力資源管理體系上，似乎只有HR管理者們最具有發(fā)言權(quán)。為了更好地建立起HR運(yùn)營體系，HR管理者在這個(gè)過程中將需要不斷地向領(lǐng)導(dǎo)申請(qǐng)更大的授權(quán)與更多的資源，這也預(yù)示者企業(yè)對(duì)人力資源的更大投入。 

　　針對(duì)HR部門不斷出現(xiàn)的需求，領(lǐng)導(dǎo)或許會(huì)開始覺得有壓力了，在他的潛意識(shí)中，人力資源的確很重要，但卻不主要。所以一方面他會(huì)盡可能地重視HR部門的需求；但另一方面，他也認(rèn)為HR部門畢竟是成本中心，他希望HR部門在提出一些影響稍大的需求時(shí)，能同時(shí)提交一份投入產(chǎn)出分析報(bào)告，比如做一個(gè)咨詢項(xiàng)目，或是實(shí)施一套人力資源管理信息系統(tǒng)。領(lǐng)導(dǎo)的這種要求事實(shí)上也是合理的，但問題的關(guān)鍵在于，建立管理體系的投入產(chǎn)出模型是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要付出比較大的代價(jià)，而且很難精確預(yù)測(cè)今天的投入在未來會(huì)獲得怎樣的產(chǎn)出。投入產(chǎn)出模型建立不起來，加上領(lǐng)導(dǎo)的體會(huì)不深，HR部門的投入產(chǎn)出分析報(bào)告必然就缺乏說服力。沒有了領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)有力支持，HR部門的某些計(jì)劃是很難執(zhí)行的，這也勢(shì)必會(huì)影響到HR部門的工作力度，從而影響到企業(yè)完整的HR管理體系的建立。

　　即使HR部門的某項(xiàng)計(jì)劃獲得了CEO的支持，得以向全公司推行，HR管理者又會(huì)發(fā)現(xiàn)新的問題出現(xiàn)了：因?yàn)橹本€經(jīng)理們大多是業(yè)務(wù)能手而非管理專家，在他們看來，人力資源管理是HR部門的事，自己只需全力力配合。這種觀點(diǎn)導(dǎo)致了HR部門不得不以自身為主導(dǎo)去面向幾乎所有員工實(shí)施新的計(jì)劃或政策--這無疑大大增加了HR部門的工作強(qiáng)度。

　　而更令HR管理者沮喪的是，雖然他們每天都在盡職盡責(zé)地為員工提供著各種服務(wù)，可員工還是經(jīng)常會(huì)抱怨：人力資源部整天忙什么呢，為什么總是忽視我的感受！ 

　　面對(duì)這么多困擾，企業(yè)管理者們開始反思：我的HR管理出什么問題了？ 

　　二、人力資源管理生態(tài)鏈

　　其實(shí)，問題的本質(zhì)在于：企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)原本是需要企業(yè)不同角色（CEO、HR管理者、直線經(jīng)理以及員工）共同參與完成的，而不只是HR部門的工作。這也就是所謂的"全面人力資源管理"。

　　理想狀況下，企業(yè)不同角色之間應(yīng)該建立起一條良性的HR管理生態(tài)鏈（如圖1所示）：HR管理首先是企業(yè)經(jīng)營的需要；HR部門為滿足這種需求而設(shè)計(jì)與制造各種HR管理產(chǎn)品（比如薪酬體系、績效體系等），并通過分析市場(chǎng)的各種反饋，來幫助企業(yè)提升需求的層次；同時(shí)，HR部門還需要將直線經(jīng)理培養(yǎng)成HR產(chǎn)品的代理商，由直線經(jīng)理而不是HR管理者面向作為最終用戶的員工。

　　可以想見，如果沒有全員的參與，人力資源管理無異于HR部門閉門造車。而企業(yè)一旦能夠切實(shí)地按照?qǐng)D1所描述的情形進(jìn)行HR管理，HR部門就可以把精力放在分析生態(tài)鏈上作為其顧客的其他角色的需求，并不斷提升自己滿足客戶需求的能力，為客戶提供更好的產(chǎn)品與服務(wù)。

　　然而，中國企業(yè)的實(shí)際情況是，由于過去幾年對(duì)人力資源管理的培訓(xùn)主要集中在專業(yè)人力資源管理者身上，而忽視了對(duì)CEO與直線經(jīng)理的相關(guān)培訓(xùn)，使得很多的CEO與直線經(jīng)理們對(duì)人力資源管理既缺乏理性認(rèn)識(shí)又缺乏感性認(rèn)識(shí)，導(dǎo)致HR管理生態(tài)鏈上的各個(gè)角色不能很好地進(jìn)入狀態(tài)，從而破壞了HR管理的生態(tài)平衡，所以圍繞HR管理出現(xiàn)的困擾也就自然出現(xiàn)了。

　　因此，對(duì)大多數(shù)中國企業(yè)而言，接受過專業(yè)培訓(xùn)的HR部門還必須承擔(dān)起HR管理產(chǎn)品（包括管理理念與管理技術(shù)兩個(gè)層面）的推銷責(zé)任，要讓CEO、直線經(jīng)理以及員工了解你有什么產(chǎn)品，并理解你為什么要這樣設(shè)計(jì)產(chǎn)品。只有大家都理解并接受了，HR產(chǎn)品才有可能得到成功應(yīng)用。所以，在HR管理中，HR部門還必須推行系統(tǒng)的營銷策略，即所謂的人力資源營銷。

　　三、實(shí)行人力資源營銷

　　營銷學(xué)不僅適用于產(chǎn)品與服務(wù)，也適用于組織與人，所有的組織不管是否進(jìn)行貨幣交易，事實(shí)上都需要搞營銷。
　　　　　                                              --菲利普.科特勒

　　與通常意義上的市場(chǎng)營銷一樣，人力資源營銷同樣要遵循"細(xì)分市場(chǎng)、滿足客戶需求"的原則。

　　"細(xì)分市場(chǎng)"實(shí)際上是要求HR部門要將自己的顧客對(duì)象按類型進(jìn)行劃分，要為不同的對(duì)象提供不同類型的服務(wù)。對(duì)HR部門而言，CEO、直線經(jīng)理以及普通員工都是人力資源營銷的客戶對(duì)象（本文討論的范圍僅限于HR部門的內(nèi)部客戶）。

　　"滿足客戶需求"就要求HR部門通過分析客戶的需求，有針對(duì)性地為他們提供HR管理產(chǎn)品與服務(wù)。那么，CEO、直線經(jīng)理以及普通員工的需求又分別是什么呢？

◆ CEO營銷

　　對(duì)CEO而言，在企業(yè)諸多經(jīng)營要素（資金、技術(shù)、市場(chǎng)、人才等）中，對(duì)人力資源的經(jīng)營是最為模糊的概念，他們往往將人力資源視為一種不得已的成本開銷，而不知道如何對(duì)人力資源進(jìn)行價(jià)值經(jīng)營。在人力資源經(jīng)營理念中，很重要的一個(gè)概念就是人力資本（Human Capital）。所謂人力資本，就是人們以某種代價(jià)獲得并能在勞動(dòng)力市場(chǎng)上具有一種價(jià)格的能力或技能；從另外一個(gè)角度來講，人力資本又是一種通過對(duì)人力資源進(jìn)行開發(fā)性投資所形成的可以帶來財(cái)富增值的資本形式。企業(yè)的所有經(jīng)營活動(dòng)，都是依賴于人來實(shí)現(xiàn)的，資金、技術(shù)、市場(chǎng)是相對(duì)容易掌握的，而競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的創(chuàng)造最終要靠人。實(shí)行人力資源經(jīng)營，就是要將人力資源當(dāng)作一種特殊資本來運(yùn)營，而其結(jié)果是可以通過提取一些關(guān)鍵的人力資源投入產(chǎn)出經(jīng)營指標(biāo)以及人力資源狀態(tài)指標(biāo)來衡量的（當(dāng)然，這些指標(biāo)的建立不是一項(xiàng)簡(jiǎn)單的工作），比如，過去CEO們都習(xí)慣于看銷售額、利潤、利潤率、增長率等經(jīng)營指標(biāo)，卻很少去分析人力資源狀態(tài)指標(biāo)與經(jīng)營指標(biāo)的內(nèi)在聯(lián)系，因而很難從根本上找到提升企業(yè)經(jīng)營績效的辦法；但如果能夠建立起不同部門（機(jī)構(gòu)）、不同人群（如銷售、研發(fā)、管理等）的經(jīng)營指標(biāo)與關(guān)鍵的人力資源狀態(tài)指標(biāo)（如總?cè)藬?shù)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、離職率、晉升率、人力成本等）之間的關(guān)系，就能比較直觀地掌握企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)受人力資源狀態(tài)指標(biāo)影響的規(guī)律，從而有針對(duì)性地通過人力資源管理、開發(fā)、經(jīng)營手段來提升組織績效。 

　　人力資源管理的功能在于"選人、用人、育人、留人"，每一個(gè)功能其實(shí)都可以設(shè)計(jì)相應(yīng)的指標(biāo)來進(jìn)行效果評(píng)價(jià)（不一定準(zhǔn)確，但趨向于精確）。例如，將離職率與人力成本兩種指標(biāo)結(jié)合起來，可以分析HR部門在"留人"上為企業(yè)帶來的增值：首先，我們可以分析出一些關(guān)鍵崗位本年度與上年度的離職率與離職人數(shù)，然后計(jì)算出相應(yīng)崗位的人力成本平均值（這里的人力成本不能簡(jiǎn)單地視作企業(yè)對(duì)人力資源的費(fèi)用投入，而應(yīng)是人力資本價(jià)值的重要組成部分。人力成本的組成要素可以由企業(yè)自行定義，比如吸收成本、使用成本、安置成本、追加成本、流動(dòng)成本、機(jī)會(huì)成本、沉沒成本、重置成本乃至原始成本等，都是可考慮的因素），每流失一名關(guān)鍵崗位的員工，都會(huì)給企業(yè)的人力資本帶來損失，而這個(gè)值基本上可以通過該崗位的平均人力成本來衡量，于是，這些關(guān)鍵崗位的離職率越低，企業(yè)的人力資本損失就越少，從另外一個(gè)角度來看，就是HR部門為企業(yè)實(shí)現(xiàn)的人力資本的保值增值。事實(shí)上，通過對(duì)HR部門的工作進(jìn)行定量評(píng)價(jià)，也有助于CEO對(duì)HR部門的認(rèn)識(shí)從"成本中心"向"利潤中心"轉(zhuǎn)變。

　　CEO們一旦真正意識(shí)到人力資源經(jīng)營的重要性，并掌握了人力資源經(jīng)營效果的評(píng)價(jià)方法，他們就會(huì)成為HR管理的需求發(fā)起者，而不只是在潛意識(shí)中認(rèn)為HR管理很重要。

因此，HR部門針對(duì)CEO進(jìn)行人力資源營銷的策略應(yīng)該是：通過提供一些關(guān)鍵的、可獲取結(jié)果的人力資源投入產(chǎn)出經(jīng)營指標(biāo)以及人力資源狀態(tài)指標(biāo)，將人力資源經(jīng)營的理念傳遞給CEO。

直線經(jīng)理營銷 

　　對(duì)直線經(jīng)理而言，他們往往是業(yè)務(wù)能力強(qiáng)于管理能力，而其中最為薄弱的恐怕是對(duì)人力資源的管理了。原因在于，過去人們都認(rèn)為HR管理是HR部門的事，人力資源管得好與壞也只與HR部門有關(guān)系。但現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)是：多數(shù)人力資源活動(dòng)（比如員工招聘與錄用、績效管理、培訓(xùn)與發(fā)展、薪酬管理、員工關(guān)系等）的實(shí)施將由直線經(jīng)理與HR部門共同完成，或委托給直線經(jīng)理完成，因?yàn)?/span>HR部門是無法了解到每一個(gè)員工的詳細(xì)情況的，只有直線經(jīng)理才對(duì)自己下屬的狀況與需求最為熟悉。HR部門要做的，是制定HR管理的計(jì)劃、流程以及策略（即設(shè)計(jì)制造HR管理產(chǎn)品），并培訓(xùn)直線經(jīng)理熟悉并善于在日常管理中貫徹這些計(jì)劃、流程與策略，同時(shí)，還應(yīng)該著重培養(yǎng)直線經(jīng)理的溝通技巧，確保上行及下行溝通渠道的暢通。 

　　以績效管理為例，過去HR部門負(fù)責(zé)開發(fā)整套的績效評(píng)估工具（包括每一個(gè)考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)），然后下發(fā)給直線經(jīng)理，由直線經(jīng)理根據(jù)評(píng)估表格對(duì)員工進(jìn)行考核。整個(gè)績效管理過程，直線經(jīng)理只參與了結(jié)果考核這一個(gè)環(huán)節(jié)。這種績效管理策略存在兩大問題：一是考核指標(biāo)的設(shè)定沒有員工與直線經(jīng)理的參與，往往導(dǎo)致指標(biāo)體系的針對(duì)性不強(qiáng)，無法對(duì)員工績效進(jìn)行個(gè)性化管理，所以可考核性比較差；二是由于缺乏績效的過程管理，無法對(duì)員工提出及時(shí)的績效改進(jìn)建議，不利員工的績效發(fā)展，而績效的過程管理，必須強(qiáng)調(diào)直線經(jīng)理與員工的互動(dòng)。比較科學(xué)的做法是：HR部門負(fù)責(zé)制定績效管理策略、流程、指標(biāo)體系的設(shè)定原則，在對(duì)直線經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)之后，整個(gè)績效管理過程將交由直線經(jīng)理來主導(dǎo)，由直線經(jīng)理與員工一起完成具體考核指標(biāo)的設(shè)定，而整個(gè)績效管理過程中，直線經(jīng)理將定期檢查員工的績效狀況，并及時(shí)給出績效發(fā)展建議（當(dāng)然，對(duì)考核過程進(jìn)行監(jiān)控以及對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行分析仍將是HR部門的重要工作）。這種做法將使得直線經(jīng)理更加關(guān)注如何幫助員工提升績效，從而提升部門的績效，而HR部門則能從更為宏觀的角度監(jiān)控企業(yè)的績效狀況。 

　　通過培訓(xùn)與授權(quán)，讓直線經(jīng)理參與到HR管理活動(dòng)中來，使得直線經(jīng)理的管理能力得到提升的同時(shí)還能促進(jìn)其業(yè)務(wù)的發(fā)展，應(yīng)該是HR部門對(duì)直線經(jīng)理的營銷策略。

　　◆ 員工營銷

　　對(duì)員工而言，一套完善的HR管理體系以及對(duì)管理體系的執(zhí)行度是他們最為關(guān)注的，因?yàn)榇蠖鄶?shù)人都會(huì)傾向于選擇一個(gè)有序的透明的工作環(huán)境。HR管理體系的建立與對(duì)管理體系的宣導(dǎo)應(yīng)該由HR部門來統(tǒng)一實(shí)施，而作為HR管理產(chǎn)品代理商的直線經(jīng)理將負(fù)責(zé)在管理體系上的執(zhí)行。讓員工共享更多的信息，是增進(jìn)員工與HR部門之間信任度的重要因素。

　　當(dāng)然，在讓員工了解HR部門的工作基礎(chǔ)上，要想進(jìn)一步減少員工的抱怨，提升員工對(duì)HR部門工作的滿意度，就需要員工參與到HR管理活動(dòng)中來，同時(shí)還要求HR部門做到能滿足員工的個(gè)性化需求，給予員工更多的關(guān)注。比如：?jiǎn)T工能夠得到及時(shí)的轉(zhuǎn)正；生日能夠得到公司的祝福；培訓(xùn)能夠得到及時(shí)的安排；能夠及時(shí)了解內(nèi)部職位的空缺信息；能夠隨時(shí)了解自己的薪資福利狀況；能和HR部門進(jìn)行溝通等等。不過，這些服務(wù)的提供，實(shí)際上是需要利用技術(shù)手段來支持員工與HR部門之間建立更多的互動(dòng)，否則這些服務(wù)的提供是比較困難的。

　　總結(jié)起來，HR部門對(duì)員工進(jìn)行人力資源營銷，一靠對(duì)HR管理體系的宣導(dǎo)與切實(shí)執(zhí)行，二靠通過技術(shù)手段滿足員工個(gè)性化的需求，給予員工更多的關(guān)注，并讓員工參與到HR管理活動(dòng)中來。

　　當(dāng)然，無論是針對(duì)CEO、直線經(jīng)理還是員工的HR管理營銷，讓他們參與到HR管理活動(dòng)中來，充分應(yīng)用HR管理產(chǎn)品，才是營銷成功的保證（前提是HR部門設(shè)計(jì)制造的產(chǎn)品是優(yōu)質(zhì)的）。而有效地利用信息技術(shù)手段，建立起企業(yè)的eHR管理平臺(tái)，將有力地推動(dòng)HR管理生態(tài)鏈上不同角色對(duì)HR管理活動(dòng)的參與熱情與參與深度。

　　四、eHR助力全面人力資源管理

　　HR部門通過人力資源營銷手段，促進(jìn)企業(yè)不同角色參與到HR管理活動(dòng)中來，并希望借助信息技術(shù)的手段（人力資源管理系統(tǒng)）真正實(shí)現(xiàn)"全面人力資源管理"。

　　事實(shí)上，人力資源管理系統(tǒng)已經(jīng)經(jīng)歷了比較長的發(fā)展過程，只不過傳統(tǒng)的人力資源管理系統(tǒng)，主要是用來解決HR部門自身的業(yè)務(wù)管理問題，比如人事信息管理、薪資計(jì)算、考勤管理等等，這類信息系統(tǒng)的應(yīng)用，能夠從某種程度上提升HR管理的效率，但由于系統(tǒng)的用戶對(duì)象主要是HR部門的管理人員，HR管理的信息流無法突破本部門之外，從而導(dǎo)致了HR管理體系的封閉狀況始終不能得到改善。

　　隨著Internet/Intranet技術(shù)的出現(xiàn)，信息流突破了部門的限制而延伸到企業(yè)內(nèi)外的各個(gè)角落，使得HR管理的業(yè)務(wù)流程再造成為可能，HR管理體系也將因此而突破封閉的模式，企業(yè)各級(jí)管理者及普通員工也能參與到HR的管理活動(dòng)中來。于是eHR應(yīng)運(yùn)而生了。

　　與傳統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)不同，eHR是從"全面人力資源管理"的角度出發(fā)，利用Internet/Intranet技術(shù)為HR管理搭建一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、網(wǎng)絡(luò)化的工作平臺(tái)，在滿足HR部門業(yè)務(wù)管理需求的基礎(chǔ)上，還能將HR管理生態(tài)鏈上不同的角色聯(lián)系起來，使得eHR成為企業(yè)實(shí)行"全面人力資源管理"的紐帶。

　　那么，eHR面向HR生態(tài)鏈上的不同角色，都能提供哪些功能呢？

　　◆ eHR之于HR部門

　　正如圖2所示，HR部門對(duì)員工進(jìn)行的人力資源管理活動(dòng)，包括了從人力資源計(jì)劃、招聘、在職管理（人事信息管理、考勤休假管理、培訓(xùn)管理、績效管理、薪酬管理）一直到員工離職的所有HR管理職能。雖然越來越多的HR管理活動(dòng)將委托給直線經(jīng)理來實(shí)施，但HR管理體系的建立、HR管理活動(dòng)的計(jì)劃、管理過程的監(jiān)控以及管理結(jié)果的匯總與分析都需要HR部門統(tǒng)一來完成，只是HR管理活動(dòng)的過程將更多地授權(quán)給直線經(jīng)理完成。因此，對(duì)HR部門而言，除了負(fù)責(zé)eHR平臺(tái)的系統(tǒng)管理之外，更多地是通過eHR平臺(tái)來進(jìn)行HR管理活動(dòng)的計(jì)劃、監(jiān)控與分析，而不是進(jìn)行大量的數(shù)據(jù)維護(hù)，因?yàn)閿?shù)據(jù)維護(hù)的工作經(jīng)授權(quán)后將逐漸由直線經(jīng)理與員工分擔(dān)完成。當(dāng)然，出于管理的需要，類似于薪酬管理這樣的職能，很多企業(yè)還將以HR部門為主來完成。

　　◆ eHR之于CEO

　　對(duì)CEO而言，eHR首先是人力資源信息查詢與決策支持的平臺(tái)。CEO能不通過HR部門的幫助，自助式地獲取企業(yè)人力資源的狀態(tài)信息，在條件允許的情況下（要求企業(yè)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)比較完善，并能跟eHR平臺(tái)集成起來），CEO還能獲得各種輔助其進(jìn)行決策的人力資源經(jīng)營指標(biāo)。其次，利用eHR平臺(tái)，當(dāng)某個(gè)HR管理活動(dòng)的流程到達(dá)CEO處時(shí)，CEO還可以在網(wǎng)上直接進(jìn)行處理。

　　◆ eHR之于直線經(jīng)理

　　對(duì)直線經(jīng)理來講，eHR是其參與HR管理活動(dòng)的工作平臺(tái)，通過這個(gè)平臺(tái)，直線經(jīng)理可在授權(quán)范圍內(nèi)在線查看所有下屬員工的人事信息，更改員工考勤信息，向人力資源部提交招聘、培訓(xùn)計(jì)劃，對(duì)員工的轉(zhuǎn)正、培訓(xùn)、請(qǐng)假、休假、離職等流程進(jìn)行審批，并能在線對(duì)員工進(jìn)行績效管理。

　　◆ eHR之于員工

　　員工利用eHR平臺(tái)，可在線查看企業(yè)規(guī)章制度、組織結(jié)構(gòu)、重要人員信息、內(nèi)部招聘信息、個(gè)人當(dāng)月薪資及薪資歷史情況、個(gè)人福利累計(jì)情況、個(gè)人考勤休假情況，注冊(cè)內(nèi)部培訓(xùn)課程、提交請(qǐng)假/休假申請(qǐng)，更改個(gè)人數(shù)據(jù)，進(jìn)行個(gè)人績效管理，與HR部門進(jìn)行電子方式的溝通等等。

　　值得指出的是，由于eHR是建立在標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)之上的，它要求個(gè)人的習(xí)慣服從于企業(yè)統(tǒng)一的管理規(guī)范，這對(duì)實(shí)現(xiàn)HR管理行為的一貫化是十分有意的，而管理只有成為大家共同遵循的一種習(xí)慣，才能發(fā)揮最佳功效。