典型的薪酬體系和現(xiàn)代薪酬管理發(fā)展的趨勢

一、典型的薪酬體系

（一）職務工資制

職務工資制是首先對職務本身的價值做出客觀的評估，然后根據(jù)這種評估的結果賦予擔任這一職務的從業(yè)人員與其職務價值相當?shù)墓べY的一種工資制度。這種工資體系建立在職務評價基礎上，職工所執(zhí)行職務的差別是決定基本工資差別的最主要因素。

職務工資制的特點是：嚴格的職務分析，比較客觀公正；職務工資比重較大，職務津貼高，在整個工資中職務工資一般在60%以上，工資浮動比重小，比較穩(wěn)定；嚴格的職等職級，并對應嚴格的工資等級；容易形成管理獨木橋，職員晉升的機會比較小，成長的規(guī)劃比較窄，影響了職員工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

（二）職能工資制

職務工資制基于職務，發(fā)放的對象是職務；職能工資制基于員工能力，發(fā)放的對象是員工能力，能力工資占整個工資中65%以上比例。我國著名的管理咨詢公司北京和君創(chuàng)業(yè)倡導就基于能力的薪酬體系設計。設計職能工資制的難點在于不能科學有效地對員工的能力進行測試和評價。這里有一個著名的素質冰山模型，即員工有很大一部分能力是隱藏沒有外顯出來，特別是員工的行為動機根本無法正確進行測試。因此在評估員工能力就相當困難。另外，基于能力設計薪酬，那么哪些能力應用于固定工資，哪些能力又與浮動工資有關？哪些能力應用于短期激勵和考核，哪些能力與長期激勵和考核有關？這些都應該弄清楚。當然，職能工資制相比職務工資制要科學、合理得多，因為它把員工的成長與公司的發(fā)展統(tǒng)一起來考慮，而不是把員工當機器，僅僅執(zhí)行一定的職務和承擔一定的職責。職能工資制的重點在于職業(yè)化任職資格體系和職業(yè)化素質與能力評價體系的建立。

（三）績效工資制

績效工資制度的前身是計件工資，但它不是簡單意義上的工資與產(chǎn)品數(shù)量掛鉤的工資形式，而是建立在科學的工資標準和管理程序基礎上的工資體系。它的基本特征是將雇員的薪酬收入與個人業(yè)績掛鉤。業(yè)績是一個綜合的概念，比產(chǎn)品的數(shù)量和質量內涵更為寬泛，它不僅包括產(chǎn)品數(shù)量和質量，還包括雇員對企業(yè)其他貢獻。企業(yè)支付給雇員的業(yè)績工資雖然也包括基本工資、獎金和福利等幾項主要內容，但各自之間不是獨立的，而是有機的結合在一起。根據(jù)美國1991年《財富》雜志對500家公司的排名，35%的企業(yè)實行了以績效為基礎的工資制度，而在10年以前，僅有7%的企業(yè)實行這種辦法。

績效工資制的特點，一是有利于雇員工資與可量化的業(yè)績掛鉤，將激勵機制融于企業(yè)目標和個人業(yè)績的聯(lián)系之中；二是有利于工資向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，提高企業(yè)效率和節(jié)省工資成本；三是有利于突出團隊精神和企業(yè)形象，增大激勵力度和雇員的凝聚力；四是績效工資占總體工資的比例在50%以上，浮動部分比較大。

（四）經(jīng)理人員薪酬設計：年薪制

公司制為代表的企業(yè)，通常由董事會領導下的經(jīng)理階層負責企業(yè)經(jīng)營，這可以使投資者的資本與經(jīng)營者的才干融為一體，有可能使各種生產(chǎn)要素實現(xiàn)高效運行，并最大限度地產(chǎn)生經(jīng)濟效益。但是，公司制企業(yè)特別是股份公司也有自己的弱點：它采取所有者與經(jīng)營者相分離的非所有權換位的產(chǎn)權重組。在企業(yè)運行模式中，所有者的目標是企業(yè)利潤最大化，而經(jīng)營者的目標是個人經(jīng)營才干的效用最大化，兩者的目標有差別。所有者承擔的風險是資本虧損，而經(jīng)營者承擔的風險只是職位喪失和收益減少，兩者的責任不對稱，同時所有者無法精確衡量經(jīng)營者工作的努力程度，以及這種努力可能帶來的最大利潤。為了避免由此造成企業(yè)效率損失，必須建立經(jīng)營者的激勵機制和約束機制，其中一項重要方法，是通過改進經(jīng)營者的年薪制，使其能有效地激勵和約束經(jīng)營者的行為。年薪制的設計一般有五種模式可以選擇：

①準公務員型模式 ：基薪＋津貼＋養(yǎng)老金計劃；

②一攬子型模式 ：單一固定數(shù)量年薪；

③非持股多元化型模式 ：基薪＋津貼＋風險收入（效益收入和獎金）＋養(yǎng)老金計劃；

④持股多元化型模式 ：基薪＋津貼＋含股權、股票期權等形式的風險收入＋養(yǎng)老金計劃；

⑤分配權型模式 ：基薪＋津貼＋以"分配權"、"分配權"期權形式體現(xiàn)的風險收入＋養(yǎng)老金計劃。

二、現(xiàn)代薪酬管理發(fā)展的趨勢

薪酬制度對于企業(yè)來說是一把“雙刃劍”，使用得當能夠吸引、留住和激勵人才；而使用不當則可能給企業(yè)帶來危機。建立全新的、科學的、系統(tǒng)的薪酬管理系統(tǒng)，對于企業(yè)在知識經(jīng)濟時代獲得生存和競爭優(yōu)勢具有重要意義；而改革和完善薪酬制度，也是當前企業(yè)面臨的一項緊迫任務。與傳統(tǒng)薪酬管理相比較，現(xiàn)代薪酬管理有以下發(fā)展趨勢：

（一）全面薪酬制度

薪酬既不是單一的工資，也不是純粹的貨幣形式的報酬，它還包括精神方面的激勵，比如優(yōu)越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓機會、晉升機會等，這些方面也應該很好地融入到薪酬體系中去。內在薪酬和外在薪酬應該完美結合，偏重任何一方都是跛腳走路。物質和精神并重，這就是目前提倡的全面薪酬制度。

（二）薪酬與績效掛鉤

單純的高薪并不能起到激勵作用，這是每一本薪酬設計方面的教科書和資料反復強調的觀點，只有與績效緊密結合的薪酬才能夠充分調動員工的積極性。而從薪酬結構上看，績效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內涵，過去的那種單一的僵死的薪酬制度已經(jīng)越來越少，取而代之的是與個人績效和團隊績效緊密掛鉤的靈活的薪酬體系。

（三）寬帶型薪酬結構

工資的等級減少，而各種職位等級的工資之間可以交叉。寬帶的薪酬結構可以說是為配合組織扁平化而量身定做的，它打破了傳統(tǒng)薪酬結構所維護的等級制度，有利于企業(yè)引導員工將注意力從職位晉升或薪酬等級的晉升轉移到個人發(fā)展和能力的提高方面，給予績效優(yōu)秀者比較大的薪酬上升空間。

（四）雇員激勵長期化、薪酬股權化

目的是為了留住關鍵的人才和技術，穩(wěn)定員工隊伍。其方式主要有：員工股票選擇計劃（ESOP）、股票增值權、虛擬股票計劃、股票期權等。

（五）重視薪酬與團隊的關系

以團隊為基礎開展項目，強調團隊內協(xié)作的工作方式正越來越流行，與之相適應，應該針對團隊設計專門的激勵方案和薪酬計劃，其激勵效果比簡單的單人激勵效果好。團隊獎勵計劃尤其適合人數(shù)較少，強調協(xié)作的組織。

（六）薪酬制度的透明化

關于薪酬的支付方式到底應該公開還是透明，這個問題一直存在比較大的爭議。從最近的資料來看，支持透明化的呼聲越來越高，因為畢竟保密的薪酬制度使薪酬應有的激勵作用大打折扣。而且，實行保密薪酬制的企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：強烈的好奇心理使得員工通過各種渠道打聽同事的工資額，使得剛制定的保密薪酬很快就變成透明的了，即使制定嚴格的保密制度也很難防止這種現(xiàn)象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。

（七）有彈性、可選擇的福利制度

公司在福利方面的投入在總的成本里所占的比例是比較高的，但這一部分的支出往往被員工忽視，認為不如貨幣形式的薪酬實在，有一種吃力不討好的感覺；而且，員工在福利方面的偏好也是因人而異，非常個性化的。解決這一問題，目前最常用的方法是采用選擇性福利，即讓員工在規(guī)定的范圍內選擇自己喜歡的福利組合。

（八）薪酬信息日益得到重視

外部信息：指相同地區(qū)和行業(yè)，相似性質、規(guī)模的企業(yè)的薪酬水平、薪酬結構、薪酬價值取向等，外部信息主要是通過薪酬調查獲得的。能夠使企業(yè)在制定和調整薪酬方案時，有可以參考的資料。

內部信息：主要是指員工滿意度調查和員工合理化建議。滿意度調查的功　　能并不一定在于了解有多少員工對薪酬是滿意的，而是了解員工對薪酬管理的建議以及不滿到底是在哪些方面，進而為制定新的薪酬制度打下基礎。