企業(yè)價值關(guān)聯(lián)分析模型   

 哈佛大學(xué)商學(xué)院的邁克爾·波特教授發(fā)明了價值鏈分析模型，是目前企業(yè)管理咨詢專家廣泛采用的一種企業(yè)決策系統(tǒng)分析方法。但它的現(xiàn)實可操作性卻不理想，還存在一些局限。舒化魯在它的基礎(chǔ)上發(fā)展出來的價值關(guān)聯(lián)分析模型，可以說是一個更切實際需要，更具可操作性的企業(yè)決策分析工具。為了與波特的價值鏈分析模型區(qū)別，舒化魯把改造過的分析模型，命名為“價值關(guān)聯(lián)分析模型”。價值關(guān)聯(lián)分析模型把企業(yè)價值與客戶價值作了區(qū)分，這就使價值關(guān)聯(lián)分析模型很自然地劃分為四個大部分：企業(yè)價值、客戶價值、直接價值活動、間接價值活動。 

 在價值關(guān)聯(lián)分析模型中，四個部分構(gòu)成一個完整的價值關(guān)聯(lián)鏈接環(huán)路。   

 企業(yè)價值是整個價值關(guān)聯(lián)鏈接環(huán)路的第一原因，是這個鏈接環(huán)路的起點。企業(yè)為了獲得企業(yè)價值，通過間接價值活動推動直接價值活動，創(chuàng)造客戶價值，并通過交換最終實現(xiàn)企業(yè)價值的增殖。  客戶價值和企業(yè)價值二者是通過等價交換來鏈接的。    

這也就是說，企業(yè)通過為客戶提供價值滿足之后，讓客戶支付等價物，并認(rèn)同所提供價值滿足的企業(yè)，從而使企業(yè)價值得以實現(xiàn)。    

企業(yè)的四個價值與客戶的八個價值之間的關(guān)系不是整體對整體的關(guān)系，客戶所獲得的價值內(nèi)容不同，對企業(yè)不同內(nèi)容的價值所產(chǎn)生的作用也不同。    

企業(yè)為客戶提供價值滿足，首先是通過企業(yè)的直接價值活動來實現(xiàn)的。在這里，企業(yè)的直接價值活動一方面對客戶的價值進(jìn)行認(rèn)知；另一方面，又在認(rèn)知的基礎(chǔ)上，通過企業(yè)自身的經(jīng)營活動，直接為客戶創(chuàng)造價值、提供價值滿足?？蛻魞r值的實現(xiàn)，直接依賴于企業(yè)直接價值活動，企業(yè)的直接價值活動從不同的方面為客戶不同內(nèi)容的價值提供滿足。    

間接價值活動與直接價值活動的關(guān)系，是一種媒介與被媒介的關(guān)系。     間接價值活動并不直接為客戶提供價值滿足，而是通過直接價值活動間接地為客戶提供滿足。比如企業(yè)間接價值活動中的基礎(chǔ)管理，本身的目標(biāo)指向就是企業(yè)價值，但要獲得企業(yè)價值又必須通過滿足客戶價值來實現(xiàn)。在這里，直接價值活動就對間接價值活動起了一個媒介作用，或者說，間接價值活動通過直接價值活動最終實現(xiàn)了價值。  

 價值關(guān)聯(lián)分析模型的構(gòu)成要素之一——企業(yè)價值的四項內(nèi)容    

 企業(yè)價值，不是企業(yè)的資產(chǎn)價值，而是相對于企業(yè)存在和發(fā)展的積極作用因素。企業(yè)價值可以分為兩大類四項內(nèi)容：即企業(yè)存在價值和企業(yè)發(fā)展價值兩大類價值。前者包括兩個方面的價值，即交易收益和風(fēng)險價值；后者也包括兩個方面的價值，即投資回報和社會美譽。    企業(yè)的兩類價值：存在價值與發(fā)展價值     我們對企業(yè)活動進(jìn)行價值分析，首先必須明確這里的價值，最終是相對于企業(yè)自身存在和發(fā)展而言的。也就是說，是企業(yè)本身從這些活動中，能夠獲得的存在和發(fā)展幫助和支持。辦企業(yè)不是辦慈善組織，尋求自身的利益和價值是其全部活動的最終目標(biāo)所在。  上大大降低了這兩個活動的意義，這會使企業(yè)經(jīng)營管理人員只有在迫不得已的情況下才重視這兩種活動。     七類直接價值活動的相互關(guān)系     直接價值活動中的七項活動作為一個整體直接服務(wù)于客戶價值的滿足和實現(xiàn)。在這七項活動中，從市場營銷、技術(shù)開發(fā)、材料采購、生產(chǎn)加工、銷售服務(wù)，到客戶價值的滿足，是由上到下構(gòu)成的一個鏈接，是上一個活動為下一個活動提供基礎(chǔ)和條件，后一個活動逐次地把這些活動所創(chuàng)造的價值傳遞給客戶，并使客戶最終獲得價值滿足。     質(zhì)量控制和成本控制兩類價值活動與前面的活動鏈接是一種并列關(guān)系，但又通過這個鏈接，最終為客戶提供價值滿足。質(zhì)量控制是對企業(yè)為客戶提供價值滿足的經(jīng)營活動進(jìn)行全過程控制。它貫穿于企業(yè)經(jīng)營活動的每一個細(xì)節(jié)，使企業(yè)經(jīng)營活動的每一個細(xì)節(jié)都提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，使最終傳遞給客戶的產(chǎn)品和服務(wù)都是完美無缺的。     成本控制，也是對企業(yè)為客戶提供價值滿足的經(jīng)營活動進(jìn)行全過程的控制。它也貫穿于企業(yè)經(jīng)營活動的每一個細(xì)節(jié)，它是要讓企業(yè)經(jīng)營活動的每一個細(xì)節(jié)都精打細(xì)算，節(jié)約每一分錢，使最終傳遞給客戶的產(chǎn)品和服務(wù)都不僅物美，而且價廉。   價值關(guān)聯(lián)分析模型的構(gòu)成要素之四——間接價值活動的兩個方面的內(nèi)容     間接價值活動是企業(yè)不得不完成的活動，這種活動雖然不能直接給客戶帶來價值滿足，但它卻是企業(yè)直接價值活動得以有效地進(jìn)行的前提和條件。之所以是間接價值活動，是因為這種活動只能通過直接價值活動的改善和提高，來增加客戶的價值滿足。但它不是輔助性價值活動，它在企業(yè)整個價值關(guān)聯(lián)環(huán)節(jié)中的作用和意義，并不低于直接價值活動。甚至這種價值活動所能給客戶帶來的價值滿足會更大、更明顯。間接價值活動主要包括兩大類：基礎(chǔ)管理、人力資源開發(fā)。    基礎(chǔ)管理的五個內(nèi)容     這里的基礎(chǔ)管理與波特的價值鏈分析模型中的企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施不同，它強調(diào)的是企業(yè)針對于人的行為進(jìn)行的管理誘導(dǎo)。它貫穿于企業(yè)價值關(guān)聯(lián)環(huán)節(jié)的每一個環(huán)節(jié)，在每一個環(huán)節(jié)上都可以發(fā)揮作用。因為企業(yè)的經(jīng)營活動，為客戶提供價值滿足，并不是由機器自動完成的，而是由融入這個企業(yè)的員工，為了自身的利益滿足而努力工作所實現(xiàn)的。通常人們講，“客戶是上帝”。這句話實際上是不完整的，企業(yè)員工如果不能把客戶當(dāng)作自己的上帝，客戶的價值就無法實現(xiàn)。有人朝拜上帝，上帝才成為上帝，否則上帝的地位就會落空。     如何才能讓企業(yè)的每個員工都把客戶當(dāng)作自己的上帝？     這只有通過有效的基礎(chǔ)管理活動，調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的創(chuàng)造性才能做到。這也就是基礎(chǔ)管理所要達(dá)到的目的。這種基礎(chǔ)管理雖然并沒有直接為客戶帶來價值滿足，但卻可以通過改變員工的態(tài)度和行為來影響客戶價值的滿足程度。    基礎(chǔ)管理包含的內(nèi)容概括起來有五個方面：    溝通授權(quán)     溝通是聯(lián)系員工利益和企業(yè)利益的橋梁。只有當(dāng)員工充分了解企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和措施，以及自己為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)所要做的工作內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，員工才可能積極努力，創(chuàng)造性地作好工作。企業(yè)的目標(biāo)就是通過為客戶提供價值滿足來實現(xiàn)企業(yè)的價值。這樣，也就只有當(dāng)員工充分明確客戶的價值所在，以及自己工作與客戶價值的關(guān)系，員工的工作才可能為客戶和企業(yè)增添價值。但僅此遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，只有當(dāng)員工明了他為客戶和企業(yè)增添價值后個人的利益和欲望能夠得到什么樣的滿足，并且讓他感覺到他所做出的努力與他所得到的滿足大體相等時，他才會積極努力、創(chuàng)造性地工作，現(xiàn)實地為客戶和企業(yè)增添價值。     溝通除了明確這些關(guān)系之外，還需要由它來完成上司對員工工作進(jìn)程的及時把握、下屬對上司主管為自己所制定的目標(biāo)要求調(diào)整的及時把握，并在情感上實現(xiàn)融合，使員工能快樂地工作。    授權(quán)則是在讓員工承擔(dān)職責(zé)的同時，授予他能履行職責(zé)、保證職責(zé)完整落實的權(quán)力。這也就是授予員工做事的權(quán)力。要員工做多大的事，承擔(dān)多大的責(zé)任，就要授予與之對應(yīng)的權(quán)力，使之能夠做好這個事，承擔(dān)這個職責(zé)。     溝通是前提，只有在溝通的基礎(chǔ)上，雙方都明確了對方的目標(biāo)要求的情況下，根據(jù)所要做的工 作本身的要求，恰到好處地授予權(quán)力。下屬充分明確自己所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任和所享有的權(quán)力，才能做好工作。不滿足這一前提的授權(quán)，是一種盲目的授權(quán)。盲目的授權(quán)不僅不會帶來應(yīng)該有的效益，甚至還會造成企業(yè)組織運行的混亂。也就是說，通過溝通讓雙方明確權(quán)、責(zé)關(guān)系，并按照責(zé)任的大小，授予權(quán)力。只有這樣的授權(quán)，才能帶來企業(yè)運行效率的提升。    溝通和授權(quán)是提高企業(yè)運行效率的重要活動。所以，它是構(gòu)成間接價值活動的一個重要方面 跟蹤考核     一項工作，一個職責(zé)，交由特定的人去承擔(dān)，能否保證他真正把這項工作做好，完整地履行這項職責(zé)，僅僅有權(quán)力和責(zé)任的明確往往是不夠的。因為人是有惰性的，只有當(dāng)外在壓力和內(nèi)在激勵充分大時，這種惰性才會被抑制。所以，跟蹤考核是保證下屬員工做好工作的一種過程性控制。跟蹤是隨時隨地地把握員工工作的進(jìn)程和過程本身，考核是把下屬員工所做工作的結(jié)果與對他工作的目標(biāo)要求進(jìn)行對比，看看是否達(dá)到了要求。     跟蹤考核是知人、識人的一個基礎(chǔ)，知人、識人又是用人的基礎(chǔ)。知人、識人不僅是上司主管的要求，也是下屬員工自身的要求。知人、識人就意味著他的價值得到正確評價和認(rèn)同。任何一個人都希望自身價值能夠得到正確的評價和認(rèn)同。因而使這一活動本身就有調(diào)動下屬員工積極性的作用。同時，又只有通過這一活動，才能直接把員工活動的努力穩(wěn)穩(wěn)地導(dǎo)向為客戶價值做貢獻(xiàn)的方向來。     獎懲激勵     獎懲激勵是對下屬員工承擔(dān)完成一定的工作和職責(zé)之后，在客觀、公正評價的基礎(chǔ)上，對他的工作業(yè)績和履行職責(zé)的好壞所給予的反饋。這種反饋一方面是從正面給予酬償，即對他所做的貢獻(xiàn)在經(jīng)濟(jì)福利上或自我價值滿足上，給以回報；另一方面，從反面對他所承擔(dān)工作的情況，即未能按既定要求履行職責(zé)所存在的差距，追究其責(zé)任，讓他在經(jīng)濟(jì)福利和自我價值滿足上蒙受一定的損失。在這里，這種獎懲的實施是以履職人的行為為依據(jù)的。這種獎懲也包含有實施獎懲人的偏好，鼓勵什么、禁止什么，都會以這種反饋形式表現(xiàn)出來了。這就促使下屬員工調(diào)整其行為，使之按照企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)——客戶所能獲得價值滿足的方向去努力。    優(yōu)化投入     優(yōu)化投入是使企業(yè)的不同時期、不同項目的投入相互配合、協(xié)調(diào)，以使投入給客戶帶來的價值總量最大化。這是一個方面。另外一個方面，它強調(diào)每次投入就單項計算，也要盡可能實現(xiàn)價值最大化。這里的優(yōu)化是從價值量本身的大小來界定的。這里所講的價值既是客戶價值，又是企業(yè)價值。只有投入實現(xiàn)了優(yōu)化，才能保證客戶價值和企業(yè)價值。    協(xié)調(diào)關(guān)系     這里所講的協(xié)調(diào)關(guān)系包括三個方面的內(nèi)容：   企業(yè)內(nèi)部不同單位、不同部門，以及不同崗位角色，在為客戶創(chuàng)造價值的過程中，要實現(xiàn)行為、活動的彼此協(xié)調(diào)和配合，以服務(wù)于客戶價值滿足這一目的。  企業(yè)內(nèi)部不同業(yè)務(wù)流程彼此之間的配合和協(xié)調(diào)，以使企業(yè)系統(tǒng)之內(nèi)的各個子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用都指向客戶價值的滿足和企業(yè)價值的增值。   企業(yè)和客戶之間的價值也需要協(xié)調(diào)。企業(yè)價值的實現(xiàn)依存于客戶價值的實現(xiàn)，但二者并不是同一關(guān)系。企業(yè)通過為客戶帶來價值滿足后，使客戶對他獲得的滿足所愿意支付的等價物，大于企業(yè)為提供這種滿足所投入的成本。在這種情況下，企業(yè)的價值才能夠得到提升，企業(yè)也才能夠?qū)崿F(xiàn)發(fā)展。在這里要注意的是，如果企業(yè)利用客戶對其所實現(xiàn)的價值滿足的高評價而賺取暴利，客戶就會有受欺騙的感覺，這又會導(dǎo)致這些客戶的回頭率的降低，進(jìn)而降低企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性而降低企業(yè)價值。    人力資源開發(fā)的三條途徑     為客戶提供價值滿足，需要不同專業(yè)、不同類型的人才，提供不同層次、不同技能的服務(wù)。這不同專業(yè)、不同類型的人才，就是企業(yè)實現(xiàn)其價值的人力資源。這種資源的開發(fā)獲得途徑有三：    人才選聘     即通過面向社會、面向市場招聘、選用企業(yè)為客戶提供價值滿足必須的各級、各類人才。    技能培訓(xùn) 即對企業(yè)為客戶提供價值所需要的專門人才，通過企業(yè)內(nèi)部組織培訓(xùn)，或者外派學(xué)習(xí)，使所需專門人才，在企業(yè)內(nèi)部已有員工中產(chǎn)生和發(fā)展。    潛能發(fā)掘     即通過一定的方式，使員工有機會根據(jù)自己的偏好和志向，選擇自己的工作，或者提供其實踐的機會，使員工自己發(fā)現(xiàn)自己的潛能所在。這樣，把員工的潛能逐漸轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的能力，為企業(yè)所用。     間接價值活動相互之間的關(guān)系     間接價值活動不僅僅在直接價值活動這個鏈接的起點上發(fā)揮作用，而且對鏈接的每個環(huán)節(jié)及其每個環(huán)節(jié)的細(xì)節(jié)上都發(fā)揮作用，它會讓直接價值活動進(jìn)行得更有效率和效益，但它不能直接為客戶帶來滿足。正是從這個意義上講，直接價值活動構(gòu)成間接價值活動的媒介。     間接價值活動中的基礎(chǔ)管理與人力資源開發(fā)這兩項活動，本身又構(gòu)成一個鏈接?；A(chǔ)管理構(gòu)成人力資源開發(fā)的上一個鏈接環(huán)節(jié)。也就是說，基礎(chǔ)管理也會直接作用于人力資源開發(fā)活動，人力資源開發(fā)活動又構(gòu)成了基礎(chǔ)管理的媒介環(huán)節(jié)。但基礎(chǔ)管理又同時作用于直接價值活動的七個環(huán)節(jié)上的所有活動。