人力資源成熟度模型(People Capability Maturity Model，PCMM）    

 人力資源能力成熟度模型是基于人力資源管理的相關(guān)流程域構(gòu)成的一種分級(jí)提升的系統(tǒng)模型，是持續(xù)提高組織整體人力資源能力的指南。人力資源能力成熟度模型是由成熟度等級(jí)、與每個(gè)成熟度等級(jí)相對應(yīng)的流程域以及每個(gè)流程域的目標(biāo)和管理實(shí)踐構(gòu)成的。  人力資源成熟度模型定義     人力資源能力成熟度模型（People Capability Maturity Model，PCMM）是美國卡耐基·梅隆的軟件工程研究所（SEI）開發(fā)的一個(gè)管理架構(gòu)，旨在幫助各類組織發(fā)展人力資源的成熟度，并突出與人力資源相關(guān)的核心問題。該理論架構(gòu)來源于人力資源、知識(shí)管理、組織發(fā)展等諸多方面的管理實(shí)踐，能夠指導(dǎo)組織改善人力資源管理流程，幫助組織提高人力資源成熟度，建立持續(xù)的人力資源發(fā)展規(guī)劃，設(shè)立優(yōu)先方案，并對人力資源發(fā)展及業(yè)務(wù)流程管理進(jìn)行有效整和，營造優(yōu)秀的組織文化氛圍。   人力資源成熟度模型的來源     人力資源成熟度模型由美國國防部、美國海軍出資，卡耐基·梅隆大學(xué)會(huì)同IBM等多家企業(yè)和科研機(jī)構(gòu)共同開發(fā)。于2001年9月推出的系統(tǒng)工程和軟件工程的集成成熟度模型，也是業(yè)界流行的工程實(shí)施和管理方法，其開發(fā)目標(biāo)是通過不斷完善人力資源管理體系，逐步提高企業(yè)人力資源價(jià)值（能力）水平，以保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。人力資源成熟度模型的演變     2001年12月，SEI（美國卡耐基·梅隆的軟件工程研究所）正式發(fā)布CMMI1.1版本，CMMI是CMM模型的最新版本，與原有的能力成熟度模型相比，其涉及面更廣，覆蓋軟件工程、系統(tǒng)工程、集成產(chǎn)品開發(fā)和系統(tǒng)采購。該模型提供連續(xù)模型和階段模型這兩種表示方法，組織根據(jù)自己的過程改進(jìn)需求可以自由選擇合適的表示方法。  P-CMM的基本思想   P-CMM以提高人力資源能力為核心；以持續(xù)改進(jìn)為根本思想；以過程管理和目標(biāo)管理為手段。  P-CMM以提高人力資源能力為核心。人力資源能力可以界定如下：為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，員工具有的一定的知識(shí)、技能和實(shí)際業(yè)務(wù)能力。人力資源能力表明了企業(yè)的執(zhí)行關(guān)鍵經(jīng)營活動(dòng)的能力、執(zhí)行這些關(guān)鍵經(jīng)活動(dòng)可能產(chǎn)生的結(jié)果、在工作能力和技術(shù)方面的投資所帶來的潛在收益。     P-CMM以持續(xù)改進(jìn)為根本思想。提高人力資源能力不是一朝一夕的事情。由于企業(yè)的資源條件、所處的發(fā)展階段、規(guī)模大小等因素，不可能在短期內(nèi)同時(shí)采取許多先進(jìn)、復(fù)雜的人力資源管理措施，在人力資源能力持續(xù)改進(jìn)的某一階段，只能采取少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵的人力資源管理措施，處理少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵的人力資源管理矛盾。同時(shí)，這些矛盾與措施彼此之間具有一定的邏輯性，只有當(dāng)組織行為發(fā)生某種相應(yīng)的變化以支持人力資源能力的提高，這種提高才會(huì)有效而持久。因此，提高人力資源管理水平不能一蹴而就，必須分階段逐步進(jìn)行。     P-CMM以過程管理和目標(biāo)管理為手段。P-CMM把人力資源能力成熟度分為5個(gè)等級(jí)，這5個(gè)等級(jí)既構(gòu)成了一個(gè)過程系列，又構(gòu)成了的一個(gè)又一個(gè)的階段目標(biāo)。從長期來看，這5個(gè)階段是企業(yè)進(jìn)行人力資源能力成熟度提升所必須經(jīng)歷的5個(gè)階段；從短期來看，某一階段就是企業(yè)必須達(dá)成的階段目標(biāo)。同時(shí)，在達(dá)到階段目標(biāo)的過程中，有一系列的具體目標(biāo)，指引人力資源實(shí)踐活動(dòng)的進(jìn)行，有一系列的最佳實(shí)踐供參考。因此，人力資源能力成熟度的提升，是過程管理與目標(biāo)管理相結(jié)合的結(jié)果。   人力資源成熟度模型包含的五個(gè)等級(jí)     卡耐基·梅隆大學(xué)將企業(yè)人力資源管理水平劃分為五個(gè)等級(jí)（階段）。分別是：    1、初級(jí)層（Initial Level）     典型特征： 工作方式不一致、職責(zé)缺位、工作混亂、員工情感偏離。    在本層級(jí)中企業(yè)組織所表現(xiàn)的是軟體發(fā)展過程中，人員因?yàn)椴荒苡靡恢碌姆绞焦ぷ髑視?huì)出現(xiàn)混亂的現(xiàn)象，其整體工作中之只有很少的工作過程是經(jīng)過嚴(yán)格定義的，開發(fā)中超出預(yù)算、時(shí)程之情形頻現(xiàn)，成功往往依靠的是某個(gè)人的智慧和努力或機(jī)運(yùn)，管理人員無法用可靠之方法來評估欲完成專案所需投入之資源需求，組織必須投入相當(dāng)之精英人力才能結(jié)案，員工大量于專案中使用無法再利用之復(fù)雜的技巧，并且直接答應(yīng)客戶一些需求變更而破壞原有之計(jì)劃，諸此種種不適當(dāng)之行為，此階段之首要改進(jìn)作為是集中火力移除那些會(huì)阻礙企業(yè)成功開展軟體技巧再利用之障礙。    2、可管理層（Managed Level）     典型特征： 工作超負(fù)荷、工作環(huán)境復(fù)雜、業(yè)績目標(biāo)不明、執(zhí)行反饋信息不清、相關(guān)知識(shí)和技能缺乏、交流溝通不暢、員工士氣不高。    此階段之首要改進(jìn)作為是使員工反復(fù)練習(xí)那些在過往使專案成功之技巧，而為了使員工反復(fù)使用那些在過往使專案成功之技巧，管理人員就需要好好管理專案需求與建構(gòu)基準(zhǔn)，因?yàn)橹挥性诿恳粋€(gè)單元或?qū)０钢芯嗷ň裨谑箤０感枨笈c建構(gòu)基準(zhǔn)能重復(fù)使用時(shí)，員工才會(huì)配合，如此建立了基本的專案管理過程，按部就班地延用以前已經(jīng)開發(fā)成 功的部分作功能設(shè)計(jì)、追蹤費(fèi)用、根據(jù)專案進(jìn)度表來進(jìn)行開發(fā)，對于相似的專案，就可以重復(fù)使用，而組織應(yīng)建立如上之專案管理紀(jì)律，使整個(gè)組織均能在日常工作中遵行。    3、可定義層（Defined Level）     此階段之首要改進(jìn)作為是找出組織內(nèi)使專案成功最佳之專業(yè)技巧并將其整合到共用程序中，因?yàn)橐坏﹩T工能夠反復(fù)在其工作上使用組織中能找的到之技能，那么組織就能由其中區(qū)別出哪些技能最適合用在哪些環(huán)境中，而且這些技能將會(huì)被寫成技術(shù)文件，于整個(gè)組織中當(dāng)成教材，不斷的傳承下去，組織應(yīng)該不斷的評估或量測這些被用在流程中的技能，看其是否能夠被定義成為用在商業(yè)活動(dòng)中的標(biāo)準(zhǔn)處理程序，這將會(huì)使作業(yè)效能提升與形成一種文化，所有軟體發(fā)展的工程活動(dòng)和管理活動(dòng)都應(yīng)具備文件化、標(biāo)準(zhǔn)化，而所有專案的開發(fā)和維護(hù)都在這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)或文化上進(jìn)行。    4、可預(yù)測層（Predictable Level）     一旦組織開始透過管理歷史資料與效能之統(tǒng)計(jì)過程所反映之現(xiàn)象時(shí)，組織就具備了鑒往知來的預(yù)測能力，組織應(yīng)再由經(jīng)驗(yàn)值中提取有效數(shù)據(jù)建立一些管理指標(biāo)，以協(xié)助管理及預(yù)測，而且哪些標(biāo)準(zhǔn)程序應(yīng)用在于哪些環(huán)境中，與所應(yīng)注意及準(zhǔn)備之事項(xiàng)將可以被預(yù)測出來以作準(zhǔn)備，當(dāng)組織具備能夠?qū)Ξa(chǎn)品和開發(fā)過程都可以定量地分析和控制，則組織自然就具備有足夠之知識(shí)來作持續(xù)改善流程。     5、最優(yōu)化層（Optimizing Level）     這是最高之一層了，因?yàn)橥ㄟ^第四層組織自然就應(yīng)具備有足夠之知識(shí)來作持續(xù)改善流程，由于此種能力是以歷史資料與效能之統(tǒng)計(jì)所導(dǎo)致的，所以組織應(yīng)準(zhǔn)備向更困難之目標(biāo)前進(jìn)，例如如何區(qū)分哪些程序可以為組織產(chǎn)生最大之效益！當(dāng)然也要能區(qū)分對組織之最大影響度為何？在本層組織通過建立開發(fā)過程的定量反饋機(jī)制，不斷產(chǎn)生新的思想，采用新的技術(shù)來最佳化開發(fā)過程，上述之區(qū)分能力可以再細(xì)分為幾個(gè)層次，由淺入深逐步踏向最佳化，在達(dá)到此層次時(shí)變更管理程序應(yīng)該已經(jīng)是組織內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)程序了，而且持續(xù)改善將是組織之長期目標(biāo)，由于員工們完全信賴程序，所有改善之作為包括缺陷預(yù)防、技術(shù)更新管理和流程改造管理等等均是通過組織完成，所以組織之成長是與持續(xù)改善之目標(biāo)一致的。     P-CMM的十項(xiàng)原則     1、在一個(gè)成熟組織內(nèi)，專業(yè)人員能力與組織的經(jīng)營績效密切相關(guān)    2、人力資源能力是競爭力基礎(chǔ)和企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢的源泉    3、人力資源能力必須與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致     4、知識(shí)密集型工作的重心已從工作元素轉(zhuǎn)至工作能力上    5、要從多方面評估和提高能力，包括個(gè)人能力、團(tuán)隊(duì)能力、人力資源能力及組織能力    6、組織要投資于那些對企業(yè)核心競爭力至關(guān)重要的人力資源能力    7、運(yùn)營管理的水平和質(zhì)量與人力資源能力息息相關(guān)     8、人力資源能力的提高可以通過一系列成功實(shí)踐和程序來實(shí)現(xiàn)     9、在人力資源能力提高過程中，組織負(fù)責(zé)提供機(jī)會(huì)，員工負(fù)責(zé)利用機(jī)會(huì)    10、技術(shù)創(chuàng)新及組織變革的速度很快，組織必須持續(xù)發(fā)展人力資源能力，并不斷發(fā)展新的能力。  P-CMM的缺點(diǎn)     1、因?yàn)樽⒅丶?xì)節(jié)和過程，過于繁雜、瑣碎，光是模式的本身講解就長達(dá)上千頁；     2、由于系統(tǒng)、全面、專業(yè)性強(qiáng)，作為一種商業(yè)行為的咨詢服務(wù)，價(jià)格一定不菲，增加了組織，特別是企業(yè)的成本壓力；     3、由于重視人力資源管理的實(shí)踐活動(dòng)，而極易忽視與企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略的匹配性以及對人力資源戰(zhàn)略本身的關(guān)注；     4、該體系中的部分標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)對中國企業(yè)不適用。