QQTC模型

　　在將關(guān)鍵成功因素轉(zhuǎn)化成績效指標時，應(yīng)該從質(zhì)量、數(shù)量、時間和成本四個維度進行績效指標的提煉，即QQTC模型。QQTC模型是管理學(xué)上比較成熟的一種指標設(shè)計方法。

QQTC模型的具體內(nèi)容

　　Q (Quantity)即數(shù)量,通?？梢杂脗€數(shù)、時數(shù)、次數(shù)、人數(shù)、項數(shù)以及額度來表示。

　　Q (Quality)即質(zhì)量,比率、評估結(jié)果、及時性、滿意率、達成率、完成情況、合格率以及周轉(zhuǎn)次數(shù)是這種指標的常用說明方法。

　　T( Time)即時間,最通用的是完成時間、批準時間、開始時間、結(jié)束時間、最早開始時間、最遲開始時間、最早結(jié)束時間、最遲開始時間、最早結(jié)束時間和最遲結(jié)束時間等一次概念。

　　C (Cost)即成本,可以包括費用額、預(yù)算控制等內(nèi)容。

ECIRM戰(zhàn)略模型中的五個要素

E（Entrepreneur）——企業(yè)家

這里所說的企業(yè)家，是指一個企業(yè)的經(jīng)營主持者和最高管理者，是企業(yè)經(jīng)營意志的源泉和靈魂。所謂企業(yè)的經(jīng)營意志，也就是奈特所講的“在存在不確定性的情況下決定做什么和怎樣去做”。

　一個企業(yè)能否成長，第一個決定性因素就是主持這個企業(yè)經(jīng)營的企業(yè)家是否具備足夠的素質(zhì)、知識和能力，或者說第一決定性因素就是這個企業(yè)能否擁有一個具備足夠素質(zhì)、知識和能力的企業(yè)家。東方經(jīng)營之神松下幸之助說：“一個企業(yè)的興衰，70%的責(zé)任在于企業(yè)家?！蔽鞣焦芾韺W(xué)宗師德魯克說：“一個企業(yè)組織只能在企業(yè)家的思維空間之內(nèi)成長?！闭驗檫@樣，人們總是把克萊斯勒的復(fù)興、GE的強大歸因于企業(yè)家艾科卡和韋爾奇。總之，一個企業(yè)倘若要成功，首先必須擁有一個卓越的、志存高遠的企業(yè)家。

　　目前階段，中國企業(yè)還無法形成組織化的結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，沒有一個自身良好運行的system；巴菲特看重的不是一個公司里有沒有天才企業(yè)家，而是有沒有一個system、組織效率。中國只能靠企業(yè)家個人英雄打天下。這源于各自的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)不同。

　　西方的企業(yè)家不那么重要的原因是因為西方有成熟的經(jīng)理人市場可以隨時替代。但是中國沒有經(jīng)理人市場，企業(yè)家往往是不可替代的。因此中國看一個企業(yè)有沒有未來應(yīng)該重點觀察它的企業(yè)家。

　　企業(yè)家應(yīng)該具備什么樣的素質(zhì)和能力呢？這是一個永遠都無法定量檢測的問題，更多地只能依賴于定性描述。

　　美國管理學(xué)協(xié)會花了5年時間，對4000名企業(yè)管理者進行了分析研究，從中選出了1812名最成功的管理者，發(fā)現(xiàn)一個成功的管理者一般應(yīng)具備以下20種能力：

（1）工作效率高；

（2）有主動進取精神，總想不斷改進工作；

（3）邏輯思維能力強，善于分析問題；

（4）有概括能力；

（5）有很強的判斷能力；

（6）有自信心；

（7）能幫助別人提高工作能力；

（8）能以自己的行為影響別人；

（9）善于用權(quán)；

（10）善于調(diào)動別人的積極性；

(11)善于利用談心做工作；

(12)熱情關(guān)心別人，建立親密的人際關(guān)系；

(13)能使別人積極而又樂觀地工作；

(14)能實行集體領(lǐng)導(dǎo)；

(15)能自我克制；

(16)主動果斷；

(17)能客觀地聽取各方面的意見；

(18)對自己正確估價，能以他人之長補自己之短；

(19)勤儉刻苦和具有靈活性；

(20)具有技術(shù)和管理方面的知識。

　　以上20條，有的屬于才能，有的屬于個性，還有的則屬于處理人際關(guān)系方面的社會能力。

　　在日本，則有企業(yè)家需要具備“十項品德”和“十項能力”的說法。其中，“十項品德”包括：

1、使命感。無論遇到什么困難，都要有完成任務(wù)的堅強信念。

2、信賴感。同事之間，上下級之間保持良好關(guān)系，互相信任與支持。

3、誠實。在上下級和周圍關(guān)系中，都能真心真意，以誠相待。

4、忍耐。具有高度的忍耐力，不隨便在群眾面前發(fā)脾氣。

5、熱情。對工作認真負責(zé)，對同事與下級體貼關(guān)心。

6、責(zé)任感。對工作敢于負責(zé)任，能充分發(fā)揮主觀能動性。

7、積極性。對任何事情都要主動，以主人翁的態(tài)度去完成。

8、進取心。能在事業(yè)上積極上進，不滿足于現(xiàn)狀，始終保持勇往直前的精神。

9、公平。對人對事都秉公處理。

10、勇氣。對于危險的工作能親自動手，有向困難挑戰(zhàn)的勇氣。

　　企業(yè)家最不可或缺的素質(zhì)和能力應(yīng)該是：雄心壯志、膽識、決斷力、號召力、統(tǒng)馭力和體力。

C(Capital)——資本

　　企業(yè)的組建與誕生，需要有資本的投入。企業(yè)的持續(xù)成長，需要有持續(xù)的資本供給。一個企業(yè)從誕生到分階段地一步步成長，再到最后成就為大型公司，必定是一個“融資——投資——再融資——再投資”的規(guī)模不斷放大的資本循環(huán)過程，同時也是一個伴隨著大量收購、兼并、重組、合資、戰(zhàn)略結(jié)盟等活動的資本擴張過程。在企業(yè)成長的任何一個階段，只要資本供血中斷或出現(xiàn)資本短缺，企業(yè)都有可能在走向成功的過程中而前功盡棄、中途夭折。而那些已經(jīng)成為藍籌公司的大企業(yè)，也從來沒有停止過大規(guī)模的資本吞吐。惟其能維持大規(guī)模的資本吞吐能力，它們才能維持其在產(chǎn)業(yè)競爭中的領(lǐng)導(dǎo)性地位。實證研究表明，一個企業(yè)能否或能以一個什么樣的速度成長成為一個大藍籌企業(yè)，一個很重要的制約因素就是它動員和吸納資本的能力和效率究竟有多大。大多數(shù)大型公司的成長史，實質(zhì)上就是持續(xù)地和大規(guī)模地動員和吸納社會資本的結(jié)果。惟其能夠持續(xù)地和大規(guī)模地動員和吸納社會資本，它們才得以形成足夠量級的資本規(guī)模去追逮或承接大型的產(chǎn)業(yè)機會（比如工業(yè)革命時期從事遠洋貿(mào)易和鐵路建設(shè)的機會，今天進入航空航天和石油化工產(chǎn)業(yè)的機會等，都極其倚賴資本規(guī)模）。亦惟其能夠持續(xù)地和大規(guī)模地動員和吸納社會資本，它們才得以以過人的資本優(yōu)勢培植自己的核心競爭力、吞并或擠垮競爭對手、通過收購兼并等手段先占性地控制產(chǎn)業(yè)資源。

　　在ECIRM模型中，“C--資本”要素的質(zhì)地優(yōu)劣可以歸結(jié)為三點：（

　　1）資本規(guī)模，即資本量的大小，包括公司的存量資本多少、市值規(guī)模大小、需要時候可望實現(xiàn)的融資額多少等。

　?。?）資本成本或資本價格，即公司占用的存量資本成本和增量融資成本。

　?。?）資本生成的速度，即融資的時效性。努力做到資本生成規(guī)模大，成本低，速率快，應(yīng)該是所有公司在改善資本要素的品質(zhì)方面所致力于追求的目標。

　　人們也可以依據(jù)這三個指標來衡量一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢和成長質(zhì)量。

　　圍繞資本生成的“規(guī)模－成本－速率”要求，我們傾向于從下列幾個方面來考察一個特定公司之“C--資本”要素的質(zhì)地優(yōu)劣：

公司現(xiàn)有的或存量的資本實力（含存量資產(chǎn)和現(xiàn)有資金）。

公司的資信質(zhì)地，比如資產(chǎn)的質(zhì)押能力強還是弱，財務(wù)報表情況是否符合資本提供者的要求，公司是否具備上市條件等。

公司的融資渠道，即公司在銀行信貸、證券市場、商業(yè)信用和風(fēng)險投資等方面的融資渠道是否暢通。

公司的信譽。

公司的資本運作能力，比如相應(yīng)的專業(yè)人才、經(jīng)驗、膽魄、執(zhí)行力等。

&資本的贏利模式：是收取固定收益還是分享剩余收益，是分享經(jīng)營利潤還是尋求資本增值？總之，成功的公司或者競爭為王，或者壟斷制勝，終究離不開源源不斷的和大規(guī)模的資本供給。一個致力于成為現(xiàn)代公司的企業(yè)，必須確立資本信譽，擅用金融工具，廣開資本通路，拓寬金融渠道，擴大資本規(guī)模，擅長資本運作，努力構(gòu)建起一個可持續(xù)、大規(guī)模和有效率的資本吞吐體系。

I(Industry)——產(chǎn)業(yè)

　　一個企業(yè)能否成功還與它所在或所選擇從事的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品領(lǐng)域緊密相關(guān)。邁克爾·波特說：“制定戰(zhàn)略很重要的一步，是企業(yè)家必須花心思好好界定企業(yè)所經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)?！碑a(chǎn)業(yè)選擇對企業(yè)的生存和發(fā)展是至關(guān)重要的，這種重要性至少體現(xiàn)在兩方面：

　　首先，產(chǎn)業(yè)的盈利能力制約著產(chǎn)業(yè)內(nèi)廠商的盈利水平。邁克爾·波特著名的競爭戰(zhàn)略理論早已揭示，一個產(chǎn)業(yè)的長期盈利水平最終是由五種力量制約的：買方的侃價能力、賣方的侃價能力、進入壁壘、替代品的威脅和業(yè)內(nèi)廠商的競爭結(jié)構(gòu)。該理論認為，當(dāng)產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭者、替代品、潛在進入者、供應(yīng)商和客戶這五種競爭力量強大的時候，產(chǎn)業(yè)競爭將必然趨向激烈，激烈的競爭將使產(chǎn)業(yè)贏利能力下降。因此，企業(yè)為追求滿意的贏利，就應(yīng)該找出最佳的產(chǎn)業(yè)定位，以期能對抗這些競爭力的作用。資源戰(zhàn)略學(xué)派的重將、哈佛商學(xué)院教授科利斯指出：“產(chǎn)業(yè)選擇對于企業(yè)戰(zhàn)略獲得長期成功是至關(guān)重要的。公司績效的最好預(yù)報器就是公司賴以展開競爭的產(chǎn)業(yè)的獲利能力……公司賴以展開競爭的產(chǎn)業(yè)的基本經(jīng)濟狀況在公司績效中扮演著十分重要的工具性角色?！?

　　其次，產(chǎn)品市場總量和產(chǎn)業(yè)規(guī)模決定著企業(yè)的成長空間和規(guī)模極限。有的產(chǎn)品，市場總量小，產(chǎn)業(yè)規(guī)模不夠，局限于該領(lǐng)域的企業(yè)，即便競爭為王成了該領(lǐng)域的壟斷性企業(yè)，也不足以成就藍籌規(guī)模。為了說理，我們無妨往極端里說，如果是賣茶葉蛋、做打火機，那么無論如何是做不成一個藍籌企業(yè)的。能夠成就為藍籌公司的企業(yè)，在產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)選擇上，要么是選擇一個產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)具備足夠大的規(guī)模（比如石油、飛機制造、麥當(dāng)勞式快餐、航空航天、鋼鐵、電力等），要么是企業(yè)的戰(zhàn)略能力和系統(tǒng)能力足以能夠把多個產(chǎn)業(yè)多個產(chǎn)品有效率地納入自己的事業(yè)領(lǐng)域。當(dāng)然，企業(yè)的成就也有一個成長的過程，它們的產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)選擇不是一步到位的。通常情況下，企業(yè)成長的一個其典型路線往往是，從一個產(chǎn)品做起，然后是多個相關(guān)產(chǎn)品，然后是由多個相關(guān)產(chǎn)品組成的一個產(chǎn)業(yè)，然后是進入相關(guān)產(chǎn)業(yè)，最后甚至進入非相關(guān)產(chǎn)業(yè)，最終發(fā)展成為從事多個產(chǎn)業(yè)、擁有n個產(chǎn)品的巨型公司。

　　一個特定公司在ECIRM模型中“I--產(chǎn)業(yè)”要素的質(zhì)地優(yōu)劣：

（1）產(chǎn)業(yè)規(guī)模，即產(chǎn)品市場及其利基的總量大小。

（2）產(chǎn)業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)吸引力。

（3）產(chǎn)業(yè)盈利模式。

（4）產(chǎn)業(yè)政策：包括產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)政策、產(chǎn)業(yè)的組織政策、產(chǎn)業(yè)的技術(shù)政策、產(chǎn)業(yè)的布局政策、本國產(chǎn)業(yè)與國際產(chǎn)業(yè)關(guān)系的政策、產(chǎn)業(yè)促進和限制政策等。

（5）公司業(yè)務(wù)組合中多元產(chǎn)業(yè)之間的協(xié)同效應(yīng)狀況。

（6）公司經(jīng)營特定產(chǎn)業(yè)的效率優(yōu)勢。

　　一個志在長遠的企業(yè)所從事的產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)應(yīng)該經(jīng)得起下列問題的檢驗：

（1）公司所在或擬進入的產(chǎn)業(yè)，其市場和利基規(guī)模足夠大嗎？產(chǎn)業(yè)趨勢是增長還是衰退？

（2）產(chǎn)業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)和長期盈利水平合適嗎？演變趨勢如何？公司能在多大程度上改良產(chǎn)業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)和長期盈利水平？

（3）公司所在或擬進入的產(chǎn)業(yè)有現(xiàn)實的盈利模式嗎？公司掌握了這個盈利模式的成功要點嗎？

（4）政府的產(chǎn)業(yè)政策有利于產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和本公司的成長嗎？公司能在多大程度上影響產(chǎn)業(yè)政策或利用產(chǎn)業(yè)政策？

（5）公司所擁有或所準備擁有的多元產(chǎn)業(yè)或多元業(yè)務(wù)之間能夠產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)嗎？這種協(xié)同效應(yīng)足以抵銷增加的管理成本嗎？

（6）本公司是該項業(yè)務(wù)的最佳擁有者嗎？或者說，本公司能以最優(yōu)效率從事該項業(yè)務(wù)嗎？如果不是，則意味著：第一，本公司從事該項業(yè)務(wù)沒有最后的競爭優(yōu)勢；第二，其它公司可以以比本公司更優(yōu)的效率從事該項業(yè)務(wù)，所以如果本公司出于某種因素（比如為了配套其它業(yè)務(wù)）確實需要該項業(yè)務(wù)，它可以以更低的成本通過市場交易的方式獲得（即從效率更優(yōu)者那里購入）。

　　總之，企業(yè)在產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)選擇上，必須進入或必須創(chuàng)造條件準備進入那些市場足夠的大型產(chǎn)業(yè)，而且必須有能力創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)利基，主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)秩序，領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)升級換代。

R(Resource)——資源

　　資源是指一個企業(yè)從事某一特定產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營所必須具備的那些有形的和無形的生產(chǎn)要素、條件、技能（Skill）和能力（Capabilities）。這些資源，可以粗略地分類成：　?。?）天然資源：比如礦藏、土地、水利、景觀、氣候；

　?。?）物質(zhì)資源：產(chǎn)品、技術(shù)、裝備、資產(chǎn)—甚至是存貨；

　　（3）人力資源：團隊、技工、熟練工、低成本勞工等；

　?。?）市場資源：品牌（產(chǎn)品、人力和資本市場）、營銷網(wǎng)絡(luò)、客戶、供應(yīng)商；

　?。?）公共關(guān)系資源；

　?。?）從事特定產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)經(jīng)營所必備的要素等。

　　首先，資源決定著企業(yè)能做什么，即企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍。一切企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程，都是一個投入資源然后轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的過程。企業(yè)只有資源才能生產(chǎn)經(jīng)營，擁有什么樣的資源就從事什么樣的生成經(jīng)營。

　　其次，資源決定著企業(yè)能做多大，即企業(yè)的成長空間。企業(yè)的成長總是受資源約束的，在一定的生產(chǎn)函數(shù)或技術(shù)水平下，企業(yè)所能達到的成長極限是被其所擁有的資源量限定的。有多少資源，只能做多大的企業(yè)。存量資源的多少決定著企業(yè)所能達到的經(jīng)營規(guī)模大小，獲取或積累增量資源的速度，制約著企業(yè)的成長速度。

　　再次，資源決定著企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

　　基于資源的公司戰(zhàn)略觀認為，公司戰(zhàn)略的立足點在于開發(fā)并利用內(nèi)部的資源和能力來適應(yīng)外部環(huán)境的變化。其要點有三個方面：

　　（1）選擇能夠利用公司的主要資源和能力的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略不能偏離自身資源和能力的基礎(chǔ)。

　　（2）確保公司的資源和能力能被充分利用并使贏利潛力發(fā)揮到極致。

　?。?）建立公司的資源基礎(chǔ)，填補資源缺口。當(dāng)然我們也注意到，由于資源具備耐久、專業(yè)化和非流動的特性，將約束公司的行動方向。擁有寶貴資源的公司將從中獲取源源不斷的利潤。競爭環(huán)境的變化可能降低現(xiàn)有資源的價值。環(huán)境一發(fā)生改變，現(xiàn)有資源即可能讓公司陷入行動慣性的陷阱。塑造了公司現(xiàn)有戰(zhàn)略框架、流程、關(guān)系和價值的資源，通常是使公司陷入行動慣性的元兇。

　　在ECIRM模型中，我們傾向于從如下幾個方面考察一個公司之“R--資源”要素的質(zhì)地優(yōu)劣：

　　（1）資源保有量。

　?。?）基于資源對產(chǎn)業(yè)機會和競爭優(yōu)勢的貢獻看資源的價值性、稀缺性和不可模仿性。

　?。?）公司獲得資源的規(guī)模、成本和速度。

　?。?）公司所處的資源環(huán)境。

　　總之，任何一個產(chǎn)業(yè)，都有著其特定的資源要求。從事任何一個產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營，都必須占領(lǐng)、控制、擁有或培育出與之相適應(yīng)的產(chǎn)業(yè)資源。否則，企業(yè)家再能干也將“巧婦難為無米之炊”，貨幣意義上的資本再充裕也無法轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的生產(chǎn)過程。

M(Management)——管理

　　當(dāng)資本和資源都為著特定的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營而聚合到一個企業(yè)體之后，如何保證企業(yè)組織在運營上的有效，從而使這些資本和資源能夠得到有效率的使用，就成為企業(yè)經(jīng)營中的致命問題。在ECIRM戰(zhàn)略模型中，“管理”是一個促進組織結(jié)構(gòu)合理和保障組織運營效率的要素。細分言之，ECIRM模型中的“M--管理”，包括（1）公司治理結(jié)構(gòu)，（2）決策體制，（3）組織結(jié)構(gòu)，（4）機制和流程，（5）責(zé)權(quán)利體系的安排和落實，（6）績效考核和薪籌體系，（7）企業(yè)文化和（8）企業(yè)信息化等等足以影響組織運營效率的所有方方面面。

　　企業(yè)人都知道，上述管理體系中的任何一個層面或環(huán)節(jié)失當(dāng)、失效或失靈，都將導(dǎo)致企業(yè)組織的整體無效率。比如企業(yè)信息系統(tǒng)的失靈將誤導(dǎo)管理決策，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的錯誤將造成企業(yè)整體運行的低效率，業(yè)務(wù)流程的失當(dāng)將導(dǎo)致成本居高不下，企業(yè)文化的失敗將造成客戶滿意度下降，考核不當(dāng)和激勵不足將導(dǎo)致人力資源流失等等。在現(xiàn)實中，我們很容易觀察到這樣的企業(yè)：它們有著豐厚的資源和充裕的資本，占據(jù)著重要的產(chǎn)業(yè)位置，但是因為體制、文化、能力等多方面因素的制約，整個企業(yè)管理落后、效率低下，造成資本閑置，資源浪費嚴重，市場競爭力缺乏，最終不能于產(chǎn)業(yè)變遷和市場競爭中立于不倒?？傊?，要成為藍籌公司的企業(yè)，必須具備良好的管理，確保組織運行效率。

造就大公司的不朽邏輯

　　ECIRM——企業(yè)家、資本、產(chǎn)業(yè)、資源和管理，是成就企業(yè)不可或缺的五大要素。從過程看，一個公司的成長過程，就是不斷地優(yōu)選企業(yè)家，持續(xù)地聚集資本，占領(lǐng)最有規(guī)模和最有盈利能力的產(chǎn)業(yè)，整合和控制相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)資源，持續(xù)不斷地進行組織變革和管理改進的過程。在這個成長過程中，任何一個要素的短缺或滯后，都將造成企業(yè)成長的停頓甚至導(dǎo)致企業(yè)整體的失敗。從結(jié)果看，綜觀國外成熟市場經(jīng)濟體里的那些著名公司，它們每每從事著不同的行業(yè)有著迥異的企業(yè)個性，但在這五個方面卻有著高度的一致，即：

　?。?）企業(yè)家——優(yōu)秀的企業(yè)家；

　?。?）資本——良好的資本信譽和可持續(xù)的、大容量的、高效率的資本通路；

　?。?）產(chǎn)業(yè)—— 市場規(guī)模巨大和行業(yè)贏利能力不俗的產(chǎn)業(yè)位置；

　?。?）資源——良好的甚至是獨占性的產(chǎn)業(yè)資源；

　　（5）管理——足以成為世界范圍內(nèi)企業(yè)標桿的優(yōu)秀管理。這五者中任何一個方面出了問題，都將動搖其已經(jīng)晉身其中的藍籌地位。

　　一個企業(yè)能否成功，取決于：

　　1、ECIRM戰(zhàn)略版圖里每個要素的量級和品質(zhì)；

　　2、五個要素之間的適配性；

　　3、五個要素在各自改進和發(fā)展過程中的彼此協(xié)同性。

　　4、五個要素構(gòu)成的企業(yè)整體，作為一個系統(tǒng)，對外部經(jīng)濟環(huán)境演變的適應(yīng)性。

　　需要特別指出的是：

　　第一，企業(yè)家、資本、產(chǎn)業(yè)、資源和管理等五個語匯的概念內(nèi)涵是因應(yīng)不同的語境而有著不同所指的。尤其是“產(chǎn)業(yè)”、“資源”和“管理”三個概念，岐義叢生，人們在使用中總是依據(jù)特定的語境而有特定的所指。同樣是資源戰(zhàn)略學(xué)派，不同的學(xué)者往往有著不同的資源內(nèi)涵界定；同樣是“管理”一詞，在不同的管理學(xué)家和管理者心目中包含著不同的內(nèi)容。在我們的ECIRM模型中，五個要素的概念內(nèi)涵也是特定的，與其它語境下的概念內(nèi)容有出入。

　　第二，現(xiàn)實中的企業(yè)成長過程，往往不是五個要素并駕齊驅(qū)、齊頭并進的，而更多的時候總是表現(xiàn)為某一個或某幾個要素“先行”而后其它要素跟進的勢態(tài)。比如說，可能是先有企業(yè)家后找資本然后再選擇產(chǎn)業(yè)、整合資源，可能是先有資本后找企業(yè)家然后再選擇產(chǎn)業(yè)、整合資源，可能是先有資源后有企業(yè)家和資本的加入然后再做實了相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)，也可能是先有了很好的產(chǎn)業(yè)位置和資源稟賦然后再吸引了資本和企業(yè)家的加入，等等。各種情勢，不一而足。沒有哪一個企業(yè)是天生地五要素完整適配的。企業(yè)的成長永遠是一個五要素動態(tài)平衡的過程，五要素之間的平衡是階段性的，不平衡是永恒的。

　　造就大公司，需要致力于五方面的戰(zhàn)略行動：

　　其一、立足長遠，致力于構(gòu)建ECIRM戰(zhàn)略的完整版圖，而不是只專注于企業(yè)的眼前盈利。在我們看來，這是一個藍籌型企業(yè)家與一個普通生意人的分水嶺。普通生意人追求的是發(fā)財賺錢，藍籌型企業(yè)家追求的是基業(yè)長青和領(lǐng)袖型產(chǎn)業(yè)地位，在他們的思維里，穩(wěn)定的企業(yè)盈利是企業(yè)長治久安和產(chǎn)業(yè)地位的自然結(jié)果。一個致力于造就藍籌公司的企業(yè)或企業(yè)家，應(yīng)該致力于構(gòu)建起ECIRM戰(zhàn)略的完整版圖，從企業(yè)家、資本、產(chǎn)業(yè)、資源和管理五個方面進行有系統(tǒng)的努力。當(dāng)我們判斷一個企業(yè)是否可能成長為藍籌公司的時候，主要依據(jù)不在于它的中短期盈利多寡，主要判斷標準在于這個企業(yè)是否具備足夠的能力和效率構(gòu)建起完整的ECIRM版圖并保持它們發(fā)展的可持續(xù)性。五個要素中，缺失任何一個或若干個，企業(yè)都將行而不遠。

　　 其二、持續(xù)提升ECIRM戰(zhàn)略里每個要素的量級和品質(zhì)。

　　1、企業(yè)家：永無止境地追求企業(yè)成長是企業(yè)家精神的魂魄，企業(yè)家的能力與才干是企業(yè)成長的大限。一個致力于成為藍籌公司的企業(yè)，必須致力于營造一套優(yōu)選企業(yè)家的機制和文化，或者能促使在位企業(yè)家持續(xù)改進其素質(zhì)和能力，或者能以優(yōu)替劣地實現(xiàn)企業(yè)家的有序更新和過渡。

　　2、資本：全方位構(gòu)建和疏通企業(yè)吸納資本的渠道，在資本規(guī)模、資本成本、資本增值率和資本循環(huán)的可持續(xù)性等四個方面塑造企業(yè)的資本強勢，營造企業(yè)的資本競爭力。

　　3、產(chǎn)業(yè)：盡量淡出規(guī)模不足的行業(yè)，集中資源占領(lǐng)總量大、利基厚、盈利能力強的產(chǎn)業(yè)，而且要十分注重踏準產(chǎn)業(yè)生命周期和循環(huán)周期的節(jié)奏。

　　4、資源：不遺余力地發(fā)育、整合和控制產(chǎn)業(yè)資源，擴大資源的規(guī)模，改善資源的品質(zhì)。

　　5、管理：完善公司治理機制，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，塑造良好的企業(yè)文化，持續(xù)提升管理水平，促進企業(yè)運營效率。

　　其三、努力促進五要素之間的性質(zhì)適配和功能藕合，推動五要素的結(jié)構(gòu)優(yōu)化。任何一個企業(yè)的ECIRM五要素都形成一個特定的結(jié)構(gòu)，這個結(jié)構(gòu)的形成或者因為天然的原因，或者因為歷史的原因。一個致力于成為藍籌公司的企業(yè)，必須因應(yīng)發(fā)展的需要，隨時檢視自己ECIRM五要素的適配性，并持續(xù)地推動五要素的結(jié)構(gòu)優(yōu)化：或者基于資源重組業(yè)務(wù)和發(fā)育能力，或者基于業(yè)務(wù)重組能力和整合資源，或者基于能力發(fā)育資源和重組業(yè)務(wù)。

　　其四、保持五個要素在各自改進和發(fā)展過程中的彼此協(xié)同性。ECIRM五要素中的任何一個要素，都會有其自主的演進軌跡和發(fā)展進程。有的往這個方向演進，有的往那個方向演進；有的發(fā)展快些，有的發(fā)展慢些。企業(yè)在需要保證五個要素之間性質(zhì)適配的同時，還需要確保五要素之間演進方向的一致和發(fā)展速度的協(xié)同。否則，過量的要素將形成閑置和浪費，不足的要素將成為“短板”而制約企業(yè)的總體效率和發(fā)展。在改進五要素的努力中，補長短板的邊際效果最大。所以，企業(yè)要致力于保持五要素各自發(fā)展過程中的協(xié)同性，重點是發(fā)現(xiàn)“短板”、補長“短板”。

　　其五、對外部經(jīng)濟環(huán)境變遷作出適時反應(yīng)，或者引導(dǎo)環(huán)境朝有利于自己的方向改變，或者改變自己以適應(yīng)環(huán)境演變的新態(tài)勢。在從小到大的成長過程中，企業(yè)更多地是適應(yīng)環(huán)境和利用環(huán)境。在成長成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖之后，大公司往往有著足夠的產(chǎn)業(yè)勢力，這時候公司可能主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的秩序和業(yè)態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的走勢和方向，就是說它能在一定程度上改變環(huán)境。但總體上講，企業(yè)還是環(huán)境的產(chǎn)物，它必需隨時改變自我以適應(yīng)環(huán)境的變遷。