幾年前，因為在成本上日本企業(yè)無法與“中國制造”競爭，在質(zhì)量上，隨著中國產(chǎn)業(yè)工人職業(yè)素養(yǎng)的慢慢養(yǎng)成，日本企業(yè)的優(yōu)勢也逐步在喪失，日本企業(yè)界在媒體上長篇累牘地討論如何戰(zhàn)勝“中國制造”，最后他們得出結(jié)論，除了加大技術(shù)創(chuàng)新外，包括以前很少推行精益生產(chǎn)的日本某些制造行業(yè)，如眼鏡生產(chǎn)，也需要全面推行精益生產(chǎn)，通過大幅度縮短生產(chǎn)周期，比中國眼鏡生產(chǎn)企業(yè)交貨期短50%以上，用時間方面的優(yōu)勢抵消成本方面的劣勢，從而在競爭中保持能快速交貨的獨特優(yōu)勢。工業(yè)化強國走過的路，往往就是后工業(yè)化國家也將要走的路。

　　針對“客戶對成本的敏感程度已不像以前那么高，但對交期的要求卻很高”這個問題，筆者在從事咨詢的過程，碰到許多企業(yè)都遇到這樣的市場環(huán)境。因為現(xiàn)在市場的變化速度遠遠超過了以前任何時候，從下單到收到貨物的時間越長，客戶手上貨物積壓、削價出售的可能性就越大，因此，客戶對成本的敏感程度已不像以前那高，但對交貨期的要求越為越短也就十分正常了。遺憾的是，許多中國企業(yè)目前的交貨周期遠遠長于國外先進的企業(yè)，導致綜合競爭力低下，對企業(yè)的后續(xù)發(fā)展造成重大的阻礙。筆者在一家生產(chǎn)工藝并不復雜的刀具生產(chǎn)企業(yè)看到從接單到交貨的整個周期竟然高達60多天，一個車間一半以上場地堆放著在制品，深感震驚。在筆者看來，這樣的企業(yè)，從接單到交貨的整個周期不應該超過20天。許多中國企業(yè)之所以周期時間遠遠超出合理的天數(shù)，根本原因就是企業(yè)的生產(chǎn)管理水平低下，信息流與實物流沒有理順：信息流與實物流在許多部門、個人、倉庫、工序處停滯。

　　一、并非設(shè)備產(chǎn)能不足

　　筆者從事咨詢工作十年，足跡遍及國內(nèi)28個省市自治區(qū)的數(shù)百家企業(yè)。在企業(yè)經(jīng)常聽到這樣的話：“我們的設(shè)備已經(jīng)充分利用上了（如24小時運轉(zhuǎn)），不投資增加設(shè)備的話，我們無法縮短生產(chǎn)周期、無法提高交貨準時率了”。甚至許多企業(yè)領(lǐng)導也認可這一說法，結(jié)果是增加巨額投資購入新的設(shè)備，給企業(yè)帶來巨大的資金壓力。但實際上，我認為國內(nèi)大部分企業(yè)并不需要花巨資新購設(shè)備就能大幅度縮短制造周期。許多企業(yè)通過加班、加人都能勉強應付市場的訂單，如果他們能有效地理順信息流、實物流，在基本上不增加設(shè)備的情況下，兩年左右整個交貨期縮短30%-60%是完全可能的。例如亞洲最大的石油鉆頭生產(chǎn)企業(yè)，兩年下來生產(chǎn)周期縮短50%；深圳某大型汽車玻璃生產(chǎn)企業(yè)，一年下來，生產(chǎn)周期從14天縮短到8天。類似的安全不勝枚舉。

　　二、工廠的河流公式

　　為什么許多企業(yè)能在不增加設(shè)備的情況取得這樣的結(jié)果呢？大江大河的水不停地流淌著滾滾向前，直到它的歸屬地：大海。企業(yè)的產(chǎn)品也是如此，不斷地生產(chǎn)出來流向他的目的地：客戶手中。當我們把工廠里的物品（部件、半成品）當成是河水時，企業(yè)生產(chǎn)與河水流動的關(guān)系就一致了。我們要做的一件非常重要的事，就是讓在制品像河水一樣流動：減少停滯、滾滾向前，流向下一道工序（或者客戶）。這樣在各車間的停留時間就會很短，進而制造周期大幅度減少。

　　我們來看看為什么有這樣的結(jié)果。河流的流量與面積、流速相關(guān)，用公式表示為：

　　Q（流量）=S（面積）×V（流速）

　　V（流速）=Q（流量）/S（面積）

　　從上面的公式可以得出，如果河流每天的流量沒有變化，那么河流的橫截面積越?。ê用嬖秸?，其流速就越大。企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品時的狀況與河流是一致的。放開我們的想象：一個工廠里，隨著物品不斷地從前工序向后工序流動，產(chǎn)品源源不斷地被生產(chǎn)出來，再流動到各地倉庫、經(jīng)銷商或客戶手中。接下來我們回答不增加設(shè)備也可以縮短制造周期的問題。在不增加設(shè)備的情況下，設(shè)備每天的產(chǎn)出應該是一樣的（生產(chǎn)計劃、品種的變化、設(shè)備故障不計），工廠里每天流動的物品就是這些設(shè)備生產(chǎn)出的物品，因此，每天設(shè)備的產(chǎn)能是固定的，意味著每天流動的量是固定的，也就是說工廠的物品流量Q不變，所以面積S越小，流速V就越大。與河流的橫截面相對應，工廠的物品流動面積可以理解為物品流動時占用的通道面積（河流的橫截面積就是河水渡過時的通道面積），再簡化一點，可以理解為流動中的物品的“面積”。

　　Q不變（每天產(chǎn)能不變），因此當物品流動的每批量數(shù)從加工100個一批（S=100*面積參數(shù)）才流動（流轉(zhuǎn)），變?yōu)榧庸?0個一批（S=10*面積參數(shù)）就流動（流轉(zhuǎn)）時，面積S只有原來的十分之一，根據(jù)上述公式，物品流動的速度V將大幅度加快。而速度V越大，意味著從第一個工序流到最后一個工序的時間越短，即制造周期越短！面積最小的情況發(fā)生在加工1個就流動（流轉(zhuǎn)）時，即加工一個（S=1*面積參數(shù)）就流動（流轉(zhuǎn)），此時面積S最小，Q（流量）固定、因而速度V最快，物品流動（流轉(zhuǎn)）速度最快，也即制造周期最短。這也就是為什么豐田的精益生產(chǎn)提出要“一個流”的原因。

　　從100個/批到10個/批再到1個/批時，速度V從慢到快，制造周期逐步縮短。

　　對于許多企業(yè)來說，“一個流”未必能實現(xiàn)，但從加工60個一批才流動，改進為加工6個就流動，制造周期已經(jīng)大幅度縮短了。

　　雖然說交貨期與設(shè)計、采購、運送等方面也有重大關(guān)系，但根據(jù)筆者的經(jīng)驗，對于國內(nèi)許多企業(yè)來說，大幅度縮短內(nèi)部的生產(chǎn)周期，足以大幅度縮短整個交貨期，并且是企業(yè)自己通過控制與努力后可以實現(xiàn)的。企業(yè)自身的問題還沒有解決，就去指責或者要求供應商、客戶去改變，往往不是合適的選擇。

　　三、重視管理技術(shù)

　　最后要說明一點，降低不良率，以及減少設(shè)備故障，也是縮短交貨期所必須做的工作。很難想象產(chǎn)品經(jīng)常修補、返工，或者設(shè)備經(jīng)常出故障，能不影響交貨期的大幅度縮短。中國企業(yè)已經(jīng)到了必須改變只注重生產(chǎn)技術(shù)（或稱制造技術(shù)、加工技術(shù)），忽視管理技術(shù)的習慣，從現(xiàn)場地6S開始規(guī)范管理與提升員工的素養(yǎng)，通過TPM設(shè)備保全讓設(shè)備處于良好的運行狀態(tài)，進而以精益思想理順信息流與實物流，實現(xiàn)交貨期大幅度縮短、在制品數(shù)量大幅度減少，是中國制造型企業(yè)精細化管理的必由之路。