如何建立分層分類多模式綜合績效管理體系？

一、企業(yè)績效考核遇到的難題

隨著中國市場經(jīng)濟(jì)體系的完善和發(fā)展，隨著在中國的各種所有制企業(yè)的競爭環(huán)境的日益改善，企業(yè)對適應(yīng)于競爭環(huán)境的建立在市場化基礎(chǔ)上的企業(yè)內(nèi)部管理體系要求也越來越高。而績效管理體系作為企業(yè)內(nèi)部管理體系的一個重要組成部分，在對提升企業(yè)競爭能力、塑造企業(yè)的核心競爭力方面的作用也越來越大?？冃Ч芾硎菓?zhàn)略管理的一個非常重要的有機(jī)組成部分，績效管理將是中國企業(yè)培育世界級競爭力最為重要的管理制度體系之一，協(xié)助企業(yè)建立、實施并不斷完善企業(yè)的績效管理體系是每一位人力資源工作者最重要的任務(wù)之一。

企業(yè)的績效管理不僅是企業(yè)管理體系中非常重要的一環(huán)，同時，它還是企業(yè)管理的一個難點所在。這些難點困惑著企業(yè)，很多企業(yè)在困惑中徘徊，這些困惑影響著績效考核的效果，影響著績效考核健康的發(fā)展。根據(jù)對企業(yè)在績效管理成功和失敗案例分析，企業(yè)績效管理的難點很多歸結(jié)起來，其中包括：

1、考核系統(tǒng)不合理

重個人、輕組織，重個體組織目標(biāo)、輕組織間聯(lián)系。有的單個組織目標(biāo)完成突出，不但沒有促進(jìn)整體目標(biāo)完成，反而損害整體目標(biāo)實現(xiàn)，考核目標(biāo)缺乏有機(jī)的整合。

2、指標(biāo)的困惑

       除了銷售、生產(chǎn)部門外，技術(shù)越復(fù)雜、工作難度越大的崗位越無法用清晰的指標(biāo)衡量。一些能夠清晰的指標(biāo)對目標(biāo)的實現(xiàn)又起不到關(guān)鍵的作用。

3、個人績效與組織績效的逐漸脫離

       隨著績效指標(biāo)的不斷分解，層級越多越往基層分解，與總目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性越小，花了很大精力進(jìn)行對基層員工考核成績對企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)起不到關(guān)鍵作用，大多數(shù)員工的精力也不在關(guān)注總體目標(biāo)的實現(xiàn)。

4、考核和管理脫節(jié)

 在企業(yè)進(jìn)行績效管理的過程中，往往會出現(xiàn)注重考核過程輕視溝通過程、注重經(jīng)濟(jì)鼓勵輕視改善環(huán)境等。

     對于一個企業(yè)來講，要實現(xiàn)企業(yè)的整體業(yè)績目標(biāo)，就需要實施有效的目標(biāo)管理和目標(biāo)支持管理，首先將企業(yè)的關(guān)鍵目標(biāo)分解到下面的各管理層次，比如：首先將公司的目標(biāo)分解到下一級單位（如事業(yè)部、子公司、分公司或其它一級部門等），然后一級單位再將業(yè)績目標(biāo)分解到下一級單位（二級單位）等，依次類推，最終將目標(biāo)分解到組織中的每位員工。其次，其次根據(jù)企業(yè)內(nèi)部需求建立起動態(tài)的相互關(guān)聯(lián)的目標(biāo)支持指標(biāo)，比如：根據(jù)企業(yè)主要實現(xiàn)目標(biāo)組織的工作進(jìn)程提出人力資源部門完成人員招聘和員工培訓(xùn)的要求等。第三，創(chuàng)造良好的實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)氛圍。

    在企業(yè)的實際操作過程中，一般情況下，多數(shù)企業(yè)更多的注重將企業(yè)的目標(biāo)分解到一級單位甚至二級單位，這時分解的難度并不是很大，可以按照各單位的職責(zé)確定其責(zé)任中心的地位（比如投資中心、利潤中心、收入中心、成本中心、費用中心等）并將企業(yè)的利潤目標(biāo)、收入目標(biāo)、成本費用目標(biāo)等層層分解到各級組織。

    但是，如果將各級組織的目標(biāo)分解到個人，就存在很大的難度。除了銷售類員工、一線生產(chǎn)類員工的工作可以進(jìn)行量化的目標(biāo)分解以外，其他絕大部分員工的業(yè)績目標(biāo)是很難量化分解也就無法建立與總體目標(biāo)產(chǎn)生密切關(guān)聯(lián)的績效指標(biāo)。其次，由于分解的目標(biāo)時缺乏企業(yè)內(nèi)部對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)支持的時間管理，極有可能造成支持目標(biāo)實現(xiàn)的組織對實現(xiàn)目標(biāo)組織的支持出現(xiàn)時間上的誤差。第三，由于工作氛圍指標(biāo)看似與企業(yè)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)關(guān)聯(lián)不大被絕大部分企業(yè)忽視了，把人當(dāng)做了完成任務(wù)的機(jī)器。

所以，從目標(biāo)管理的角度，其一，企業(yè)量化的業(yè)績目標(biāo)可能只能分解到組織與部分崗位員工，而對于絕大部分員工來講，需要共同承擔(dān)組織的業(yè)績目標(biāo)，而不是承擔(dān)本崗位具體的量化業(yè)績目標(biāo)。其二，在組織對實現(xiàn)目標(biāo)的支持時，即在規(guī)定支持實現(xiàn)的組織目標(biāo)時，應(yīng)賦予組織實現(xiàn)目標(biāo)的時間特征。其三，應(yīng)對實現(xiàn)目標(biāo)特定的主體---人，從心理和情感上給予更多的關(guān)注。

    由于建立一個聯(lián)系的目標(biāo)管理比簡單的目標(biāo)分解難度要大的多，且需要更多的專業(yè)人員參與，現(xiàn)實中在很多企業(yè)的績效管理中就走向了兩個極端：

    第一個極端，只關(guān)注于對各級組織的業(yè)績考核和部分員工（比如銷售類、生產(chǎn)類）的量化考核，并將組織的考核結(jié)果與組織的負(fù)責(zé)人或所有員工一定程度的聯(lián)系起來，而對大部分員工的個人考核則沒有給予更多關(guān)注（或者僅僅做一個主觀評價，做為其晉升、晉級等的依據(jù)），造成個人實際的業(yè)績結(jié)果部分或全部與企業(yè)或部門的業(yè)績目標(biāo)相背離。

另一個極端，一部分企業(yè)則將組織的目標(biāo)全部分解到個人，而且只對個人進(jìn)行業(yè)績考核，并將考核結(jié)果與個人的激勵（薪酬、晉升晉級、培訓(xùn)等）聯(lián)系起來。由于并非所有的崗位的業(yè)績目標(biāo)都可以量化考核，所以在考核中就形成以主觀的評價為主的情況，而長期的主觀評價必然會導(dǎo)致形式化和平均化，最終使個人的業(yè)績結(jié)果與企業(yè)業(yè)績目標(biāo)背離。

    那么，如何能夠使個體組織間目標(biāo)實現(xiàn)不發(fā)生矛盾，如何更好的確定出個人指標(biāo)，如何使組織的績效和個人績效更加有效的結(jié)合起來，使員工個人在完成個人績效的同時更多的關(guān)注上一級組織和企業(yè)整體的業(yè)績目標(biāo)，使組織間更多的配合，從而在個人績效和組織績效間、組織與組織之間搭建一個非常有效的橋梁和紐帶？

    希望通過在我們在實際操作中的一些做法，在本文中對以上問題進(jìn)行一定的探討和研究。

二、建立分層多模式綜合績效管理體系的現(xiàn)實意義

    上面已經(jīng)提到，績效管理是企業(yè)管理體系中一個非常重要的環(huán)節(jié)，同時也困擾著很多的企業(yè)管理者。

    案例一：某一工程企業(yè)，雖然在目標(biāo)管理方面（企業(yè)目標(biāo)在各級部門分解）做的不錯，年終銷售部門財務(wù)部門也完成了規(guī)定的任務(wù)，但是由于工程銷售大部分是在下半年完成的，使施工部門上半年人員空閑、下本半年人員緊張，且在施工過程中由于下半年施工密集施工前期墊付資金無法完全到位，至使施工部門根本無法完成任務(wù)。最終導(dǎo)致公司全年任務(wù)無法完成。

案例二：某一個企業(yè)，公司的目標(biāo)也分解到了部門，但是其只對一級部門進(jìn)行考核，對員工個人則不執(zhí)行考核。在考核與薪資掛鉤方面，其所有員工的績效工資都按一個固定的系數(shù)（不同崗位該系數(shù)不同）與部門的考核結(jié)果掛鉤。在考核的執(zhí)行中，不同業(yè)績表現(xiàn)的員工其績效工資將不再與自己的業(yè)績表現(xiàn)掛鉤，而只跟部門的業(yè)績掛鉤。這樣，造成在實施過程中，在同一崗位系數(shù)上的員工，業(yè)績表現(xiàn)好、貢獻(xiàn)大的沒有得到更好的報酬，而業(yè)績差的員工搭了便車。

案例三：一個大型網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營企業(yè)，雖然在目標(biāo)管理方面（企業(yè)目標(biāo)在各級部門分解）做的不錯，并且制定了對所有部門和崗位個人的KPI指標(biāo)體系并進(jìn)行考核。但是在考核執(zhí)行中，其主要還是關(guān)注個人的業(yè)績考核。由于大部分員工的KPI都是非量化的，所以在考核執(zhí)行中，變成了各級考核者對被考核員工的主觀評價作為考核依據(jù)。由于各級考核者在主觀評價判斷標(biāo)準(zhǔn)上的差異，造成評價結(jié)果在各部門間的嚴(yán)重不公平。最終，雖然考核在做，但是考核結(jié)果不再與員工的報酬和其它激勵相掛鉤，考核變成了形式。

    案例四：還有的企業(yè)指標(biāo)體系做的很完善，考核過程堅持的也比較好，但是。由于對績效管理的意義認(rèn)識不清員工更多的關(guān)注個人實際利益的取得，企業(yè)也沒有進(jìn)行很好的疏導(dǎo)，造成管理者與被管理者關(guān)系緊張、人心浮動、離職率上升。

以上種種情況都是現(xiàn)實中企業(yè)實際發(fā)生的案例。在現(xiàn)實中，可能還有更多的企業(yè)在受到以上問題的困擾。如果企業(yè)能夠在企業(yè)的績效管理體系中搭建一套系統(tǒng)，將組織績效和個人績效有機(jī)的結(jié)合起來，使企業(yè)的各級組織和個人都能夠既關(guān)注本部門或本人的績效，同時又關(guān)注整個部門或整個組織的績效，那么對許多還在受這類問題困擾的管理者來講，還是有很好的借鑒作用的。

三、建立分層多模式綜合績效管理體系的實踐

    解決以上問題的方法之一就是建立分層多模式綜合績效管理體系，并注重營造出一個好的績效管理氛圍。

1、“分層”就是依企業(yè)目標(biāo)對企業(yè)的各管理層級（包括公司整體、一級單位、二級單位、…單位、個人）所承擔(dān)的責(zé)任確定不同的類型的指標(biāo)進(jìn)行考核。

①.公司指標(biāo)：以利潤指標(biāo)為主的財務(wù)指標(biāo)

②.一級、二級….單位：以分解的KPI指標(biāo)和支持指標(biāo)為主

③.個人：以業(yè)績指標(biāo)或個人能力指標(biāo)為主

2、“多模式”就是根據(jù)不同被考核層次的特點采取不同的方式進(jìn)行考核。

①.對組織考核KPI等方式進(jìn)行考核

②.對個人考核根據(jù)根據(jù)崗位的重要程度和職責(zé)特點采用KPI、360°或個人能力評估方式考核。

3、“綜合”就是根據(jù)不同的考核單位和不同的考核層次采用不同的綜合成績的方式。

    ①.公司成績：以當(dāng)年財務(wù)指標(biāo)+增長率+來年發(fā)展?jié)摿M(jìn)行加權(quán)綜合

②.一、二級...單位成績：以上級單位成績+本級單位成績+下級單位成績進(jìn)行加權(quán)綜合

③.單位主管綜合成績：以個人素質(zhì)評估成績+上級單位成績+本級單位成績+下級單位成績+下級員工能力（或業(yè)績）成績進(jìn)行加權(quán)綜合

④.員工個人綜合成績：員工能力（或業(yè)績）成績+上級單位成績進(jìn)行加權(quán)綜合

⑤.個人績效工資：績效工資額度與個人綜合成績結(jié)合。

⑥.綜合手段：強(qiáng)制執(zhí)行與溝通疏導(dǎo)結(jié)合、經(jīng)濟(jì)性薪酬與非經(jīng)濟(jì)性薪酬結(jié)合；項目效益和組織效益結(jié)合；員工的能力與對企業(yè)的貢獻(xiàn)結(jié)合。

即在總體企業(yè)目標(biāo)分解的基礎(chǔ)上，以KPI為考核主要模式，根據(jù)考核對象不同的性質(zhì)確定不同的考核項目，針對組織和個人對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)，結(jié)合組織業(yè)績和個人業(yè)績及個人與崗位能力匹配的情況對個人成績進(jìn)行綜合評價的方式，并將這一結(jié)果按一定的比重與每個員工個人的激勵（包括：薪資、晉升、培養(yǎng)等）聯(lián)系起來的一整套的績效管理制度。

    員工所處的管理層級不同，其與各級考核結(jié)果掛鉤的權(quán)重設(shè)計也有所不同。原則上，管理層級越高的員工與公司整體及部門的業(yè)績結(jié)果掛鉤權(quán)重也越高，反之，層級越低的其與個人的業(yè)績結(jié)果掛鉤的權(quán)重也越低。

員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)不同，其與考核結(jié)果掛鉤的薪酬額度不同。原則上，對企業(yè)貢獻(xiàn)越大、負(fù)責(zé)工作范圍越廣與個人業(yè)績結(jié)果掛鉤薪酬也越多，反之，對企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)貢獻(xiàn)的越小、負(fù)責(zé)工作范圍越窄其與個人的業(yè)績結(jié)果掛鉤的薪酬也越低。

    要建立和完善分層多模式綜合績效管理體系，有如下幾項非常重要的工作要做。

（一） 確定企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的主導(dǎo)單位和輔助單位

即確定出最終實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)目標(biāo)的單位和保障財務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)的單位。不同性質(zhì)的企業(yè)、企業(yè)發(fā)展的不同時期目標(biāo)實現(xiàn)的主導(dǎo)單位和輔助單位不同，應(yīng)根據(jù)與實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)的關(guān)聯(lián)程度確定，關(guān)聯(lián)程度最大的、最不可缺少的就是主導(dǎo)單位，其他的就是輔助單位。由于在實際企業(yè)的組織架構(gòu)中，同樣名稱的部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)不同，同樣職能的工作區(qū)分的部門不同，因此，企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的主導(dǎo)單位可能是一個部門也可能是幾個部門的組合。如案例一的某工程企業(yè)，工程交付后才能最終實現(xiàn)工程回款，才能真正實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)目標(biāo)，這一特點都是其他部門無法替代的。因此，案例一的企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的主導(dǎo)單位應(yīng)該是該單位的工程部門。

（二） 組織的戰(zhàn)略確定和目標(biāo)管理

    企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營計劃預(yù)算是企業(yè)經(jīng)營的根本依據(jù)，也是績效管理的基礎(chǔ)。所以實施企業(yè)分層多模式綜合績效管理體系的前提是企業(yè)要有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計劃及預(yù)算。

    同時，企業(yè)還需要將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計劃及預(yù)算按照目標(biāo)管理的要求層層分解到各級組織和員工。

    分解到各級組織的目標(biāo)和預(yù)算一般比較具體和量化，這是組織績效考核的重要依據(jù)，另外對組織目標(biāo)的分解還會有一些非量化的專項工作，也是設(shè)立組織考核標(biāo)準(zhǔn)的參考依據(jù)。

分解到個人的業(yè)績目標(biāo)，除了一些崗位（比如銷售類、生產(chǎn)類等）可以量化外，其它目標(biāo)基本都是其崗位上所做的一些核心任務(wù)，雖然無法量化但是將作為評價其業(yè)績表現(xiàn)的重要依據(jù)。

對一些無法量化的目標(biāo)也可以通過設(shè)立該工作對企業(yè)實現(xiàn)核心指標(biāo)、對實現(xiàn)目標(biāo)主導(dǎo)部門的保障程度或?qū)崿F(xiàn)該工作后可能帶來得結(jié)果，以衡量其工作表現(xiàn)。

    （三）組織業(yè)績指標(biāo)體系的建立

    公司的業(yè)績目標(biāo)分解到各級組織后，需要建立各級組織的指標(biāo)體系（包括公司整體、一級單位、二級單位、等等）和考核標(biāo)準(zhǔn)。

    一般來講，不同企業(yè)性質(zhì)、不同業(yè)務(wù)特點的企業(yè)其指標(biāo)體系也有所不同，需要根據(jù)各自企業(yè)的特點來確定。

    確定企業(yè)指標(biāo)體系的原則一般有如下幾點：

    1、戰(zhàn)略導(dǎo)向原則

    各級組織的業(yè)績指標(biāo)在價值取向上與公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營目標(biāo)是建立業(yè)績評價體系的重要基礎(chǔ)和依據(jù)。

2、考核重點突出原則

    業(yè)績考核重點關(guān)注能夠反映各級組織業(yè)績的核心指標(biāo)，核心指標(biāo)的權(quán)重較高，普通指標(biāo)的權(quán)重較低。對于部門來講，核心指標(biāo)反映部門核心業(yè)務(wù)的完成情況。

3、量化考核原則

    考核指標(biāo)中優(yōu)先選擇客觀數(shù)據(jù)指標(biāo)，比如：收入、成本、費用等指標(biāo)?？陀^數(shù)據(jù)難以獲得但又需要考核的項目將進(jìn)行量化處理（調(diào)查、評分等），使其成為可量化考核的指標(biāo)，比如客戶滿意度指標(biāo)等。

4、可操作性原則

    指標(biāo)的可操作性指：

    （1）指標(biāo)計算所需數(shù)據(jù)可獲得。

    （2）指標(biāo)目標(biāo)值的選取客觀、合理。

（3）指標(biāo)的實際波動范圍可以控制在合理的范圍內(nèi)。

5、保障的原則

公司目標(biāo)實現(xiàn)的輔助單位應(yīng)根據(jù)公司目標(biāo)實現(xiàn)的主導(dǎo)單位的內(nèi)部客戶需求，建立保障單位的考核指標(biāo)，考核指標(biāo)可根據(jù)主導(dǎo)單位對某項工作提出的保障的范圍、程度、時間設(shè)定，保障公司各部門之間為實現(xiàn)公司目標(biāo)協(xié)調(diào)統(tǒng)一的動作。

    6、激勵原則

    公司的各級組織業(yè)績考核結(jié)果要充分體現(xiàn)業(yè)績考核的激勵性（對員工的薪資分配、晉職晉級、培訓(xùn)培養(yǎng)、員工職業(yè)發(fā)展等方面的激勵效果）。

    確定指標(biāo)體系的方法目前應(yīng)用比較廣泛的主要有兩個，一是發(fā)展較早的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（Key Performance Indicator, KPI），另外一個是近期被廣泛應(yīng)用的平衡計分卡法（Balance Scorecard, BSC）。

    關(guān)于這兩種方法的介紹書籍及資料非常多，在此不做更多描述。

    （三）個人業(yè)績指標(biāo)體系的建立

    由于不同企業(yè)、不同組織內(nèi)的不同崗位的工作性質(zhì)和崗位職責(zé)差異性非常大，所以個人指標(biāo)體系建立的依據(jù)比較少，但是在個人指標(biāo)體系建立的過程中，要遵循幾個重要的指導(dǎo)原則：

    1、指標(biāo)要反映崗位的核心任務(wù)

    個人的考核指標(biāo)最終目標(biāo)是要評價該員工在工作崗位上的業(yè)績貢獻(xiàn)，所以考核指標(biāo)一定要體現(xiàn)該崗位的核心任務(wù)要求，而且要跟企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。

2、量化考核原則

    對于能夠反映崗位核心業(yè)績的量化指標(biāo)（比如銷售人員的銷售業(yè)績等）要優(yōu)先選用，客觀數(shù)據(jù)難以獲得但又需要考核的項目將進(jìn)行量化處理（調(diào)查、評分等），使其成為可量化考核的指標(biāo)。

3、考核指標(biāo)少而精的原則

    由于個人考核指標(biāo)中主管評價的因素比較多，盡量避免評價的項目多而繁雜。

    4、全面原則

每項考核指標(biāo)盡量從該項任務(wù)的完成質(zhì)量、完成效率、工作難度和工作態(tài)度等多個角度去評價，以使評價結(jié)果更加能夠反映客觀實際。

5、能力素質(zhì)評價的原則

對員工個人的能力、素質(zhì)評價雖然不是績效考核的重點，但從企業(yè)的發(fā)展的長遠(yuǎn)看，員工的素質(zhì)、能力在企業(yè)發(fā)展所起到的作用越來越重要，此外，對員工素質(zhì)、能力的評價也可以彌補(bǔ)因非員工因素造成的員工業(yè)績誤差。

    （四）考核的實施

1、實施的保障

當(dāng)企業(yè)的多級考核體系建立后，公司要建立強(qiáng)有力的組織保障去推動考核體系的實施與落實。期間，公司管理層的強(qiáng)力支持，以及實施領(lǐng)導(dǎo)小組的堅決執(zhí)行是分層多模式綜合績效管理體系成功實施的保障。

2、實施的氛圍創(chuàng)造

同時在實施前和實施過程中，還一定要做好宣傳與培訓(xùn)工作，讓各級管理者、各級員工能夠認(rèn)識考核體系、了解考核體系、理解考核體系，并最終擁護(hù)和贊成考核體系。這項工作在實施過程中至關(guān)重要。

3、實施的管理

好的績效管理體系是績效管理的開始，績效管理實施是績效管理的體系的最終實踐，也是能否“公平、公正、公開”評價組織或員工的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)。沒有很好的落實，就會出現(xiàn)走過場、不公正等現(xiàn)象發(fā)生。做好實施工作要做好以下幾個方面：

①.建立考核領(lǐng)導(dǎo)體系，明確考核組織相關(guān)人員的責(zé)任，并對考核過程進(jìn)行監(jiān)督，保證考核持續(xù)有效的進(jìn)行。指導(dǎo)修正體系不完善的方面。

②.建立考核、統(tǒng)計體系保證考核信息完整、及時。

③.建立審核體系保證考核所依據(jù)的資料真實、可靠。

④.建立良好的溝通機(jī)制傾聽各方面的意見保證考核及日常工作改進(jìn)。

⑤.建立保證與企業(yè)目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的綜合評價體系，保證組織間內(nèi)部工作的相互統(tǒng)一。

   例如：

   保證部門綜合成績=本部門成績*權(quán)重%+被保障部門成績*權(quán)重%

   一級部門主管成績=本部門成績*權(quán)重%+個人素質(zhì)成績*權(quán)重%

二級及以上部門主管成績=本部門成績*權(quán)重%+上級部門成績*權(quán)重%+下級員工平均成績*權(quán)重%

員工個人綜合成績=本部門成績*權(quán)重%+上級部門成績*權(quán)重%+員工能力成績*權(quán)重%

⑥.根據(jù)需要建立與項目能力相匹配的能力效益分配體系，保證員工對企業(yè)的實際貢獻(xiàn)與個人所得效益成正比。

   例如：由于欠資格上崗，崗位某項能力由他人替代完成時，該替代人應(yīng)獲得該項能力的效益薪酬。

⑦.建立與考核相配套的激勵機(jī)制。

    （五）各級考核結(jié)果的應(yīng)用

各級考核結(jié)果出來后，各級考核結(jié)果的應(yīng)用是企業(yè)執(zhí)行分層多模式綜合績效管理體系的最終目的。各級考核結(jié)果可以與不同層級的員工的不同項目（比如改進(jìn)工作、績效工資、獎金、晉升、培訓(xùn)、培養(yǎng)等等）以不同的掛鉤辦法聯(lián)系起來。具體可以由各企業(yè)根據(jù)自己業(yè)務(wù)的特點、考核的目的以及員工的承受能力等采取不同的方式。

    由于涉及到員工的利益問題，對企業(yè)分層多模式綜合績效管理體系的推行還是要采取比較慎重的態(tài)度，需要通過公司的文化建設(shè)、通過反復(fù)的宣傳與培訓(xùn)來使員工接受，同時在充分考慮組織及員工的承受能力的基礎(chǔ)上穩(wěn)步實施。

四、總結(jié)

    建立企業(yè)的分層多模式綜合績效管理體系在一定程度上能夠解決企業(yè)的個人績效與組織績效相背離的問題，能夠讓員工在做好本職工作、關(guān)注個人業(yè)績的同時，來關(guān)注本部門的業(yè)績、其它部門的業(yè)績以及公司的整體業(yè)績，從而能夠增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力與員工的團(tuán)隊精神。

    由于公司的考核體系是一個比較復(fù)雜的管理系統(tǒng)，對于行業(yè)、性質(zhì)、規(guī)模、成長階段、競爭環(huán)境等提交不同的企業(yè)，在建立分層多模式綜合績效管理體系中，還需要根據(jù)自身的特點采取不同的組織指標(biāo)體系、個人指標(biāo)體系，并且根據(jù)企業(yè)的需求和實際情況對分層多模式綜合績效管理體系考核中不同的考核結(jié)果采用不同的應(yīng)用方式。

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