績(jī)效管理被譽(yù)為“管理者的圣杯”，然而在許多企業(yè)管理實(shí)踐中，績(jī)效管理卻“問(wèn)題”多多，讓這座本應(yīng)連接公司戰(zhàn)略與員工工作的橋梁變成了橫在企業(yè)與員工之間的圍墻，如何對(duì)職能部門和職能類崗位實(shí)施有效的績(jī)效考核便是其中的“魔咒”之一。“魔咒”如何破解？破解之后是否一勞永逸？……唯有“內(nèi)外兼修”，才能穿越外在問(wèn)題的“迷霧”，領(lǐng)略績(jī)效管理的“真容”。

               如何破解職能部門績(jī)效考核的“魔咒“

    績(jī)效管理被譽(yù)為“管理者的圣杯”，它的初衷是部門與員工通過(guò)持續(xù)改進(jìn)的良性循環(huán)，達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。然而在許多企業(yè)管理實(shí)踐中，績(jī)效管理“問(wèn)題”多多，讓這座本應(yīng)連接公司戰(zhàn)略與員工工作的橋梁變成了橫在企業(yè)與員工之間的圍墻，如何對(duì)職能部門和職能類崗位實(shí)施有效的績(jī)效考核便是其中的“魔咒”之一。

    對(duì)此不少企業(yè)都很困惑，如不實(shí)施績(jī)效考核，又擔(dān)心各職能部門和員工無(wú)法保證工作效率和服務(wù)質(zhì)量；如實(shí)施了績(jī)效考核，又很難區(qū)分各職能部門、各職能類崗位的績(jī)效表現(xiàn)，還容易出現(xiàn)這樣或者那樣的“不公平”。例如，一些工作難度較大的職能部門和崗位考核得分反而低，做的多、錯(cuò)的概率也多，自然核發(fā)的績(jī)效獎(jiǎng)金、受到獎(jiǎng)勵(lì)和晉升的機(jī)會(huì)也就少了，大家的工作積極性嚴(yán)重受挫。還有部分企業(yè)，因?yàn)橐肟?jī)效考核反而使各職能部門之間的溝通合作變得困難，甚至產(chǎn)生了新的矛盾和對(duì)立情緒。員工受挫、工作積極性下降；管理者抱怨、談此色變，職能部門和職能類崗位的績(jī)效考核竟淪為“棄之可惜、食之無(wú)味”的雞肋。

    為何職能部門和職能類崗位的績(jī)效考核如此“難”，主要有以下幾點(diǎn)：

其一，職能部門工作難以量化。由于職能部門多為行使組織指導(dǎo)、監(jiān)督管理、服務(wù)支持等職能；無(wú)法用統(tǒng)一的量化指標(biāo)衡量其工作成果，所以職能部門的考核指標(biāo)大多以定性為主（即明確完成工作的時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量等要求），且難以按考核等級(jí)準(zhǔn)確描述其對(duì)應(yīng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

其二，職能部門之間工作差異較大。企業(yè)大多分設(shè)人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、行政管理、投資管理、運(yùn)營(yíng)管理、資產(chǎn)管理等職能部門，在國(guó)有企業(yè)還有黨委、工會(huì)、監(jiān)察等部門，各部門雖職能及定位相近，但工作內(nèi)容、專業(yè)領(lǐng)域大相徑庭，對(duì)應(yīng)的考核指標(biāo)、目標(biāo)值和權(quán)重設(shè)定也全然不同，據(jù)此產(chǎn)生的績(jī)效考核得分也就失去了橫向比較的意義。

其三，職能部門尤其是職能部門的基層員工所承擔(dān)的過(guò)程性工作居多，能直接對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)果產(chǎn)生影響的工作較少，無(wú)法用工作成果來(lái)評(píng)價(jià)其價(jià)值貢獻(xiàn)，由此也給考評(píng)得分的客觀公平性帶來(lái)一定的影響。

其四，各職能部門和職能崗位的直接上級(jí)不同。很多企業(yè)采用“直接上級(jí)考核打分”的方式，不同的直接上級(jí)有不同的管理風(fēng)格，打分時(shí)常出現(xiàn)“手松手緊”的問(wèn)題，由此也造成了績(jī)效考核的內(nèi)部“不公平”現(xiàn)象。

以上原因看似無(wú)法“逃脫”職能部門績(jī)效考核的“魔咒”，究其關(guān)鍵在于設(shè)計(jì)績(jī)效管理方案時(shí)，是否基于職能部門和職能類崗位的特點(diǎn)，兼顧部門、崗位的內(nèi)在“平衡”。具體來(lái)說(shuō)，破解職能部門績(jī)效考核的“魔咒”就在于平衡公司與部門之間、部門與部門之間、崗位與崗位之間的考核指標(biāo)、考核目標(biāo)值及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、考核打分、考核結(jié)果運(yùn)用等要素。只有兼顧這些要素之間的平衡關(guān)系，才能從績(jī)效管理系統(tǒng)上跳出績(jī)效考核“魔咒”的制約。

破解第一招：考核指標(biāo)的平衡

1、公司級(jí)指標(biāo)與從部門職責(zé)分解指標(biāo)的平衡

在設(shè)計(jì)職能部門考核指標(biāo)時(shí)，首先從公司級(jí)指標(biāo)進(jìn)行分解，然后結(jié)合部門職責(zé)進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計(jì)。從公司級(jí)指標(biāo)進(jìn)行分解，使職能部門從公司整體利益出發(fā)，明確職能部門在企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中需要直接做出的貢獻(xiàn)和對(duì)其他部門提供的支持；讓各職能部門明晰本部門對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的貢獻(xiàn)在哪里、需要為哪些部門提供怎樣的支持、需要與哪些部門怎樣協(xié)作、這些支持與協(xié)作又將帶來(lái)怎樣的成果……如此促使各職能部門共同從公司利益出發(fā)，形成合力。

同樣，在設(shè)計(jì)職能類崗位考核指標(biāo)時(shí)，也應(yīng)當(dāng)首先從公司/部門級(jí)指標(biāo)進(jìn)行分解，然后再結(jié)合其崗位職責(zé)進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計(jì)，使員工能夠從公司、部門的整體利益出發(fā)考慮問(wèn)題

2、定性指標(biāo)與定量指標(biāo)的平衡

不同企業(yè)的管理模式不同，部分企業(yè)要求將考核指標(biāo)統(tǒng)一量化，實(shí)際上這種想法不切實(shí)際。職能部門的績(jī)效指標(biāo)如果過(guò)于強(qiáng)調(diào)量化，將會(huì)給考核數(shù)據(jù)的收集帶來(lái)很大的工作量，導(dǎo)致考核成本極高；還將導(dǎo)致關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)因無(wú)法量化而被舍棄，相對(duì)次要的績(jī)效指標(biāo)因?yàn)榭闪炕贿x取，由此弱化了部門和崗位的核心價(jià)值與關(guān)鍵業(yè)績(jī)。

績(jī)效指標(biāo)必須是可衡量的，但“可衡量”不等于絕對(duì)“量化”，可以量化的工作量化，不能量化的工作就具體化?？?jī)效評(píng)估要做到客觀，與考核指標(biāo)能不能量化無(wú)絕對(duì)關(guān)系，“客觀”意在要求管理者摒棄個(gè)人成見(jiàn)，用事實(shí)說(shuō)話，對(duì)基于工作觀察得到的結(jié)果做出評(píng)價(jià)。

3、結(jié)果性指標(biāo)和過(guò)程性指標(biāo)的平衡

職能部門和職能類崗位大多是具體的、過(guò)程性的工作，尤其是職能部門的基層員工，工作瑣碎且動(dòng)態(tài)性強(qiáng)，其價(jià)值貢獻(xiàn)很難在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果中體現(xiàn)。這就需要在設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)考慮以結(jié)果為導(dǎo)向的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）與強(qiáng)調(diào)過(guò)程的工作計(jì)劃指標(biāo)（PPI）之間的平衡。

如：較短的考核周期，可將過(guò)程性的工作計(jì)劃指標(biāo)權(quán)重設(shè)置較大；較長(zhǎng)的考核周期以設(shè)置結(jié)果性關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為主。基層員工的過(guò)程性工作計(jì)劃指標(biāo)可占權(quán)重多一些；管理層級(jí)越高，其工作計(jì)劃指標(biāo)所占權(quán)重越小，結(jié)果性關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重越大。

但無(wú)論是以結(jié)果為導(dǎo)向的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），還是強(qiáng)調(diào)過(guò)程的工作計(jì)劃指標(biāo)（PPI），都應(yīng)采用科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)設(shè)定原則和方法（如下圖所示）。

合格的績(jī)效指標(biāo)，如：設(shè)計(jì)部須于2013年6月30日前，完成5個(gè)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化模塊研究，編制《產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化管理手冊(cè)》并通過(guò)評(píng)審，形成定期的項(xiàng)目檢查制度并執(zhí)行，保證產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行率達(dá)95%以上。

破解第二招：考核目標(biāo)值及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的平衡

1、公司目標(biāo)值與部門目標(biāo)值的平衡

在設(shè)置部門考核指標(biāo)的目標(biāo)值時(shí)，首當(dāng)其沖應(yīng)考慮公司目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)，部門目標(biāo)如何承接公司目標(biāo)，使各部門目標(biāo)以實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)為唯一導(dǎo)向，共同努力。

2、部門與部門之間的目標(biāo)值及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的平衡

在每個(gè)考核周期之初、各職能部門簽訂績(jī)效合同之前，建議采用高層集中會(huì)議對(duì)各部門的考核目標(biāo)值及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)審，以確保部門之間的考核目標(biāo)值及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的平衡性。

不同職能部門之間的指標(biāo)具有一定的差異性，但工作的難易程度是可以估量的。如：在時(shí)間、質(zhì)量等維度上容易取得成果的指標(biāo)目標(biāo)值，應(yīng)當(dāng)比那些不容易出成果的指標(biāo)目標(biāo)值要求更高，而不是同一等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)。

此外，建議增設(shè)各職能部門統(tǒng)一目標(biāo)值和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的通用指標(biāo)，可基于公司戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)作需求以及部門職責(zé)、流程、制度建設(shè)的持續(xù)完善考慮，如內(nèi)部客戶滿意度、骨干員工流失率、績(jī)效面談達(dá)成率等。

舉例示意：“內(nèi)部客戶滿意度”旨在評(píng)價(jià)公司各職能部門橫向及與下屬業(yè)務(wù)單位縱向協(xié)作需求的達(dá)成情況，促進(jìn)戰(zhàn)略協(xié)同。

3、部門內(nèi)各崗位之間目標(biāo)值及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的平衡

部門負(fù)責(zé)人對(duì)于部門內(nèi)各崗位的工作難度、工作量等都是比較清楚的，對(duì)于那些工作難度大、工作量多的崗位目標(biāo)值可以考慮設(shè)定得相對(duì)低一些；而對(duì)于工作較容易，工作量相對(duì)較少的崗位目標(biāo)值可以設(shè)定得相對(duì)高一些。

難度大、容易出錯(cuò)的扣分懲罰程度應(yīng)當(dāng)小一些，而那些不容易出錯(cuò)的指標(biāo)的扣分懲罰應(yīng)當(dāng)大一些；對(duì)公司、部門業(yè)績(jī)影響較大的指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)更嚴(yán)厲，而對(duì)公司、部門業(yè)績(jī)影響甚小的則可適當(dāng)寬松一些。

破解第三招：考核評(píng)分的平衡

1、職能部門之間考核評(píng)分的平衡

職能部門考核指標(biāo)中定性指標(biāo)權(quán)重較大，而不同部門的考核評(píng)分人又不同，勢(shì)必造成打分尺度不一的現(xiàn)象。

首先，企業(yè)可通過(guò)日常定期的工作會(huì)議（如月度例會(huì)）跟蹤各職能部門的績(jī)效完成情況，待實(shí)施半年度/年度績(jī)效考核時(shí)，組織召開(kāi)部門負(fù)責(zé)人述職會(huì)議，由各部門負(fù)責(zé)人通報(bào)考核期內(nèi)各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況，使部門績(jī)效始終接受公開(kāi)的評(píng)審和監(jiān)督。

其次，建立“直接上級(jí)考核打分，隔級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核結(jié)果修正”的機(jī)制，平衡各考核人的打分尺度。

2、部門內(nèi)各崗位考核評(píng)分的平衡

部門內(nèi)各崗位的考核評(píng)分人也不盡相同，打分尺度自然不一。如同職能部門之間的考核評(píng)分一樣，員工的考核評(píng)估首先必須建立在公開(kāi)的基礎(chǔ)上、以事實(shí)為說(shuō)話。

如：部門可定期召開(kāi)部門工作會(huì)議（如：周例會(huì)、月度例會(huì)）跟蹤部門及各崗位的工作完成情況，例會(huì)上可以高績(jī)效員工為標(biāo)桿，分析其成功因素，為大家學(xué)習(xí)分享；以失敗案例共同探究，防微杜漸；同時(shí)分析當(dāng)期實(shí)際完成任務(wù)與績(jī)效目標(biāo)的偏差原因，并提出改進(jìn)計(jì)劃及舉措；讓各崗位員工及時(shí)了解自身、同事和部門的工作動(dòng)態(tài)，也讓各管理者在績(jī)效評(píng)估時(shí)盡可能統(tǒng)一尺度，并接受部門全員的公開(kāi)監(jiān)督。

其次，將部門各崗位的績(jī)效得分與部門整體績(jī)效得分掛鉤。即將部門整體績(jī)效得分與部門員工績(jī)效平均得分的比值作為一個(gè)平衡系數(shù)，再乘以員工的個(gè)人績(jī)效得分作為員工最終的績(jī)效考核結(jié)果。

破解第四招：考核結(jié)果運(yùn)用的平衡

1、公司業(yè)績(jī)、部門業(yè)績(jī)和崗位員工收益的平衡

員工的收益取決于公司業(yè)績(jī)、部門業(yè)績(jī)的優(yōu)秀達(dá)成，所以在績(jī)效結(jié)果運(yùn)用中，員工的績(jī)效工資、薪酬調(diào)整、崗位晉升等與公司業(yè)績(jī)、部門業(yè)績(jī)緊密掛鉤。公司業(yè)績(jī)好，員工自然受益；部門業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工獲得的績(jī)效工資和薪酬、崗位晉升的機(jī)會(huì)也更多。如：在進(jìn)行考核結(jié)果強(qiáng)制分布時(shí)，考核等級(jí)為優(yōu)秀的部門，部門內(nèi)評(píng)定為優(yōu)秀的員工比例應(yīng)高于考核等級(jí)為良好的部門。

2、短期、中期和長(zhǎng)期考核結(jié)果運(yùn)用的平衡

職能部門和職能類崗位員工的績(jī)效考核，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況一般分為月度、季度、半年度和年度考核，不同的考核周期，考核的側(cè)重點(diǎn)不同。

一般來(lái)說(shuō)，月度、季度考核側(cè)重一些過(guò)程性工作，而半年度、年度考核則側(cè)重于一些結(jié)果性績(jī)效指標(biāo)的達(dá)成。對(duì)于職能部門和職能類崗位員工來(lái)說(shuō)，考核指標(biāo)既要關(guān)注過(guò)程，也要關(guān)注結(jié)果，所以在進(jìn)行績(jī)效工資、薪酬調(diào)整、崗位晉升、通報(bào)表彰、教育培訓(xùn)等結(jié)果運(yùn)用上，需要兼顧長(zhǎng)、中、短期考核結(jié)果運(yùn)用的平衡。如：?jiǎn)T工年度調(diào)整薪酬或崗位晉升，不應(yīng)局限于年度考核結(jié)果，而應(yīng)兼顧其月度、季度或者半年度的績(jī)效表現(xiàn)，以及素質(zhì)能力的考評(píng)結(jié)果來(lái)綜合評(píng)價(jià)。 

以上“破解四招”是從績(jī)效管理方案設(shè)計(jì)、尤其是考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的角度來(lái)規(guī)避績(jī)效考核“魔咒”的發(fā)生，這是績(jī)效管理的“技術(shù)外傷”。在企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐中，績(jī)效管理體系能否有效運(yùn)行并持續(xù)優(yōu)化，更需要依托企業(yè)開(kāi)放向上的績(jī)效文化，與績(jī)效管理體系匹配的企業(yè)計(jì)劃運(yùn)營(yíng)體系、預(yù)算管理體系、會(huì)議管理體系等組織管理體系的建設(shè)，以及管理者計(jì)劃、溝通、輔導(dǎo)能力的持續(xù)提升等等企業(yè)的“內(nèi)功”的修煉，只有“內(nèi)外兼修”，才能穿越外在問(wèn)題的“迷霧”，領(lǐng)略績(jī)效管理的“真容”。

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