應(yīng)對“80后”員工離職的六大技巧

                                                                     杜映梅/文

“80后”跳槽時(shí)常困擾著管理者，當(dāng)他們提出辭職請求，該怎么辦？以下是經(jīng)過長期實(shí)踐總結(jié)的一些簡單方法，不防一試。

1、立即行動(dòng)

如果想留住他們，那就沒有什么事比立即對他們的離職作出反應(yīng)更重要的了。因?yàn)椴粌H是“80后”員工，所有員工都很重視管理者此時(shí)的反應(yīng)。任何延誤，如“我開完會(huì)再找你”之類的話，都會(huì)使辭職不可挽回。帶著緊迫感處理問題有兩個(gè)目的：首先，用實(shí)際行動(dòng)明確表示，員工的去留比日常工作更為重要，如果此時(shí)你的反應(yīng)不冷不熱，那么員工本來的三分去意剎那間就變成十有八九了。其次，給自己最大的嘗試機(jī)會(huì)去改變他的想法。

2、封鎖消息

絕對封鎖辭職的消息對雙方都很重要。對員工來說，這為他改變主意而繼續(xù)留在企業(yè)消除了一個(gè)主要障礙，這個(gè)障礙有可能使他在重新決定時(shí)猶豫不決。如果其他人對此毫不知情，他就不必面臨公開反悔的尷尬處境。而企業(yè)在消息公布之前，也留有最大的回旋余地。

3、坦誠交談

有些員工提出辭職并非真心想離開企業(yè)，而是想通過這樣的方式來實(shí)現(xiàn)工資晉級、崗位置換等愿望，這實(shí)際上是另一種“勞資談判”。　

交談時(shí)，一方面要誠懇地勸說員工留下來，另一面要傾聽員工對企業(yè)的意見、他（她）辭職的原因；還應(yīng)了解員工打算去什么企業(yè)，為什么選擇這家企業(yè)等等。通過了解這些信息，管理者可以尋找員工的心理突破點(diǎn)，更重要的是，通過這樣的談話，可以了解企業(yè)管理中存在的問題，這是花錢也買不到的意見。

4、組織方案

一般而言，影響員工辭職有兩個(gè)并存的原因：一是在本企業(yè)不順心的“推力”，另一個(gè)是來自另一家公司的“拉力”。通過與員工的交談，應(yīng)該針對員工產(chǎn)生離職想法的問題提出切實(shí)的解決意見，瓦解員工另謀出路的念頭；同時(shí)幫助員工對兩家企業(yè)認(rèn)真比較，使員工認(rèn)識到別家公司的種種好處看法不切實(shí)際，進(jìn)一步挽留員工。如果方案組織及時(shí)，又確實(shí)能糾正造成員工心猿意馬的那些問題，員工可能會(huì)改變想法，除非他們確實(shí)已對企業(yè)深惡痛絕。

5、歡迎回來

古語說“好馬不吃回頭草”，但對聘用前員工并不適用。事實(shí)上，聘用前員工對企業(yè)來說是一件很有價(jià)值的事，因?yàn)?，他們熟悉公司的業(yè)務(wù)，且多數(shù)情況下再回到公司時(shí)還具備了新的技能，這是新進(jìn)員工無法比擬的優(yōu)勢。與此同時(shí)，他們的“回歸”更傳遞著一個(gè)有效的暗示：別的地方的草并不比這里更綠。

所以，當(dāng)他們離開時(shí)，請用包容和祝福給他們留下最好的印象，把他們視為潛在的儲(chǔ)備人才，并與之保持暢通的聯(lián)系。比如，定期了解他們新工作的進(jìn)展情況，及時(shí)告知公司的最新動(dòng)態(tài)和職位空缺，邀請他們參加公司的聚會(huì)等等。一旦時(shí)機(jī)成熟，他們會(huì)重新以更好的姿態(tài)回歸企業(yè)。

如：摩托羅拉的“游子歸家”現(xiàn)象。在全球500強(qiáng)中，摩托羅拉的寬容很具獨(dú)特性，對愿意并勇于“歸家”的人才，摩托羅拉仍然委以重任，絲毫不懷疑其忠誠度。事實(shí)證明，許多離開摩托羅拉后再回來的員工，對摩托羅拉的忠誠度更高。

善待離職的“80后”，尤其是核心的、有潛力的“80后“，對企業(yè)和管理者來說必將受益無窮。

6、防患于未然

無論是否成功地留住了員工，值得管理者深思的是：你是否真的了解員工？問題究竟出在哪里？以后你該怎樣處理？

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