組織在生涯早期的主要管理任務(wù)

在職業(yè)生涯早期階段，組織承擔(dān)著非常重要的職業(yè)生涯管理任務(wù)，組織通過對(duì)新員工進(jìn)行有效評(píng)估、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃及管理等措施，幫助員工順利適應(yīng)工作。通過員工和組織共同努力與合作，使每個(gè)員工的職業(yè)生涯目標(biāo)與組織發(fā)展目標(biāo)相一致，使員工與組織都獲得發(fā)展。

1、對(duì)新員工進(jìn)行上崗引導(dǎo)和崗位配置

新員工上崗引導(dǎo)是指給新員工提供有關(guān)企業(yè)的基本背景，包括：工資如何發(fā)放和增加，怎樣獲得工作證，工作時(shí)間為每周多少小時(shí)，新員工將與誰(shuí)一起工作，工作的環(huán)境和條件，晉升機(jī)會(huì)等。這些信息對(duì)員工做好本職工作是必須的。

在大多數(shù)組織中，上崗引導(dǎo)活動(dòng)的第一部分由人力資源專家來(lái)完成，這些專家介紹組織的基本情況，組織發(fā)展的歷史、現(xiàn)狀，組織發(fā)展的宗旨、任務(wù)目標(biāo)等；進(jìn)行遵守勞動(dòng)紀(jì)律和遵紀(jì)守法的教育；明確組織對(duì)員工的要求；進(jìn)行敬業(yè)和發(fā)揚(yáng)企業(yè)優(yōu)良傳統(tǒng)教育，培養(yǎng)員工對(duì)組織的歸屬意識(shí)等。然后將新員工分配到一定崗位并介紹給他的新主管，由這些主管們來(lái)繼續(xù)進(jìn)行上崗引導(dǎo)，包括準(zhǔn)確講解新工作的性質(zhì)，將新員工介紹給他的新同事，讓新員工熟悉工作場(chǎng)所，對(duì)新員工灌輸組織文化，幫助新員工接受組織正確的價(jià)值觀。

事實(shí)上，上崗引導(dǎo)是新員工組織化的一個(gè)重要組成部分。如果處理得當(dāng)，對(duì)員工最初的上崗引導(dǎo)，可以有助于減少新員工上崗初期的緊張不安，以及可能感受的現(xiàn)實(shí)沖擊。

    2、提供一個(gè)富有挑戰(zhàn)性的最初工作

大多數(shù)專家都認(rèn)為，組織能夠做的最重要的事情之一就是爭(zhēng)取為新員工提供一份富有挑戰(zhàn)性的最初工作。比如，在一項(xiàng)以美國(guó)電報(bào)電話公司的年輕管理人員為對(duì)象的研究中，研究者們發(fā)現(xiàn)，這些人在公司的第一年中所承擔(dān)的工作越富有挑戰(zhàn)性，他們的工作也就顯得越有效率、越成功，即使是到了五六年之后，這種情況依然存在?；魻柛鶕?jù)自己的研究指出，提供富有挑戰(zhàn)性的起步性工作是“幫助新員工取得職業(yè)發(fā)展的最有力然而卻并不復(fù)雜的途徑之一”。然而在多數(shù)組織中，提供富有挑戰(zhàn)性的工作似乎并不是一種普遍的事實(shí)，反倒更像是一種例外情況。比如，在以研究開發(fā)性公司為對(duì)象的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在22個(gè)公司中，只有1家公司有正式的向新員工提供富有挑戰(zhàn)性工作的政策。而這正如一位專家所指出的，如果考慮到招募、聘用和培訓(xùn)新員工過程中所花費(fèi)的大量精力和金錢，我們不難看出，這是一個(gè)多么“巨大的管理失誤”。

另外一些企業(yè)則完全不同，他們通過賦予新員工以較多的責(zé)任而“在一開始就增加”工作的挑戰(zhàn)性。在薩頓公司和豐田公司，即使是流水線上的工人也會(huì)被立即分配到具有高技能和強(qiáng)大工作動(dòng)向的同事所組成的自我管理工作小組之中，在這些自我管理小組中，他們必須快速地學(xué)會(huì)變成一位具有高生產(chǎn)率的小組成員。

    J·C·彭尼公司(J·C·Penney)的見習(xí)商品交易管理員職位（該公司的一個(gè)初級(jí)管理職位）是另外一個(gè)很好的例子。一位幾乎是剛剛從大學(xué)畢業(yè)的見習(xí)生就很可能會(huì)被安排到男式服裝部去監(jiān)督牛仔服裝組的銷售工作。換言之，他剛從大學(xué)畢業(yè)就要（在其管理者的監(jiān)督指導(dǎo)之下）負(fù)責(zé)一個(gè)分部的產(chǎn)品展示、庫(kù)存管理、顧客服務(wù)以及人事工作。正如彭尼公司的一位管理人員所說(shuō)：“從我成為見習(xí)商品交易管理員的第一天起(那時(shí)我也不過是剛剛大學(xué)畢業(yè))，我就經(jīng)營(yíng)著一個(gè)‘店中店?！?dāng)你自己往前走的時(shí)候，彭尼公司會(huì)給你指路，你都會(huì)受到積極的‘支托’，但你基本上是自己在經(jīng)營(yíng)自己的小店”。

    一位新的見習(xí)商品交易管理員在12個(gè)月之內(nèi)仍然會(huì)是一位受訓(xùn)者。在此期間，他們負(fù)責(zé)進(jìn)行自我培訓(xùn)。公司為了便于他們完成這一過程，發(fā)給他們各種各樣的培訓(xùn)手冊(cè)，其中包括“一線主管人員的作用”等等。這種手冊(cè)描述了見習(xí)生應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)管理的與以下諸方面有關(guān)的各種活動(dòng)：顧客服務(wù)、銷售額、毛利、商品交易、觀察交易、銷售額促進(jìn)、人事以及工作時(shí)間，等等。他們的指導(dǎo)老師負(fù)責(zé)向這些見習(xí)者提供指導(dǎo)并就他們的工作情況每周做出一次評(píng)價(jià)。然而總的來(lái)說(shuō)，這些培訓(xùn)科目都是由見習(xí)生自己進(jìn)行管理的：他們負(fù)責(zé)教會(huì)他自己關(guān)于商品交易工作的全部?jī)?nèi)容。

    根據(jù)一張時(shí)間安排表，這些見習(xí)生的指導(dǎo)老師每周要對(duì)他們的工作做出一次評(píng)價(jià)。比如，在第二周的周末，對(duì)他們的個(gè)人銷售技巧加以評(píng)價(jià)。在第四周周末，對(duì)他們的銷售領(lǐng)導(dǎo)能力進(jìn)行評(píng)價(jià)，如此等等。

到了第八周的周末，這些見習(xí)生將獲得一個(gè)綜合性的評(píng)價(jià)。這時(shí)，他要與三個(gè)人見面——商店管理人員、商品交易管理人員以及資深的商品交易管理人員，并且還要展開一場(chǎng)如一位管理人員所說(shuō)的那種“非常坦率而直接的討論”。一種比較典型的評(píng)語(yǔ)可能是，“如果你希望在這里取得成功，那么你還需要付出更多的努力”。正如彭尼的一位管理人員所說(shuō)：他們會(huì)“把問題擺在桌面上”，告訴見習(xí)生他們目前的工作水平如何，取得了哪些進(jìn)步，還需要在哪些方面有所改善等等。

在六個(gè)月之后，這些見習(xí)生通常會(huì)被安排新的工作，這些新的工作將賦予他們以更多的責(zé)任。一般情況下，他們會(huì)被派到更大一些的商店中去，一年之后，他們通常就已經(jīng)做好了被提升為商品交易管理員的所有準(zhǔn)備。

    3、在招募時(shí)提供較為現(xiàn)實(shí)的未來(lái)工作展望。

    最大限度地降低現(xiàn)實(shí)沖擊，并提高新員工的長(zhǎng)期工作績(jī)效的有效途徑之一是在招聘時(shí)就向被招聘者提供較為現(xiàn)實(shí)的、關(guān)于未來(lái)工作的描述，使他們明白，如果自己到組織中來(lái)工作，估計(jì)能夠得到哪些方面的利益。施恩指出，新員工（以及組織）在初進(jìn)組織階段所面臨的一個(gè)最大問題就是在一種“雙向買賣關(guān)系”中獲得關(guān)于對(duì)方的精確信息（施恩，1992）。在面試階段，由于雙方都急于將自己優(yōu)秀的一面表現(xiàn)給對(duì)方。很自然地，當(dāng)一方發(fā)出不真實(shí)信息的同時(shí)，那么另一方同樣也會(huì)接收到對(duì)方所提供的不真實(shí)信息。其結(jié)果是，面試主考人員對(duì)求職者的職業(yè)目標(biāo)可能難以形成較真實(shí)的印象，而求職者對(duì)組織也形成了一種較好的但也許是不現(xiàn)實(shí)的印象。

對(duì)未來(lái)的工作進(jìn)行較為現(xiàn)實(shí)的展示所能起到的重要作用表現(xiàn)在，它能夠顯著地提高那些被聘用來(lái)從事相對(duì)較為復(fù)雜工作的員工長(zhǎng)期留在組織中的比率。

4、對(duì)新員工嚴(yán)格要求，并開展職業(yè)生涯規(guī)劃活動(dòng)。

    在新員工與其上級(jí)之間往往存在一種“皮格馬利翁效應(yīng)”。也就是說(shuō)，上司的期望越高，對(duì)自己的新員工越信任、越支持，那么你的新員工干的就越好。因此，正如兩位專家所說(shuō)，“不要將一位新員工安排到一位陳腐的、要求不高的或不愿提供支持的主管人員那里”。相反，在一位新員工開始探索性工作的第一年中，應(yīng)當(dāng)為他找到一位受過特殊訓(xùn)練、具有較高工作績(jī)效并且能夠通過建立較高工作標(biāo)準(zhǔn)而對(duì)自己的新員工提供必要支持的主管人員。

組織還應(yīng)當(dāng)采取步驟，加強(qiáng)新員工對(duì)他們自己的職業(yè)生涯規(guī)劃和開發(fā)活動(dòng)的參與。比如，有些組織嘗試開展一些活動(dòng)來(lái)使員工意識(shí)到對(duì)自己的職業(yè)加以規(guī)劃以及改善自己的職業(yè)決策的必要性。在這些活動(dòng)中，員工可以學(xué)到職業(yè)生涯規(guī)劃的基本知識(shí)，并有機(jī)會(huì)參與各種以明確自己的職業(yè)錨為目的的活動(dòng)以及形成較為現(xiàn)實(shí)的職業(yè)目標(biāo)等等。

    5、開展以職業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的工作績(jī)效評(píng)價(jià)，提供階段性工作輪換和暢通職業(yè)通道。

施恩認(rèn)為，主管人員必須明白，從長(zhǎng)期來(lái)看，向上級(jí)提供關(guān)于自己所屬員工的工作績(jī)效評(píng)價(jià)的有效信息是十分重要的，不能因?yàn)楸Ｗo(hù)直接下屬的短期利益而提供不真實(shí)的信息。因此，他指出，主管人員需要將有關(guān)被評(píng)價(jià)者的潛在職業(yè)通道的信息加以具體化——換句話說(shuō)，主管人員需要弄清楚自己正在依據(jù)何種未來(lái)工作性質(zhì)來(lái)對(duì)下屬的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，以及下屬員工的需要是什么。

新員工進(jìn)行自我測(cè)試以及使自己的職業(yè)錨更加具體化的一個(gè)最好辦法是去嘗試各種具有挑戰(zhàn)性的工作。通過在不同的專業(yè)領(lǐng)域中進(jìn)行工作輪換（比如，從財(cái)務(wù)分析到生產(chǎn)管理再到人力資源管理等等），員工們獲得了一個(gè)評(píng)價(jià)自己的資質(zhì)和偏好的良好機(jī)會(huì)。同時(shí)，組織也得到了一位對(duì)組織事務(wù)具有更寬的多種功能視野的管理者。工作輪換的一種擴(kuò)展情形被稱為“職業(yè)生涯通道”，它是指認(rèn)真地針對(duì)每一位員工制定他們的后續(xù)工作安排計(jì)劃，促進(jìn)員工的職業(yè)生涯發(fā)展。

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