績效評估中常見的誤區(qū)

1、工作績效評估標(biāo)準(zhǔn)不清是造成工作績效評估工具失效的常見原因之一。

  2、暈輪誤差。

美國心理學(xué)家桑代克根據(jù)心理實(shí)驗(yàn)的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，評定者在對一個(gè)人進(jìn)行評估時(shí)，往往會憑主觀印象行事，從而使評估結(jié)果有偏高或偏低的傾向，這種現(xiàn)象被稱之為暈輪效應(yīng)。它表現(xiàn)為在工作評估過程中，評估者往往會因?yàn)楸辉u估者在某一特性上受到很高評估（如信用管理），而高估其他特征（如客戶關(guān)系）的一種現(xiàn)象，反向亦是如此。評估中，將評估者某一優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)擴(kuò)大，以偏概全，一好百好或一無是處。憑個(gè)人印象評估下屬，也可稱之為光環(huán)化傾向。這種現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生于被評估者與其主管是非常好的朋友或關(guān)系非常惡化的情形，尤其是在對那些沒有量化標(biāo)準(zhǔn)的因素（如主動性、工作態(tài)度、人際關(guān)系、工作質(zhì)量）進(jìn)行評估時(shí)，暈輪效應(yīng)會表現(xiàn)得更加明顯。因此，為了評估結(jié)果的公正、真實(shí)，每位管理者（評估者）都必須充分意識到這一問題并盡量加以避免。

3、邏輯誤差。

邏輯誤差指的是評估者在對某些有邏輯關(guān)系的評估要素進(jìn)行評估時(shí)，使用簡單的推理而造成的誤差。例如，很多人認(rèn)為“社交能力和談判能力之間有很密切的邏輯關(guān)系”。于是，他們在進(jìn)行績效評估時(shí)往往會依據(jù)“既然社交能力強(qiáng)，談判能力當(dāng)然也強(qiáng)”而對某員工做出這樣的評估。

　　暈輪誤差與邏輯誤差的本質(zhì)區(qū)別在于：暈輪誤差只在同一個(gè)人的各個(gè)特點(diǎn)之間發(fā)生作用，在績效評估中是在對同一個(gè)人的各個(gè)評估指標(biāo)進(jìn)行評估時(shí)出現(xiàn)的；而邏輯誤差與被評估者的個(gè)人因素?zé)o關(guān)，它是由于評估者認(rèn)為評估要素之間存在一致的邏輯關(guān)系而產(chǎn)生的。

4、寬厚性錯(cuò)誤與嚴(yán)厲性錯(cuò)誤。

當(dāng)評定者給出不應(yīng)有的高評估，即稱為寬厚性錯(cuò)誤。IBM就發(fā)現(xiàn)，其沿用舊的圖尺度法進(jìn)行評估時(shí)，有90%以上的員工都被評為“滿意”或“優(yōu)異”。這種行為產(chǎn)生的動機(jī)往往是避免引起評議爭議。當(dāng)使用主觀性強(qiáng)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，并要求評估者與員工討論評估結(jié)果時(shí)，這種行為最多見。寬厚性錯(cuò)誤會引起多種組織問題：當(dāng)與員工討論其工作缺陷時(shí)，他們可能不知道需要提高自己的業(yè)績，而繼續(xù)維持現(xiàn)狀；其他員工，特別是那些工作比較出色的員工，可能對寬厚的評估不滿，特別是當(dāng)涉及提升和加薪時(shí)更是如此。最后，一個(gè)組織將發(fā)現(xiàn)，如果一個(gè)表現(xiàn)很差的員工有一個(gè)不壞的評估記錄，那么辭退該員工將是很困難的。

與寬厚性錯(cuò)誤相應(yīng)，也存在評估者給予過分的批評的情況，即嚴(yán)厲性錯(cuò)誤。有些經(jīng)理評估采用的標(biāo)準(zhǔn)要比公司制定的標(biāo)準(zhǔn)更為苛刻，這種行為往往是因?yàn)樵u估者對各種評估指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)缺乏了解所造成的。如果一個(gè)經(jīng)理對整個(gè)部門過分嚴(yán)格，則這個(gè)部門的員工在加薪和提升方面將受到不利影響，這顯然不利于管理工作的開展和員工工作意愿的提高。

為什么評估者會扭曲其評分呢？一些人這樣做是為了政治原因，他們操縱評估以增強(qiáng)或保護(hù)他們自身的利益。有研究者在考察了60位總經(jīng)理的績效評估實(shí)踐后發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的評估都受到政治考慮的影響。此外，寬厚性錯(cuò)誤和嚴(yán)厲性錯(cuò)誤也產(chǎn)生于評估者缺少自覺性，從而讓個(gè)人的感情、與員工的關(guān)系影響他們的判斷。對于這類錯(cuò)誤，往往可以用較為客觀的績效評估指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)（如行為指標(biāo)、結(jié)果指標(biāo)）來減少評估者操縱的可能。

5、類似誤差。

指評估者對和自己具有相似特征和專長的被評估者給予較高評估。比如，當(dāng)評估者是一個(gè)急性子時(shí)，對也是急性子的員工的績效給予較高的評估，對慢性子的員工的績效評估較低。其實(shí)，性格的快慢與工作績效沒有必然的關(guān)系。

6、近期行為誤差。

近期行為偏見是指評估者只憑員工的近期（績效評估期間的最后階段）行為表現(xiàn)進(jìn)行評估，即員工在績效評估期間的最后績效表現(xiàn)的好壞，導(dǎo)致評估者對其在整個(gè)評估期間的業(yè)績表現(xiàn)得出相同的結(jié)論。例如，有的組織一年進(jìn)行一次績效評估。當(dāng)評定某一個(gè)具體的評估要素時(shí)，評估者不可能回想起在整個(gè)評估階段中發(fā)生的與該評估要素相關(guān)的員工行為。這種“記憶衰退”就會造成近期行為誤差。另外，由于員工往往會在評估之前的幾天或幾周里，表現(xiàn)積極，工作效率明顯提高，因此評估者對近期行為的記憶往往要比遙遠(yuǎn)過去的行為更為清晰。

　　這種情況會使績效評估做出不恰當(dāng)?shù)慕Y(jié)論。例如，有的員工在最近一個(gè)月內(nèi)表現(xiàn)不良因而得到了較差的評估。實(shí)際上，他在此前的若干個(gè)月之內(nèi)都保持著較好的績效記錄。

7、中心化傾向。

在確定評估等級時(shí)，許多管理人員都很容易有一種中心化傾向。這種傾向是指評估者對一組評估對象做出的評估結(jié)果相差不多，或者都集中在評估尺度的中心附近，導(dǎo)致評估成績拉不開距離。例如，在圖尺度量表法中，設(shè)計(jì)者規(guī)定了從第一等級到第五等級的五個(gè)評估等級。管理者很可能會避開較高的等級（第五等級）和較低的等級（第一等級），而將他們的大多數(shù)下屬都評定在第二、第三、第四這三個(gè)等級上。

8、人際關(guān)系化傾向。

把被評估者與自己的關(guān)系好壞作為評估的依據(jù)，或作為拉開評估檔次的重要因素，或把評估作為打擊報(bào)復(fù)的工具。

9、評估者個(gè)人偏見。

組織行為學(xué)理論指出：當(dāng)根據(jù)某人所在的團(tuán)體知覺為基礎(chǔ)判斷某人時(shí)，我們就稱這種行為是受到刻板印象的影響。這種刻板印象影響實(shí)際上就是在勞動經(jīng)濟(jì)學(xué)中所說的統(tǒng)計(jì)性歧視。有些人也使用“評估者使用隱含人格理論”來指代這種現(xiàn)象。在這里，我們將之稱為“評估者個(gè)人偏見”。

評估者個(gè)人偏見是指評估者在進(jìn)行各種評估時(shí)，可能在員工的個(gè)人特征，如種族、民族、性別、年齡、性格、愛好等方面存在偏見，或者偏愛與自己的行為或人格相近的人，造成人為的不公平。

10、對照效應(yīng)。

對照效應(yīng)是指把某一被評估者與其前一位被評估者進(jìn)行對照，從而根據(jù)評估者的印象和偏愛而做出的與被評估者實(shí)際工作情況有偏差的結(jié)論。例如，如果評估者接待的前一位被評估者，在評估者看來各方面表現(xiàn)都很出色，那么在對比之下，就可能會給后一位被評估者帶來不利的影響。相反，如果前一位被評估者的工作業(yè)績及表現(xiàn)很差，那么后一位被評估者就可能獲得高分。心理學(xué)家認(rèn)為，對照效應(yīng)在評估中是廣泛存在的，因?yàn)樗侨藗兊囊环N心理現(xiàn)象。但對員工進(jìn)行評估，因?yàn)樯婕皢T工的自身利益，所以必須盡量避免這些心理現(xiàn)象的產(chǎn)生，以保證評估誤差縮小到最低限度。

因此，從上面種種問題中，我們不難看出，除了工作績效評估標(biāo)準(zhǔn)不清，評估者的暈輪效應(yīng)外，評估者的個(gè)人偏見也是影響評估結(jié)果的一個(gè)重要因素。