案例

A公司管理層的人員每年會接受一次小組評估。這個小組的組成人員有：被評估人的經(jīng)理，經(jīng)理的經(jīng)理以及另外一個部門里比被評估人級別高的經(jīng)理。評估小組的會議由一位人力資源部的人員主持。不邀請被評估人參加。會議討論的結(jié)果被記錄下來，有時便被用來作為評定績效工資和決定培訓(xùn)發(fā)展計劃的依據(jù)。

無論是在召開評估會議之前，還是評估會議結(jié)束之后，小組都不會同被評估人進(jìn)行溝通。至于與被評估人溝通是否會與規(guī)章相違背，組織并沒有對此作任何明確的表示。而有一點(diǎn)倒是十分明確：被評估人絕對不會知道評估小組的總結(jié)報告、自己的績效等級和潛力等級。

只有少數(shù)一些經(jīng)理人會對即將進(jìn)行的評估事宜進(jìn)行商談。有的經(jīng)理人負(fù)責(zé)確定員工可能希望得到哪方面的反饋意見，確定員工對自己事業(yè)前景的看法和對培訓(xùn)的要求。有的經(jīng)理人負(fù)責(zé)研究評估小組的總結(jié)報告，還有的經(jīng)理人根據(jù)評估的結(jié)果為被評估者制定相應(yīng)的培訓(xùn)發(fā)展計劃。

由此而來的便是各種抱怨，說公司實(shí)施的是同一套評估制度，但執(zhí)行評估的經(jīng)理人卻有各自不同的方式，評估是否具有真實(shí)公平性；被評估人從來都不知道自己績效完成的情況，不知自己的優(yōu)勢和劣勢在哪兒；員工弄不清楚自己的發(fā)展方向；員工只是一味的按要求工作，沒有人征求他們的意見。

從上述案例中，我們可以看出在這種壓力下，使員工對績效評估完全沒有信心，他們覺得自己的看法是無法得到公司的重視的，導(dǎo)致的結(jié)果大家可想而知。那么，我們怎樣才能做好績效溝通呢？

績效輔導(dǎo)是連接績效目標(biāo)和績效評估的中間環(huán)節(jié)，也是績效管理循環(huán)中耗時最長、最關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，是體現(xiàn)管理者管理水平和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的主要環(huán)節(jié)，這個過程的好壞直接影響著績效管理的成敗。

績效管理強(qiáng)調(diào)員工與主管人員的共同參與，強(qiáng)調(diào)員工與主管之間形成績效伙伴關(guān)系，共同完成績效目標(biāo)的過程。績效輔導(dǎo)是管理人員對員工完成工作目標(biāo)的過程進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷改進(jìn)工作方法和技能，及時糾正員工行為與工作目標(biāo)之間可能出現(xiàn)的偏離，激勵員工的正面行為，并對目標(biāo)和計劃進(jìn)行跟蹤和修改。

績效輔導(dǎo)包括從計劃形成到目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為止的全部活動。這個過程主要包括兩方面：一是持續(xù)不斷的績效溝通，二是數(shù)據(jù)的收集和記錄。