案例

A公司管理層的人員每年會(huì)接受一次小組評(píng)估。這個(gè)小組的組成人員有：被評(píng)估人的經(jīng)理，經(jīng)理的經(jīng)理以及另外一個(gè)部門里比被評(píng)估人級(jí)別高的經(jīng)理。評(píng)估小組的會(huì)議由一位人力資源部的人員主持。不邀請(qǐng)被評(píng)估人參加。會(huì)議討論的結(jié)果被記錄下來，有時(shí)便被用來作為評(píng)定績(jī)效工資和決定培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃的依據(jù)。

無論是在召開評(píng)估會(huì)議之前，還是評(píng)估會(huì)議結(jié)束之后，小組都不會(huì)同被評(píng)估人進(jìn)行溝通。至于與被評(píng)估人溝通是否會(huì)與規(guī)章相違背，組織并沒有對(duì)此作任何明確的表示。而有一點(diǎn)倒是十分明確：被評(píng)估人絕對(duì)不會(huì)知道評(píng)估小組的總結(jié)報(bào)告、自己的績(jī)效等級(jí)和潛力等級(jí)。

只有少數(shù)一些經(jīng)理人會(huì)對(duì)即將進(jìn)行的評(píng)估事宜進(jìn)行商談。有的經(jīng)理人負(fù)責(zé)確定員工可能希望得到哪方面的反饋意見，確定員工對(duì)自己事業(yè)前景的看法和對(duì)培訓(xùn)的要求。有的經(jīng)理人負(fù)責(zé)研究評(píng)估小組的總結(jié)報(bào)告，還有的經(jīng)理人根據(jù)評(píng)估的結(jié)果為被評(píng)估者制定相應(yīng)的培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃。

由此而來的便是各種抱怨，說公司實(shí)施的是同一套評(píng)估制度，但執(zhí)行評(píng)估的經(jīng)理人卻有各自不同的方式，評(píng)估是否具有真實(shí)公平性；被評(píng)估人從來都不知道自己績(jī)效完成的情況，不知自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)在哪兒；員工弄不清楚自己的發(fā)展方向；員工只是一味的按要求工作，沒有人征求他們的意見。

從上述案例中，我們可以看出在這種壓力下，使員工對(duì)績(jī)效評(píng)估完全沒有信心，他們覺得自己的看法是無法得到公司的重視的，導(dǎo)致的結(jié)果大家可想而知。那么，我們?cè)鯓硬拍茏龊每?jī)效溝通呢？

績(jī)效輔導(dǎo)是連接績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效評(píng)估的中間環(huán)節(jié)，也是績(jī)效管理循環(huán)中耗時(shí)最長(zhǎng)、最關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)，是體現(xiàn)管理者管理水平和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的主要環(huán)節(jié)，這個(gè)過程的好壞直接影響著績(jī)效管理的成敗。

績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)員工與主管人員的共同參與，強(qiáng)調(diào)員工與主管之間形成績(jī)效伙伴關(guān)系，共同完成績(jī)效目標(biāo)的過程。績(jī)效輔導(dǎo)是管理人員對(duì)員工完成工作目標(biāo)的過程進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷改進(jìn)工作方法和技能，及時(shí)糾正員工行為與工作目標(biāo)之間可能出現(xiàn)的偏離，激勵(lì)員工的正面行為，并對(duì)目標(biāo)和計(jì)劃進(jìn)行跟蹤和修改。

績(jī)效輔導(dǎo)包括從計(jì)劃形成到目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為止的全部活動(dòng)。這個(gè)過程主要包括兩方面：一是持續(xù)不斷的績(jī)效溝通，二是數(shù)據(jù)的收集和記錄。