（1）圣吉五項(xiàng)修煉模型。

圣吉認(rèn)為組織演變成學(xué)習(xí)型組織，并保持持久的競爭優(yōu)勢，必須進(jìn)行五項(xiàng)修煉：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)及系統(tǒng)思考。

①自我超越。強(qiáng)調(diào)員工向自我極限挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)心深處最想實(shí)現(xiàn)的愿望，它是建立學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。其重要方法是保持創(chuàng)造性張力，根據(jù)不斷變化的情況調(diào)整愿望，使愿望與現(xiàn)狀之間始終保持一定的差距，激發(fā)員工全身心投入并不斷進(jìn)行創(chuàng)造與超越。

②改善心智模式。指組織成員的心理素質(zhì)和思維方式，影響著人們?nèi)绾慰词澜?、對待事物的態(tài)度；而組織內(nèi)部共有的心智模式則會(huì)影響組織的行為與發(fā)展。

③建立共同愿景。要求組織的全體成員擁有一個(gè)衷心的共同目標(biāo)、價(jià)值觀和使命感，共同愿景對學(xué)習(xí)型組織至關(guān)重要，它能為學(xué)習(xí)提供焦點(diǎn)和能量，把組織成員凝聚在一起，為了共同的目標(biāo)而開展創(chuàng)造性學(xué)習(xí)。

 
④團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。只有會(huì)學(xué)習(xí)的團(tuán)隊(duì)才可能發(fā)展為善于學(xué)習(xí)的組織，當(dāng)團(tuán)隊(duì)真正開始學(xué)習(xí)時(shí)，能夠使團(tuán)隊(duì)成員超越自我，克服防備心理，學(xué)會(huì)如何相互學(xué)習(xí)與工作，并形成有效的共同思維，使團(tuán)隊(duì)整體產(chǎn)生更加出色的成果。 

⑤系統(tǒng)思考。圣吉將系統(tǒng)思考作為構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的“第五項(xiàng)修煉”，強(qiáng)調(diào)運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)看待組織發(fā)展及其在學(xué)習(xí)型組織中的核心地位，引導(dǎo)人們從局部思考到綜觀整體，從看事物的表面到洞察其變化背后的結(jié)構(gòu)，從靜態(tài)的分析到認(rèn)識(shí)各種因素的相互影響，進(jìn)而尋找到高杠桿解，產(chǎn)生以小搏大的作用，解決組織面臨的各種困境，使組織達(dá)到一種動(dòng)態(tài)的平衡。 

   （2）瑞定第四種變革模型。

各類組織一直在學(xué)習(xí)怎樣進(jìn)行變革，根據(jù)組織戰(zhàn)略變革的不同運(yùn)行機(jī)制，可以區(qū)分出三種組織戰(zhàn)略改革模型。瑞定從戰(zhàn)略規(guī)劃的角度，認(rèn)為未來組織的生存能力取決于它能否實(shí)行系統(tǒng)的快速變革，并強(qiáng)調(diào)組織學(xué)習(xí)在組織變革與發(fā)展中的重要地位，提出了第四種變革模型（見圖2），描述了組織通過學(xué)習(xí)而不斷變化的過程。

①持續(xù)準(zhǔn)備。組織的變革必須始終處于一種持續(xù)的準(zhǔn)備階段，它并不是針對某項(xiàng)特定的改革項(xiàng)目，而是廣泛地關(guān)注企業(yè)與環(huán)境的協(xié)調(diào)，不斷地對經(jīng)營行為提出質(zhì)疑，為組織一般意義的改革作好永久性準(zhǔn)備，使組織在多變的環(huán)境中能隨時(shí)應(yīng)付各種挑戰(zhàn)。 

    ②不斷計(jì)劃。不斷修訂的計(jì)劃往往比原始計(jì)劃更有價(jià)值，靈活開發(fā)的戰(zhàn)略方向比固定刻板的計(jì)劃重要得多；并且在修訂計(jì)劃的過程中，廣泛地征求參與實(shí)施的一線員工的意見，作為制訂計(jì)劃的依據(jù)。 

    ③即興推行。在推行改革計(jì)劃的過程中，不是要求員工按部就班地執(zhí)行，而是鼓勵(lì)員工充分發(fā)揮潛能，采取即興創(chuàng)作的原則創(chuàng)造性地實(shí)施改革計(jì)劃。每個(gè)員工都被認(rèn)為是企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃者，他們協(xié)同發(fā)揮作用，使改革成為一項(xiàng)共同的創(chuàng)造性事業(yè)。 

    ④行動(dòng)學(xué)習(xí)。行動(dòng)學(xué)習(xí)就是從行動(dòng)中學(xué)習(xí)，它貫穿于準(zhǔn)備、計(jì)劃和實(shí)施的每一個(gè)階段。組織不是通過一年一度的評(píng)估體系來衡量改革的成敗，而是提供大量的機(jī)會(huì)使組織隨時(shí)檢驗(yàn)行動(dòng)，及時(shí)作出反應(yīng)，從而調(diào)整組織的行動(dòng)路線，提高改革的效益，加快變革速度。 

   （3）沃爾納五階段發(fā)展模型。

沃爾納運(yùn)用實(shí)證研究方法，從企業(yè)教育與培訓(xùn)活動(dòng)這一角度，歸納出學(xué)習(xí)型企業(yè)發(fā)展的五階段模型。

①創(chuàng)立型組織，即無意識(shí)學(xué)習(xí)階段。企業(yè)本身處于初期發(fā)展階段，企業(yè)中的學(xué)習(xí)一般是自發(fā)的、不正規(guī)的，主要存在于為顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)的過程中，此時(shí)企業(yè)尚無有意識(shí)開發(fā)的學(xué)習(xí)項(xiàng)目。 

②發(fā)展型組織，即消費(fèi)性學(xué)習(xí)階段。隨著企業(yè)的發(fā)展和外部市場競爭的加劇，組織內(nèi)部仍然存在著不正規(guī)的學(xué)習(xí)活動(dòng)，但組織已經(jīng)意識(shí)到正規(guī)學(xué)習(xí)的必要性，開始選送部分員工到企業(yè)外的教育部門進(jìn)修學(xué)習(xí)，以提高員工的素質(zhì)。此時(shí)學(xué)習(xí)還不是企業(yè)的一項(xiàng)正式職責(zé)。 

③成熟型組織，即學(xué)習(xí)引入企業(yè)階段。學(xué)習(xí)活動(dòng)與組織經(jīng)濟(jì)競爭優(yōu)勢之間的聯(lián)系比較緊密，規(guī)模經(jīng)濟(jì)的發(fā)展使企業(yè)內(nèi)部的教育與培訓(xùn)活動(dòng)可能面向更多的員工，企業(yè)開始有意識(shí)地在內(nèi)部開發(fā)適合自己需要的特定學(xué)習(xí)項(xiàng)目，并建立相應(yīng)的學(xué)習(xí)基地來推動(dòng)這項(xiàng)工作。但學(xué)習(xí)仍然是培訓(xùn)部門的職責(zé)，而未能成為組織各部門的職責(zé)。 

④適應(yīng)型組織，即確定企業(yè)的學(xué)習(xí)日程階段。此時(shí)企業(yè)學(xué)習(xí)已經(jīng)開始進(jìn)入高級(jí)階段，企業(yè)把學(xué)習(xí)納入組織的日常工作中，組織學(xué)習(xí)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)緊密地結(jié)合起來，建立一系列學(xué)習(xí)課程和工作技能標(biāo)準(zhǔn)，作為衡量員工各類技能水平的指標(biāo)。但這一階段的學(xué)習(xí)活動(dòng)仍沒有完全融于企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略之中。

⑤學(xué)習(xí)型組織，即學(xué)習(xí)與工作的完全融合階段。學(xué)習(xí)活動(dòng)存在于組織各個(gè)層次的日常工作中，學(xué)習(xí)已經(jīng)成為部門主管、工作團(tuán)隊(duì)、員工個(gè)人和人力資源部門的共同職責(zé)；工作與學(xué)習(xí)不可分割地聯(lián)系在一起，學(xué)習(xí)成為工作的新形式；組織建立了績效反饋機(jī)制，學(xué)習(xí)成果在組織內(nèi)迅速被傳播，學(xué)習(xí)被認(rèn)為是組織取得成功的最重要因素，并且被作為戰(zhàn)略計(jì)劃連續(xù)實(shí)施。