企業(yè)架構(gòu)方法的局限性

? ? ? ?雖然靖笙認為，一個互聯(lián)網(wǎng)時代好的業(yè)務必須有一個好的架構(gòu)設計，才能實現(xiàn)多快好準，可是也不能不說明企業(yè)架構(gòu)的方法運用還是有門檻的，這些門檻也是其局限性，下面有其中一條符合的企業(yè)就不需要考慮企業(yè)架構(gòu)了。

? ? ? ?首先，凡事都靠老板拍板的企業(yè)不適用，這樣的企業(yè)所有決策權(quán)都歸老板或者少數(shù)人，決策過程是個人行為，老板一個決定就可以顛覆所有的業(yè)務流程和管理設置，這種情況下，架構(gòu)并沒什么意義的，作為一個指導企業(yè)法人的方法體系，也過于繁復龐雜了，對于個人不適用。

? ? ? ?第二，沒有明確的長期發(fā)展戰(zhàn)略格局的企業(yè)不適用，企業(yè)架構(gòu)本身是為了幫助企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，大家翻看昨天的文章，企業(yè)架構(gòu)的設計依據(jù)源于戰(zhàn)略和現(xiàn)狀的差距，從差距而找到業(yè)務改進的機會，在這個基礎上再設計目標架構(gòu)藍圖，如果一個企業(yè)并沒有相對長遠的戰(zhàn)略意圖，或者戰(zhàn)略意圖也還不清晰，企業(yè)架構(gòu)解決不了，而明晰戰(zhàn)略意圖建議大家可以利用商業(yè)模式畫布工具。

? ? ? ?第三，組織規(guī)模比較小或者比較簡單直接的業(yè)務，管理界面也比較簡單，例如很多還處于創(chuàng)業(yè)早期的企業(yè)，也用不上企業(yè)架構(gòu)的方法。

? ? ? ? 當然，作為一門企業(yè)管理方面的學問，不管企業(yè)規(guī)模大小，企業(yè)家還是有必要了解企業(yè)架構(gòu)的方法的，除非不想把自己的企業(yè)做大，業(yè)務復雜到一定程度總會面對非要用企業(yè)架構(gòu)解決不可的問題的。而靖笙所定義的互聯(lián)網(wǎng)時代的好業(yè)務，必然是那種服務龐大用戶粉絲群體的業(yè)務，前臺(用戶端）越簡單后臺（運營端）越復雜，需要架構(gòu)來指導其業(yè)務平臺的運營是很自然的事情了。

企業(yè)架構(gòu)方法的起源

? ? ? ? 企業(yè)架構(gòu)和信息化有不解淵源的，美國早在上世紀六十年代就開始了計算機在企業(yè)的廣泛應用，信息技術(shù)有力地支撐了美國企業(yè)管理復雜業(yè)務的能力，而與此同時，不同技術(shù)產(chǎn)品同時應用到企業(yè)不同的業(yè)務條線，造成了一個分割零碎的信息環(huán)境，重復的建設也浪費了很多企業(yè)的IT技術(shù)投資, 還造成了實施過程中管理秩序的失控， 有些企業(yè)甚至還因此被拖入了破產(chǎn)的深淵。這個時候，急需有一套方法將跨企業(yè)的、常為零散的那些歷史遺留流程（人工或者自動）優(yōu)化進一個集成的環(huán)境，來打通因為企業(yè)采用了不同技術(shù)造成的信息鴻溝，

? ? ? ?20世紀80年代中期，當時還是IBM員工的John

Zachman率先提出了“信息系統(tǒng)架構(gòu)框架”的概念，從信息、流程、網(wǎng)絡、人員、時間、基本原理等6個透視角度來分析企業(yè)，也提供了與這些視角每個相對應的6個模型，包括語義、概念、邏輯、物理、構(gòu)件和功能等模型。企業(yè)架構(gòu)最早的思想雛形來自企業(yè)建模領域。20世紀80年代中期之前，幾乎只有學術(shù)界對企業(yè)再造或企業(yè)建模的思想感興趣，但使用的理論和模型通常被限于某個信息系統(tǒng)的設計和開發(fā)。

? ? ?老板們，先不要頭疼，靖笙只是如實交代，我也明白從企業(yè)家的角度，關(guān)心的還是企業(yè)的市場競爭力，而非關(guān)于信息技術(shù)的故事。好，我們從這個角度來談談企業(yè)架構(gòu)方法背后的為什么。

? ? ? 2004年，IBM在全球范圍內(nèi)開展了一次包括中國企業(yè)家在內(nèi)的CEO調(diào)查，問題是回答什么才是促使企業(yè)在市場經(jīng)濟環(huán)境中取得成功的關(guān)鍵要素時，450名被訪問的CEO給出了相似的回答：差異化、快速反應和高效率。強有力的差異化價值主張是實現(xiàn)增長和盈利的關(guān)鍵，而同時組織必須能夠感知客戶和市場的變換并快速做出反應，而且能夠以靈活方式調(diào)整成本結(jié)構(gòu)和業(yè)務流程，以保持生產(chǎn)率和降低風險。差異化是關(guān)乎戰(zhàn)略的制定，而快速反應和高效率關(guān)乎戰(zhàn)略的執(zhí)行。

? ? ? ?為了讓企業(yè)具備以上取得成功的關(guān)鍵要素，從20世紀至今，全球的企業(yè)都在不斷尋求變革和優(yōu)化的方法。在過去三十到四十年間，企業(yè)的業(yè)務優(yōu)化連續(xù)渡過了以提升企業(yè)整體營運能力和素質(zhì)為目的的三個內(nèi)部專業(yè)化的發(fā)展階段。

? ? ? 最初的業(yè)務活動優(yōu)化只考慮部門內(nèi)部或者產(chǎn)品線內(nèi)部的優(yōu)化，雖然做到了局部優(yōu)化，但是由于缺乏各部門之間的溝通和企業(yè)層面的協(xié)調(diào)，造成了很多職能的重疊和浪費。

? ? ? 20世紀90年代開始應用的業(yè)務流程再造(BPR)通過建立共享流程實現(xiàn)了標準化和集中處理，也能使得單個業(yè)務流程的運作效率達到最優(yōu)，但企業(yè)整體并沒有得到優(yōu)化，協(xié)調(diào)不同流程的進程讓企業(yè)變得越來越復雜，還增加了整體的成本。

? ? ? 后來為了解決這個問題，IBM提出了業(yè)務組件化的方法，通過組件化來消除企業(yè)內(nèi)部的冗余業(yè)務功能設置，并明確哪些才是企業(yè)需要重點發(fā)展的業(yè)務組件，把非關(guān)鍵的業(yè)務組件通過外包等方式從外部獲得，以此來實現(xiàn)內(nèi)部核心業(yè)務能力向更專業(yè)化的方向發(fā)展，以此來提高企業(yè)發(fā)展的靈活性，做到IBM在郭士納(《誰說大象不能跳舞》一書的作者和主人翁）任職CEO提出的應需而變，但也保持一定的穩(wěn)定性，而避免了混亂。

? ? ? 理解組件化好比樂高積木玩具，用穩(wěn)定的各種組件搭建出多樣化的業(yè)務運營平臺，就像簡單的積木有機組合可以搭建變化無窮的造型。保留本企業(yè)最獨特的職能為內(nèi)部組件來保持差異化，動態(tài)地用內(nèi)部組件有機組合來靈活快速應對外部環(huán)境的改變，采用更專業(yè)高效的外部組件履行部分企業(yè)職能來提升企業(yè)整體效率。就好像蘋果公司出品的iphone，專注在產(chǎn)品設計、采購、質(zhì)檢、銷售等環(huán)節(jié)，組裝就外包給富士康等更專業(yè)的制造加工企業(yè)，前者是蘋果公司的內(nèi)部組件，而組裝就是外部組件。另外一個例子就是中國的小米，大家都知道小米是沒有自己工廠的，但是短短三年時間井噴式發(fā)展，背后的業(yè)務運營平臺沒有這樣的靈活和高效根本無法支持其為手機發(fā)燒友而生的差異化定位給快速上位。

? ? ? 再回頭來理解促成企業(yè)架構(gòu)方法誕生的因緣，大家就明白，如果做企業(yè)發(fā)展到要像搭積木一樣任意組合來隨時改變業(yè)務平臺，打造和運轉(zhuǎn)這樣的企業(yè)就像是用各種精密的積木來搭建要求的復雜造型，沒有圖紙和操作說明書的指引是不行的，因此，企業(yè)架構(gòu)兼顧了企業(yè)靈活轉(zhuǎn)型和日常穩(wěn)定運營一起進行的需要。

? ? ? ?明天繼續(xù)交代企業(yè)架構(gòu)具體有什么和怎么用，未完待續(xù)…