業(yè)務架構(gòu)設(shè)計和傳統(tǒng)組織行為習慣的沖突

        業(yè)務架構(gòu)是企業(yè)在開展某項業(yè)務的時候所表現(xiàn)出來的組織行為模式的畫像，組織的行為由一系列具體的業(yè)務活動所構(gòu)成，而包含哪些業(yè)務活動以及安排和管理業(yè)務活動的方式(習慣或者文化）構(gòu)成了組織行為模式的組成要素，因此，業(yè)務架構(gòu)的設(shè)計將直接決定企業(yè)開展這項業(yè)務的實施管理框架，框住了什么是該做的和該做的事情互相之間的關(guān)系。

        我們在前面的文章已經(jīng)談過，我把商業(yè)模式歸為戰(zhàn)略層策劃工作，通過商業(yè)模式的構(gòu)思明確各項業(yè)務驅(qū)動力的組成要素，在安排具體業(yè)務活動的時候，通過建立業(yè)務活動和動機的關(guān)聯(lián)來描述業(yè)務價值的創(chuàng)造過程，這個邏輯是很清楚的。而這個清楚的邏輯在中國企業(yè)實施過程中遇到的第一個坎就是和傳統(tǒng)組織行為習慣（也可以稱文化）的沖突，這個沖突的集中體現(xiàn)恰恰是業(yè)務活動在企業(yè)管理過程中如何被安排的。

       根據(jù)我們企業(yè)中國式管理的習慣，我們安排每一項業(yè)務活動的時候，很多時候往往是權(quán)宜之策，不愿意受條條框框的約束，遵循應變而制權(quán)的現(xiàn)實主義思想。 對于中國企業(yè)來說，業(yè)務架構(gòu)設(shè)計不僅僅是一個技術(shù)性的問題，而是一個組織行為文化重構(gòu)的過程。這幾年很多上規(guī)模的企業(yè)紛紛引進了業(yè)務流程再造來進行組織變革，希望通過業(yè)務流程的設(shè)計把很多執(zhí)行層面的業(yè)務活動規(guī)則固化下來，華為在持續(xù)的變革過程中，就曾經(jīng)提出了先固化再優(yōu)化的思路。然而現(xiàn)實中我們在業(yè)界看到相當多業(yè)務流程再造的項目最后虎頭蛇尾，因為設(shè)計得再完美的業(yè)務流程在執(zhí)行過程中，由于各種各樣中國式對策的變通就完全走樣了，一把手推動變革的熱情一旦松懈下來，或者在更多的情況下自己首先不尊重規(guī)則做出破壞流程的安排，有權(quán)不能任性的習慣不形成變革也不能功成。

        我在IBM曾有朋友比較過中美之間的企業(yè)文化差異，他認為美國企業(yè)治理以流程管理為前提的文化和國內(nèi)以組織文化為前提。中國企業(yè)是做決策流程中，相應崗位的決策人全權(quán)負責了決策，組織層面缺乏對決策權(quán)力有效的約束，現(xiàn)實中就表現(xiàn)為老板或者領(lǐng)導人說的話就是組織的政策，以言代規(guī)； 而美國不是這樣的，美國對于決策流程有復核人的角色，AB角的概念，對決策流程有不斷審計的制度安排。雖然目前我國頒布了的企業(yè)內(nèi)控規(guī)范和美國的很相似，只是在執(zhí)行和實施上是最大的問題。深層次原因，流程管理是工作協(xié)同的手段，中國式組織則是權(quán)力游戲的舞臺，權(quán)力文化使得在企業(yè)明文的規(guī)章制度的執(zhí)行效力被弱化，企業(yè)成文的規(guī)則讓位給不成文的權(quán)力功利主義的潛規(guī)則，而這些中國歷史幾千年沉淀下來的官本位思想，成為企業(yè)組織現(xiàn)代化變革最難以撼動的頑石。以我過去親身的工作經(jīng)歷，我曾任一個印資跨國It服務企業(yè)的華南區(qū)高管，剛?cè)肼毜臅r候感覺公司的管理非常死板，什么事情都是要走流程，事無巨細都有一套套的Guide line（準則）規(guī)定怎么做, 慢悠悠地面對稍眾即逝的業(yè)務機會，自己也覺得很不習慣。后來從一些產(chǎn)出成果的質(zhì)量上看到了這樣做的威力，就拿寫程序為例子，10個中國的程序員寫相同需求的一段程序有10個樣貌，五花八門，而10個印度工程師寫出來的程序基本9個半是一模一樣的，都很整潔，后面可以復用的程度也很高。雖然印度的程序員個人的工作能力不見得比中國的程序員強，但由于各項工作都有準則的指引，并且得到嚴格執(zhí)行，很多復雜工作成果的質(zhì)量反而高，后續(xù)的維護成本也比較低，而中國的程序員就是太聰明了，做東西不考慮別人如何快速接手，程序的可讀性和可復用性很差，越復雜的程序越黑箱，到最后他自己都維護不了，像這樣的素質(zhì)養(yǎng)成還真不是靠他自己能完成的，必須有組織上的文化氛圍。印度的這些It服務企業(yè)，動則都是幾萬人的規(guī)模，業(yè)務遍布全世界幾十個發(fā)達國家市場，而當時同時期最大的中國It服務企業(yè)就只能做到幾千人規(guī)模，也很難在國際市場上贏得大單。中印It產(chǎn)業(yè)技術(shù)水平的差距并不大，而業(yè)務管理水平上卻差了一個大截，沒有架構(gòu)管理的思想讓中國式管理企業(yè)只能野蠻生長，卻并不能培養(yǎng)基業(yè)長青的抗風險能力。

       互聯(lián)網(wǎng)市場化發(fā)展到互聯(lián)網(wǎng)+共享經(jīng)濟的今天，架構(gòu)設(shè)計恰恰成為了必選項，背后的推手是互聯(lián)網(wǎng)文化?；ヂ?lián)網(wǎng)奉行的是自由開放的文化，互聯(lián)網(wǎng)+讓企業(yè)的組織邊界已經(jīng)被打開，這種靠權(quán)力來維護秩序的傳統(tǒng)做法也難以為繼了。因為今天不但消費者有無限的選擇，員工在共享經(jīng)濟的今天也有無限的選擇，員工可以在他們合適的時間為多個不同的業(yè)務平臺工作。例如今天優(yōu)步、滴滴打車模式就是一個共享經(jīng)濟的典型，如涂子沛先生所言，私家車的共享模式在消滅傳統(tǒng)的賣方---出租車公司，傳統(tǒng)工作只歸屬于特定場所的特定單位的局限已經(jīng)也沒有了。今天的企業(yè)，不但要考慮吸引顧客，還要考慮善用員工碎片化的工作時間，靠過去那種大棒加蘿卜來驅(qū)使員工封閉工作的方式，在這種信息完全開放的社會環(huán)境里面只會成為員工心目中厭惡的恐龍了，只會越來越式微。90后員工空前地有個性, 也空前地不在乎為掙錢而工作，他們有人可以只因為冬天不想起早而提出辭職，你面對這樣的員工威逼利誘又有什么作用呢？這是今天老板很難當?shù)闹饕?，靠管理是很難用人了。 

     可以預期，碎片化的工作形式將會成為未來新時代企業(yè)勞資關(guān)系的主流，傳統(tǒng)僵化的勞資關(guān)系將被消滅。眾籌降低了每個人做資本股東方的門檻，雇主已經(jīng)越來越社群和數(shù)據(jù)化了；眾包也可以讓每個人都可以成為某項業(yè)務的短時雇員，工作也碎片化和數(shù)據(jù)化了，而兩邊都碎片化的結(jié)果是業(yè)務管理越來越需要資源整合和管理能力，項目化的實施將逐步成為業(yè)務的主要形態(tài)，原來低效和不透明的組織行為決策方式將由于碎片化的沖擊越來越難以為繼。

      所以沒有清晰的業(yè)務架構(gòu)指導業(yè)務運營中復雜的資源整合和管理工作，互聯(lián)網(wǎng)化的業(yè)務難以產(chǎn)生有競爭力的商業(yè)模式，從這個層面，作為企業(yè)的管理者應該明白怎么回事，這也是互聯(lián)網(wǎng)對企業(yè)管理者的趕考，如果考試不過關(guān)的管理者下課很快成為現(xiàn)實了。

      好了，今天先這么多，明天在繼續(xù)業(yè)務架構(gòu)設(shè)計的話題。