隨著經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)被確定，對企業(yè)意味著精打細算的日子也到來了。傳統(tǒng)企業(yè)的生意經(jīng)是強調(diào)“力不到不為財”，這個力往往被解讀為“財力”和“勢力”，傳統(tǒng)的商界共識也是企業(yè)規(guī)模越大代表實力越強，在市場和競爭中就擁有更大的發(fā)言權和影響力，而形成聚集財富的效力和效應。這在過去幾乎被認為是不言之明的商界鐵律和企業(yè)家群體潛意識，在這種潛意識下，企業(yè)家的追求都是財雄勢大、財大氣粗，盲目追求高速擴張，甚至不計成本、不顧代價地擴大生產(chǎn)、催大營銷，用高投入來從市場上攫取高回報，只要金山銀山，不管綠水青山。

      這樣的方式明顯是不可持續(xù)的，伴隨經(jīng)濟增長同時帶來的沉重代價顯而易見，所以國家大力推動供給側的改革，在健全市場的同時推動企業(yè)轉換發(fā)展思路，從原來那種粗放型的規(guī)模擴張向精細化的內(nèi)涵和品質提升之路轉型，對比全球產(chǎn)業(yè)的四次工業(yè)革命，當前我國企業(yè)的變革實際上是在補第三次工業(yè)革命功課的同時，并行地跟上第四次工業(yè)革命的步伐，不管業(yè)務規(guī)模資金流量的大小多寡，都要向應需而產(chǎn)的定制化、精準化最后智能化的供給體系轉型，這樣的工作毫無疑問是前所未有地艱巨而復雜的，千頭萬緒，牽一發(fā)而動全身而又要持續(xù)推動的。

      企業(yè)家是企業(yè)組織的大腦和神經(jīng)中樞，是決定企業(yè)生死存亡的關鍵少數(shù)，在這么重大變局的關口，企業(yè)家的意識和思想毫無疑問是直接決定企業(yè)走向的第一要素，在紛繁的變局和變革過程中，如何有效把握市場需求的脈絡和企業(yè)轉型的節(jié)奏，對企業(yè)家領導指揮的科學性和藝術性提出了很高的要求，商業(yè)模式作為一種行之有效的戰(zhàn)略性思維方法，近年從西方引進后再中國的企管界也越來越受到青睞。筆者在近三年的商業(yè)培訓中，也應受訓企業(yè)要求，多次以課堂沙盤互動的方式與受訓企業(yè)學員用商業(yè)模式的思維方法來分析當前業(yè)務，尋找短板，厘清方向，據(jù)學員反映收獲很大。

      什么是商業(yè)模式？包含什么內(nèi)容？怎么做和怎么用？我相信這是大家最關心的問題，結合筆者的工作經(jīng)驗，我們逐一探討。

      首先，我們理解商業(yè)模式一定要和戰(zhàn)略性思考等同起來，企業(yè)是一個很復雜的體系，存在的問題很多，交織在一起互相牽連、一言難盡，嚴格來說，不能讓商業(yè)模式直接回答一些具體的執(zhí)行層面的問題，否則就很容易陷進一葉障目難顧其他的鉆牛角尖里面去了。那商業(yè)模式究竟是什么呢？一組要素組合起來可以進行成功復制，就叫模式；如果用模式來表達企業(yè)與企業(yè)之間、企業(yè)的部門之間、乃至與顧客之間、與渠道之間都存在各種各樣的交易關系和連結方式，如果以這樣的關系和連接方式為要素組合，在商業(yè)上具有可行性并能被成功復制，那就稱之為商業(yè)模式。所以我們理解什么是商業(yè)模式，要素的組合當然是重要的，更不能忽視的是可行并被成功復制。這里給我們一個啟發(fā)就是，很多創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)意看起來都不錯，那只是紙上談兵地羅列了一些商業(yè)創(chuàng)意的要素組合，而能不能驗證這商業(yè)上是可行的、可持續(xù)的、可復制的邏輯，這樣才是關鍵性的。而要回答這些問題，靜止在過去和當下局面是不可能的，必須結合長遠的趨勢分析和未來執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的各種情況和問題的應對策略，所以，如果沒有戰(zhàn)略性的思考，只有表面上的商業(yè)要素組合就稱之為商業(yè)模式明顯是不能成立的?，F(xiàn)在很多PPT做得很好，業(yè)務卻做得很爛的所謂創(chuàng)業(yè)項目，本質上就是這樣，為了拿到投資就不惜夸大其詞地忽悠投資人的錢，這樣的項目獲得追捧毫無疑問也導致了整個市場風氣的敗壞。我們說對創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)要有容錯精神，不代表可以包容創(chuàng)業(yè)者任性地空想，創(chuàng)業(yè)也是一個嚴肅的行為，再好的創(chuàng)意也需要系統(tǒng)論證周密安排，光有激情燃燒而缺乏戰(zhàn)略性頭腦的創(chuàng)業(yè)者是不成熟的創(chuàng)業(yè)者，其冒險行為不應該由投資者、員工和供應商來埋單，所以我們對于商業(yè)模式的理解應該是一個建立普遍共識的溝通工具，創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家當然是主要設計師，但他們有責任向企業(yè)的其他利益相關方說清楚自己對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性思考。

      接下來，就是商業(yè)模式要包含哪些要素組合了，現(xiàn)在的企業(yè)很復雜，企業(yè)與企業(yè)之間、企業(yè)的部門之間、乃至與顧客之間、與渠道之間都存在各種各樣的交易關系和連結方式，不一而足，如果聯(lián)系到具體很難簡單分類，再怎么抽象都有可能掛一漏萬；而如果每種關系和連接方式都納入其中，這樣的商業(yè)模式又失去可以復制的意義，而且隨著企業(yè)的發(fā)展，這些交易關系和連接方式也在擴充。所以，對于任何一個企業(yè)，商業(yè)模式都可以說不完道不盡，那到底怎么樣才是一個相對合適的商業(yè)模式呢？這里面是比較講究的了，商業(yè)模式需要包括所有影響業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)容，從范圍上要能整體覆蓋其描述的業(yè)務，但粒度上也不能太細，否則就陷入太多細節(jié)而拔不出來了。我們抓住戰(zhàn)略性思考作為抓手，從企業(yè)當前和未來發(fā)展復雜的關系中尋找那些企業(yè)利益相關者對戰(zhàn)略方向上最大的公約數(shù)，列出一些事關重大方向抉擇的業(yè)務問題，或者說所有利益相關者都會關心的問題：

    1. 這個業(yè)務向市場提供什么產(chǎn)品或者服務？我們的定位是什么？高端還是低端？

    2. 這個業(yè)務的客戶是那些人群，我們?nèi)绾谓佑|他們？如何把我們的產(chǎn)品和服務傳遞給他們？

    3. 這個業(yè)務的產(chǎn)品或者服務需要具備怎樣的業(yè)務平臺才能創(chuàng)造或者開展？需要什么樣的核心資源和能力，需要安排那些關鍵性的業(yè)務活動？

    4. 這個業(yè)務財務上靠什么收入，會有哪些支出，現(xiàn)金流如何維持？

    回答這些問題才能完整反映做這項生意的方法，邁克爾·波特認為：“商業(yè)模式規(guī)定了公司在價值鏈中的位置，并指導其如何賺錢?！比绻f把要分析的生意比喻成一輛要向前開動的汽車，上面四個方面就是推動這輛車不斷跑下去的四個輪子，這也是靖笙提出的商業(yè)模式四輪驅動模型，四個輪子分別代表商業(yè)模式中價值主張、價值傳遞、價值創(chuàng)造和價值實現(xiàn)四個方面的商業(yè)基本要素，所有合法營業(yè)的盈利性業(yè)務，這四方面的要素都是必須的，缺少了哪一部分，商業(yè)活動就無法成立，因此也是所有商業(yè)模式都需要把這四方面的要素包含在內(nèi)的，生意這輛之車就是靠這幾個輪子的相互作用驅動起來向前推進的，這是生意的內(nèi)生能動性邏輯，價值主張明確生意的動機，而價值傳遞指明價值傳遞目標方向，價值創(chuàng)造解釋生意的能力和資源如何獲取，價值獲得則描述生意的商業(yè)利益體現(xiàn)。企業(yè)家是生意這輛車的司機，通過控制這四個輪子的轉動而實現(xiàn)車的活動，需要注意的是，這四個輪子的轉動也會對互相產(chǎn)生影響，這是管控一個企業(yè)比較復雜的，但是就商業(yè)模式的理解而言，這是比較簡單直接的比喻。

    我們可以順著這個思路，從四個方面再逐一羅列影響這門生意發(fā)展的關鍵性要素，則可以建構一個生意的商業(yè)模式輪廓，筆者分析比較了業(yè)界一些商業(yè)模式的建構理論后，結合自身的咨詢和培訓工作經(jīng)驗使用九步法的商業(yè)模式畫布（Business Model Canvas），將商業(yè)模式這一概念清晰化，并使得整個制定過程更為生動。其設計簡單易懂，便于溝通，主要用來幫創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家建立、可視化、驗證自身的商業(yè)構思的可行性，也便于與有關利益相關者討論這些構思，從而避免投入浪費或者盲目擴大而分散精力，小公司可以用它開辟新領域，大公司也可以通過它探索新模式，維持行業(yè)競爭力。

   商業(yè)模式畫布由 9 個方格組成，每一個方格都代表著成千上萬種可能性和替代方案，你要做的就是為你的商業(yè)構思找到最合適的那一些可能的要素，下面逐一介紹這九個格子要包含的內(nèi)容：客戶細分 (Customer     segments)——清晰地定義哪些才是你構思的生意的目標用戶；價值定位 (Value     propositions)——生意所提供的產(chǎn)品或服務；用戶獲取渠道 (Channels to reach     customers)——產(chǎn)品或者服務的分銷路徑及銷售方式；客戶關系——你想同目標用戶建立怎樣的關系；收益流——列舉出能帶商業(yè)收益的項目，例如銷售收入、服務費等；核心資源——維持這門生意需要投入什么，例如資金、人才、場所、設備等；核心活動——描述對這門生意最重要的一些業(yè)務活動的安排，例如市場推廣、軟件編程；關鍵合伙人——描述對這門生意重要的外部合伙人，例如供應商、分銷商等；成本結構——描述維持這門生意的財務成本和費用構成。       目前廣為流傳的 商業(yè)模式畫布長成這樣：

   為了便于思維的連貫性，使用商業(yè)模式畫布需要按照一定的順序：首先要了解目標用戶群，再確定他們的需求（價值定位），想好如何接觸到他們（渠道），怎么盈利（收益流），憑借什么籌碼實現(xiàn)盈利（核心資源），能向你伸出援手的人（合伙人），以及根據(jù)綜合成本構成。

     這個方法看上去很簡單，也很容易上手演練，所以筆者多次在培訓課堂作為一種沙盤互動設計，不過我發(fā)現(xiàn)很多學員（包括不少企業(yè)老板和高管）真用這種畫布方法來表達自己的業(yè)務的時候，還是有些吃力，這說明平時這方面的思考還是太少了，很多企業(yè)管理者大多數(shù)精力可能都是放在當下事務的處置上，而對于未來的業(yè)務發(fā)展走向缺乏全面的規(guī)劃和深入的考慮，因此造成了戰(zhàn)略上的短視和缺失。

     很多企業(yè)戰(zhàn)略制定目標都很高大上，口號也喊得很響亮，比如“成為XXX行業(yè)第一”、“躍居前世界領先水平”等等，但這些目標主張和口號明顯是空洞的，很多口號都被高高掛起而被熟視無睹，這明顯不能應對新工業(yè)革命和新常態(tài)的挑戰(zhàn)，商業(yè)模式的戰(zhàn)略性思考最關鍵的還是在于落地，雖然商業(yè)模式畫布是一個高層次的抽象，但是不能被看成是紙上談兵，因為從這個戰(zhàn)略性思考出發(fā)，將進一步通過企業(yè)架構的頂層設計工作明確未來戰(zhàn)略和運營的映射和承接關系。

本文節(jié)選自靖笙個人專著《企業(yè)大數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理業(yè)務頂層設計參考手冊》,本專著其他內(nèi)容敬請繼續(xù)關注。