數(shù)字經(jīng)濟時代的組織變革

張靖笙

      著名商業(yè)歷史學家Alfred Chandler關(guān)于組織設計的著名箴言---“戰(zhàn)略決定架構(gòu)”，也就是說組織結(jié)構(gòu)的設計取決于企業(yè)的戰(zhàn)略愿景，不能反其道而行。

      傳統(tǒng)大工業(yè)時代所有組織戰(zhàn)略都是為最高工作效率的大規(guī)模生產(chǎn)服務的，20世紀讓無數(shù)組織獲取成功的行為模式植根于泰勒的科學管理理論，以謀求最高勞動生產(chǎn)率為根本目的，要達到最高的工作效率是用科學化的、標準化的管理方法代替經(jīng)驗管理，這樣形成了大工業(yè)時代普遍認同和追求的以效率為核心的組織運作模式。這一模式在企業(yè)內(nèi)得以貫徹有一個前提，就是產(chǎn)品生產(chǎn)的內(nèi)外部環(huán)境是基本穩(wěn)定的，這樣才有可能在生產(chǎn)的管理中根據(jù)已知的或相對穩(wěn)定的變量進行選擇，規(guī)劃與決策，傳統(tǒng)大工業(yè)時代組織定義這樣一個穩(wěn)定的、可以被高效重復執(zhí)行的生產(chǎn)管理體制，是被無數(shù)人拍手稱道的“組織效率法則”，穩(wěn)定確保組織可以積累長期經(jīng)驗來磨合各項生產(chǎn)力要素，從而獲得效率競爭優(yōu)勢。為了實現(xiàn)組織的最高工作效率，科學的方法就是找出標準，制定標準，然后按標準辦事。而這一找出和制定標準的工作就由組織管理層來負責，為了貫徹生產(chǎn)標準的要求，組織采用自上而下的經(jīng)驗式命令指導原則，管理者憑借多年的管理經(jīng)驗、知識儲備以及對商業(yè)的敏感度做判斷，從事全部的決策工作，并對工人發(fā)布命令，滿足這種經(jīng)驗式命令型的決策機制形成的金字塔組織結(jié)構(gòu)是最穩(wěn)定的，也是符合“組織效率法則”的，而與這種金字塔結(jié)構(gòu)相吻合的就是下級對上級忠誠與服從、令行禁止的組織紀律文化。

      數(shù)字經(jīng)濟的發(fā)展，各項數(shù)字技術(shù)的革新帶來了巨大的社會和市場環(huán)境變化，傳統(tǒng)大工業(yè)時代企業(yè)以組織管理者為中心決策和組織生產(chǎn)的賣方市場假設已經(jīng)不再成立，在如今這個錯綜復雜的數(shù)字經(jīng)濟世界里，穩(wěn)定的“組織效率法則”已經(jīng)遠遠跟不上市場上不斷變化的用戶需求。未來的組織管理的基礎(chǔ)必須對變化中的各種情況做出快速的反應并及時適應，而不是僅僅在一個成熟產(chǎn)品和服務上不斷的優(yōu)化與迭代，因為隨便一個什么新技術(shù)浪潮涌過，成熟產(chǎn)品賴以成功的市場土壤就被沖刷干凈了，所有的一切有可能會被顛覆掉，所以適應性是新時代對組織結(jié)構(gòu)的新要求。

      穩(wěn)定與靈活，看似矛盾的兩個特征構(gòu)成了數(shù)字經(jīng)濟時代組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵要求，穩(wěn)定體現(xiàn)了組織的秩序和規(guī)則，這是組織形態(tài)得以持續(xù)存在的根基；靈活則呈現(xiàn)了組織在面對未來不可控風險時的自適應變革能力，從而使得組織可以迅速面對內(nèi)外部變化，持續(xù)保持競爭優(yōu)勢，從而抓住創(chuàng)新的機會，制勝于未來。而同時滿足穩(wěn)定和靈活的要求，必須重構(gòu)組織基礎(chǔ)的決策機制。由于用戶在數(shù)字經(jīng)濟時代已經(jīng)掌握了絕對的話語權(quán)，未來企業(yè)無論是2B（對公）還是2C（對私）的業(yè)務，將都要以用戶為核心，以需求為導向，當企業(yè)的一切決策都是依據(jù)用戶需求而做出的，如何從用戶需求的源頭而非傳統(tǒng)的市場訂單獲取相關(guān)數(shù)據(jù)作為關(guān)鍵的決策依據(jù)，同時結(jié)合組織積累的能力、經(jīng)驗與知識儲備確保決策的高效率執(zhí)行，這是數(shù)字經(jīng)濟中每一個組織轉(zhuǎn)型的必然方向，從傳統(tǒng)大工業(yè)時代的“組織效率法則”進化為數(shù)字經(jīng)濟中的“高效創(chuàng)新法則”。

      隨著越來越多的業(yè)務活動是放在數(shù)字化的環(huán)境中開展的，當企業(yè)中業(yè)務活動的一線執(zhí)行員工利用合理的數(shù)據(jù)分析結(jié)果推翻來自于企業(yè)高層領(lǐng)導的直接經(jīng)驗判斷時，直接導致了企業(yè)在發(fā)展過程中的決策權(quán)重的改變，而決策權(quán)重的重新分配直接決定了組織架構(gòu)從科層制到扁平化轉(zhuǎn)變的可能性。而扁平化意味著中間層級的削減，行政匯報及審批工作的減負，以及平行決策實現(xiàn)的可能。在這樣一個變革背景下，組織逐漸從一個傳統(tǒng)的職能管控型組織，演變?yōu)橐再x能為核心，不斷激發(fā)員工創(chuàng)造力的新型組織。數(shù)字經(jīng)濟時代企業(yè)的成功基礎(chǔ)來源于組織對市場的快速響應以及對業(yè)務的持續(xù)創(chuàng)新，賦予員工一定的決策權(quán)會在大大提升變化環(huán)境中的管理效率，實現(xiàn)對市場信息與客戶需求的快速響應。但從業(yè)務層面的持續(xù)創(chuàng)新還要源于管理權(quán)力的釋放，放權(quán)是創(chuàng)新的前提，從“職能管控”到“賦能創(chuàng)新”是組織對上下級管理關(guān)系的重構(gòu)。所謂賦能是源于實現(xiàn)組織共同目標之下的一種權(quán)利下放的管理機制，給予員工更多的自主權(quán)，讓正確的人，在正確的時間，通過正確的方式，做正確的事，充分調(diào)動員工的主觀能動性，而不再強調(diào)令行禁止的組織紀律文化。這方面成功案例是世界科技巨頭谷歌（Google）的組織管理模式，自由、開放、創(chuàng)新是谷歌的標簽，吸引著許多有能力的人加入，允許工程師花一定時間從事自己的興趣愛好，工程師不僅有權(quán)力挑選產(chǎn)品經(jīng)理，還享有充分的自由去實驗自己的想法，并向管理層提出洞見。同時，管理層也需要具備敏捷的反應與決策，決定哪些創(chuàng)意值得做下去，公司以此為基礎(chǔ)提供相關(guān)資源，鼓勵大家持續(xù)創(chuàng)新，這正是谷歌早年著名的20%時間制度由來。

       然而要實現(xiàn)從“職能管控”到“賦能創(chuàng)新”的組織結(jié)構(gòu)變革也是有代價的：

       首先組織對于員工要從行為約束的懲罰型管理方式轉(zhuǎn)變成激發(fā)創(chuàng)新的獎勵型轉(zhuǎn)變，需要更多用高于行業(yè)平均水平的薪酬待遇以吸引和留存頂尖的人才，而支持員工高待遇來源于組織穩(wěn)定且極具競爭力的現(xiàn)金流業(yè)務。這也是為何在強調(diào)敏捷迭代、打造靈活適應變化的數(shù)字化組織結(jié)構(gòu)的同時，也要注重現(xiàn)階段優(yōu)勢現(xiàn)金流業(yè)務的穩(wěn)定和發(fā)展。從外看需要維持組織在當下市場的競爭優(yōu)勢，從內(nèi)看足以支撐創(chuàng)新人才的持續(xù)培養(yǎng)。

        其次需要借助組織文化的宣貫與熏陶，以及嚴格的篩選與淘汰機制持續(xù)保持組織內(nèi)部的創(chuàng)新文化。德國工程院《工業(yè)4.0成熟度指數(shù)》指出的：“先進技術(shù)可以獲得更廣泛的數(shù)據(jù)，但對數(shù)據(jù)潛在利用能力，完全取決于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和文化?！逼髽I(yè)組織結(jié)構(gòu)從科層制到扁平化的成功轉(zhuǎn)變更依賴的是新的“賦能創(chuàng)新型”文化在每一位員工身上得到有效踐行。業(yè)務的創(chuàng)新需要新的激勵手段作為基底去改善組織敢于打破陳規(guī)、探索新路的創(chuàng)新精神，既要鼓勵每位組織成員對于新鮮事物的接受程度與敏感度，也要滿足他們對自我價值實現(xiàn)的渴望。淘汰機制在某種程度上解決了人才隊伍年輕化的問題，同時起到了對企業(yè)創(chuàng)新文化的鞏固與支撐，人才在組織數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的重要性不言而喻，用“組織創(chuàng)新文化”替代“組織紀律文化”是數(shù)字化組織共同的文化要求。

       所以對于在數(shù)字經(jīng)濟時代中謀求轉(zhuǎn)型的所有組織來說，轉(zhuǎn)型歸根到底還是要解決人的問題，如何吸引人才，如何留住人才，如何人盡其才，如何從文化層面建立認同，如何組建一支極具競爭力和創(chuàng)新力的人才隊伍是數(shù)字化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型落地與執(zhí)行的基礎(chǔ)。

（本稿完成于：2019年3月3日，如需引用請注明出處）