克強(qiáng)總理在今年（2019年）兩會(huì)的政府工作報(bào)告明確提出加快在各行業(yè)各領(lǐng)域推進(jìn)“互聯(lián)網(wǎng)+”，壯大數(shù)字經(jīng)濟(jì)，支持新業(yè)態(tài)新模式發(fā)展，促進(jìn)平臺(tái)經(jīng)濟(jì)、共享經(jīng)濟(jì)健康成長(zhǎng)這些重磅政策信號(hào)。在國(guó)家政策的大力推動(dòng)下，本來就具有極高滲透性的數(shù)字化和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，將更加以席卷之勢(shì)，具有極高的滲透性功能，迅速地向一、二、三產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，使三大產(chǎn)業(yè)之間的界限模糊，推動(dòng)了第一、第二和第三產(chǎn)業(yè)相互融合的新業(yè)態(tài)新模式發(fā)展趨勢(shì)。

      數(shù)字經(jīng)濟(jì)如大海般波濤洶涌，衣食住行、吃喝玩樂、購(gòu)物金融各種生活需求全都可以在智能手機(jī)上找到相應(yīng)的信息服務(wù)，現(xiàn)在的消費(fèi)者鮮有不上網(wǎng)的了，消費(fèi)側(cè)的數(shù)字化應(yīng)用領(lǐng)先并且翻過來倒逼供給側(cè)改革是當(dāng)前數(shù)字經(jīng)濟(jì)的基本格局，作為供給側(cè)的每一個(gè)企業(yè)和乃至于政府機(jī)構(gòu)社會(huì)團(tuán)體在內(nèi)的各種類型依靠業(yè)務(wù)職能而存在的組織，事實(shí)上都已經(jīng)完全處于一個(gè)VUCA（易變Volatility、不確定性Uncertainty、復(fù)雜Complexity、模糊Ambiguity）的數(shù)字經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)環(huán)境中，在這種大環(huán)境下，企業(yè)試圖找到一個(gè)穩(wěn)定的藍(lán)海戰(zhàn)略來維持生存是不合時(shí)宜的，所謂的藍(lán)海只是暫時(shí)的避風(fēng)港，只要某個(gè)領(lǐng)域或者商業(yè)模式有利可圖，野蠻的資本和山寨草根頑強(qiáng)的力量就會(huì)借互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)等數(shù)字技術(shù)的跨界滲透能力快速跟進(jìn)，迅速把藍(lán)海變成紅海，因此，企業(yè)組織只有持續(xù)創(chuàng)新、快速變革，不斷對(duì)變化中的各種情況做出快速的反應(yīng)并及時(shí)適應(yīng)，才能保存組織在數(shù)字經(jīng)濟(jì)海洋中的存在價(jià)值，未來企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是變革效率和變革能力的競(jìng)爭(zhēng)。

孫子兵法云：“勝兵先勝而后求戰(zhàn)”。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，而這就是企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)有角色，而事實(shí)上，今天很多商業(yè)界的企業(yè)家是忽視戰(zhàn)略的，或者說缺乏科學(xué)的戰(zhàn)略管理，而數(shù)量龐大的小微企業(yè)，更加視企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)模式為高貴而無用的擺設(shè)，敬而遠(yuǎn)之，避而不談。不可否認(rèn)，互聯(lián)網(wǎng)普及之前供需信息不對(duì)稱維持相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)格局，讓絕大部分傳統(tǒng)企業(yè)在各自安穩(wěn)的自留地里面八仙過海自然生長(zhǎng)，藍(lán)海不會(huì)一下沒有了，所以大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的核心任務(wù)只需要管好眼前的業(yè)務(wù)和隊(duì)伍，可能對(duì)目標(biāo)、結(jié)果、業(yè)績(jī)會(huì)更關(guān)注。而今天數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)要在已經(jīng)VUCA的市場(chǎng)環(huán)境里采取“紅海行動(dòng)”，需要持續(xù)不斷地根據(jù)外部環(huán)境的變化調(diào)整其戰(zhàn)略、設(shè)計(jì)其業(yè)務(wù)，戰(zhàn)略管理和業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)能力成為新時(shí)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的重要能力，擺在各級(jí)管理者面前共同命題是：如何有效地推動(dòng)企業(yè)的數(shù)字化戰(zhàn)略，并且在數(shù)字化轉(zhuǎn)型道路中動(dòng)態(tài)地、隨機(jī)應(yīng)變地、創(chuàng)造性地設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)，適應(yīng)數(shù)字經(jīng)濟(jì)環(huán)境。

就像宿命般的深秋落葉，傳統(tǒng)企業(yè)在當(dāng)今的數(shù)字經(jīng)濟(jì)大潮中，或早或晚，都無可避免的踏上了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的旅程。無論是途中老司機(jī)，或者新手，“數(shù)字化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)什么？”是傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略中最關(guān)鍵的問題，解決的是“道、法、術(shù)、器”中“道”-----戰(zhàn)略層面的問題。不同行業(yè)、相同行業(yè)內(nèi)不同企業(yè)、企業(yè)的不同發(fā)展階段，答案都有差異。對(duì)于企業(yè)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目的最終都還是回歸到企業(yè)的生存與發(fā)展，為了生存，要持續(xù)提升效率與效益，為了發(fā)展，需要新方向的探索，一句老話，就是實(shí)現(xiàn)“開源節(jié)流”?！伴_源”對(duì)應(yīng)客戶營(yíng)銷、客戶體驗(yàn)、新業(yè)務(wù)模式的探索領(lǐng)域，“節(jié)流”企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率的最大化，覆蓋資源獲取與分配、產(chǎn)品設(shè)計(jì)與生產(chǎn)、原料與產(chǎn)品供應(yīng)鏈、經(jīng)營(yíng)管理等運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域。因此，數(shù)字化戰(zhàn)略可以從“開源”、“節(jié)流”兩個(gè)維度來分析企業(yè)業(yè)務(wù)的創(chuàng)新與變革，發(fā)現(xiàn)其中的數(shù)字化轉(zhuǎn)型機(jī)會(huì)。

圖片來源：IBM 分析

從“開源”維度，圍繞企業(yè)在市場(chǎng)中吸引客戶的價(jià)值主張（產(chǎn)品）來穩(wěn)定和提高企業(yè)的市場(chǎng)影響力，數(shù)字化對(duì)于企業(yè)價(jià)值主張和業(yè)務(wù)的提升程度可以依次分為：改善、拓展、顛覆三個(gè)階段。

1. 改善：數(shù)字化致力于改善客戶體驗(yàn)，吸引新客戶和留存老顧客，如：實(shí)現(xiàn)客戶多渠道一致性的體驗(yàn)、預(yù)約排隊(duì)數(shù)字化、產(chǎn)品交付過程的透明，提供便捷的客戶自助服務(wù)等；
2. 擴(kuò)展：擴(kuò)展銷售渠道和營(yíng)銷方式，增加新的收入來源，如：增加數(shù)字化渠道，數(shù)字化精準(zhǔn)營(yíng)銷等；
3. 顛覆：實(shí)施新業(yè)態(tài)新模式，主動(dòng)顛覆行業(yè)傳統(tǒng)市場(chǎng)格局，如：發(fā)揮企業(yè)在行業(yè)中的龍頭地位，構(gòu)建生態(tài)平臺(tái)，各方協(xié)同共贏，實(shí)現(xiàn)平臺(tái)的價(jià)值。

從“節(jié)流”維度，應(yīng)需而變的靈活性對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率和運(yùn)營(yíng)能力提出更高的要求，數(shù)字化對(duì)于企業(yè)運(yùn)營(yíng)的優(yōu)化程度分為：局部?jī)?yōu)化、規(guī)?；⒄w協(xié)同。

1. 局部?jī)?yōu)化：在企業(yè)價(jià)值鏈中某個(gè)業(yè)務(wù)智能領(lǐng)域通過數(shù)字化提升人員效率、設(shè)備效率、能源效率、或資源效率等，如：生產(chǎn)機(jī)器人和自動(dòng)化機(jī)床、設(shè)備預(yù)測(cè)性維護(hù)、倉(cāng)庫(kù)自動(dòng)導(dǎo)引運(yùn)輸車（AGV）等；
2. 規(guī)?；ㄆ髽I(yè)級(jí)優(yōu)化）：實(shí)現(xiàn)跨流程、跨部門的優(yōu)化，如：生產(chǎn)計(jì)劃優(yōu)化、能源計(jì)劃優(yōu)化、庫(kù)存計(jì)劃優(yōu)化等，
3. 整體協(xié)同（行業(yè)級(jí)優(yōu)化）：在社會(huì)化價(jià)值網(wǎng)絡(luò)里實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)協(xié)同，如：數(shù)字化供應(yīng)鏈與企業(yè)非核心業(yè)務(wù)職能的業(yè)務(wù)流程外包(BPO)。

     我們通過“開源”、“節(jié)流”兩個(gè)視角，可以具體分析和發(fā)現(xiàn)每個(gè)企業(yè)在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代的轉(zhuǎn)型需要轉(zhuǎn)什么，從而明確數(shù)字化戰(zhàn)略具體要做什么，具體要怎么走？而作為數(shù)字化組織基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)者，對(duì)應(yīng)地，企業(yè)IT工作也需要轉(zhuǎn)型，這時(shí)候IT部門將承擔(dān)企業(yè)數(shù)字化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的推動(dòng)者，以及業(yè)務(wù)賦能者的角色，是企業(yè)數(shù)字化組織的重要組成，其職能定位、技能要求、考核體系都將發(fā)生轉(zhuǎn)變。

      隨著企業(yè)數(shù)字化戰(zhàn)略的逐步推進(jìn)，企業(yè)IT部門的責(zé)任定位和職能范圍也越來越向業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略層面靠攏，當(dāng)然對(duì)于工作技能也提出了新的要求，我們可以這樣說，現(xiàn)在四流的企業(yè)IT部門是做技術(shù)維修工，三流的IT部門是做開發(fā)的，二流的IT部門是做業(yè)務(wù)的，一流的IT部門是做戰(zhàn)略的。從企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型要求和IT部門自身發(fā)展的角度，必須對(duì)企業(yè)IT部門的職能做重新的定義，為了確保企業(yè)可以自主可控地完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作，企業(yè)IT部門應(yīng)該把工作重點(diǎn)聚焦在規(guī)劃和管理這些核心職能上，而當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)IT部門恰恰缺乏這方面的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理能力。

     盡管“大數(shù)據(jù)是資產(chǎn)和核心競(jìng)爭(zhēng)力”概念已經(jīng)被廣為接受，但筆者觀察到，對(duì)大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)而言，“如何制定數(shù)字化戰(zhàn)略”和“如何選擇數(shù)字化轉(zhuǎn)型路徑”在業(yè)界仍然缺少成熟理論和工具手段供他們參考。筆者結(jié)合自己近二十五年企業(yè)信息化一線經(jīng)驗(yàn)和近七八年在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的IT戰(zhàn)略咨詢工作經(jīng)驗(yàn)，運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)思維進(jìn)行了一些獨(dú)創(chuàng)性的思考和探究。結(jié)合自身經(jīng)驗(yàn)和理解，同時(shí)也參考了業(yè)界領(lǐng)先實(shí)踐，筆者提出了基于企業(yè)大數(shù)據(jù)的數(shù)字化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方法論，這個(gè)方法論可以簡(jiǎn)單總結(jié)為以下四步：

第一步：數(shù)字化商業(yè)模式設(shè)計(jì)；

第二步：數(shù)字化價(jià)值鏈頂層設(shè)計(jì)；

第三步：數(shù)字化組織和業(yè)務(wù)架構(gòu)頂層設(shè)計(jì)；

第四步：數(shù)字化轉(zhuǎn)型路徑設(shè)計(jì)。

     筆者所提出的企業(yè)大數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理方法論，是在繼承傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)據(jù)管理技術(shù)的基礎(chǔ)上，運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)的商業(yè)思維、業(yè)務(wù)方法、經(jīng)營(yíng)思路，圍繞如何最大化數(shù)據(jù)資產(chǎn)的價(jià)值為目標(biāo)，建構(gòu)一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)大數(shù)據(jù)資產(chǎn)獲得價(jià)值的“商業(yè)模式”，進(jìn)而通過價(jià)值鏈分析的方法形成一個(gè)可以落地執(zhí)行的“企業(yè)大數(shù)據(jù)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)架構(gòu)”。

     數(shù)字化商業(yè)模式簡(jiǎn)單來說就是企業(yè)要把數(shù)據(jù)當(dāng)重要資本來經(jīng)營(yíng)的生意，以此從價(jià)值主張、用戶細(xì)分、用戶關(guān)系、渠道通道、關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)、核心資源、重要伙伴、成本結(jié)構(gòu)、收入來源等九個(gè)方面商業(yè)要素做全方位的數(shù)字化賦能，筆者這里給出的可以作為各企業(yè)制定具體數(shù)字化商業(yè)模式所涉及的數(shù)字化戰(zhàn)略參考。

     數(shù)字化商業(yè)模式明確了之后，具體的數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作需要設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)從源頭采集到運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)價(jià)值輸出，需要經(jīng)過下面四個(gè)基本環(huán)節(jié)：

• 數(shù)據(jù)源接口環(huán)節(jié)；
• 數(shù)據(jù)資產(chǎn)化存儲(chǔ)環(huán)節(jié)；
• 數(shù)據(jù)價(jià)值化開發(fā)環(huán)節(jié)；
• 數(shù)據(jù)服務(wù)化運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)。

    以上環(huán)節(jié)從源頭到目的形成了一條圍繞數(shù)據(jù)資產(chǎn)的價(jià)值創(chuàng)造的鏈條，和傳統(tǒng)企業(yè)生產(chǎn)商品的價(jià)值鏈一樣，除了這些基本活動(dòng)之外，還需要有以下支持性活動(dòng)：

• 數(shù)據(jù)治理；
• 數(shù)據(jù)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理；
• 數(shù)據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃。

      從數(shù)字化價(jià)值鏈頂層設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上再進(jìn)一步細(xì)化，運(yùn)用IBM的業(yè)務(wù)組件化模型（Component Business Model，簡(jiǎn)稱CBM）的方法，就可以進(jìn)一步細(xì)化成一些具體的數(shù)字化業(yè)務(wù)能力定義，借助CBM，對(duì)落地?cái)?shù)字化戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)能力進(jìn)行組件化的定義和劃分，作為后續(xù)數(shù)字系統(tǒng)建設(shè)需求分析和數(shù)字化組織和業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的起點(diǎn)。

      CBM的頂層架構(gòu)是一個(gè)二維結(jié)構(gòu)，橫向是業(yè)務(wù)能力域，每一列都是價(jià)值鏈中的一環(huán)，是具備相同價(jià)值目標(biāo)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)的一組或一類活動(dòng)。CBM縱向是責(zé)任層次按照各業(yè)務(wù)模塊活動(dòng)成果影響的范圍進(jìn)行劃分，CBM將業(yè)務(wù)模塊劃分為引導(dǎo)、控制與執(zhí)行三層：

• 引導(dǎo)層代表戰(zhàn)略層面的決策；
• 控制層用來監(jiān)控活動(dòng)，管理檢查，負(fù)責(zé)做具體業(yè)務(wù)活動(dòng)（執(zhí)行）過程中戰(zhàn)術(shù)層面的決策；
• 執(zhí)行層代表每一項(xiàng)具體的業(yè)務(wù)活動(dòng)的執(zhí)行環(huán)節(jié)。

      業(yè)務(wù)能力按責(zé)任層次再進(jìn)一步細(xì)分就形成業(yè)務(wù)組件的定義，而每個(gè)業(yè)務(wù)組件包含了直接指導(dǎo)業(yè)務(wù)執(zhí)行和系統(tǒng)建設(shè)的細(xì)節(jié)要求描述:

一組相關(guān)可以重復(fù)執(zhí)行的業(yè)務(wù)活動(dòng)；

• 有清晰的業(yè)務(wù)邊界，對(duì)組件內(nèi)的業(yè)務(wù)活動(dòng)能集聚化高效執(zhí)行和閉環(huán)管理；
• 在適宜的人員、流程、技術(shù)能力、信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)資源的配合下，可以相對(duì)獨(dú)立地運(yùn)作；
• 可以提煉出一組反映活動(dòng)的業(yè)務(wù)能力水平的關(guān)鍵業(yè)務(wù)/績(jī)效指標(biāo)(KPI)。

      我們可以把CBM看成一個(gè)具體承接戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)能力識(shí)別工具，制定的戰(zhàn)略是通過具體的業(yè)務(wù)能力來推行的，沒有能力落地的戰(zhàn)略就是空中樓閣，毫無意義，企業(yè)是由具體的人、事、物、環(huán)境等商業(yè)要素組成的，業(yè)務(wù)能力正是這些具體的要素通過組織所開展的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)完成具體的工作任務(wù)而體現(xiàn)出來的組織合力，而組織共同的目標(biāo)也通過這些工作轉(zhuǎn)化成切實(shí)的商業(yè)價(jià)值成果，所以CBM可以科學(xué)地把戰(zhàn)略分解到具體執(zhí)行的業(yè)務(wù)能力細(xì)節(jié)的建模工具，以此幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人把戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)施路徑清晰地勾勒出來，從而成為有效指揮組織在商場(chǎng)中打勝仗的作戰(zhàn)地圖，可以想象，現(xiàn)代戰(zhàn)場(chǎng)上，如果統(tǒng)帥在沒有地圖的幫助下指揮千軍萬馬投入戰(zhàn)斗幾乎沒有任何勝算的可能，商場(chǎng)也是同樣的道理。

       本文筆者只是描繪出方法論的輪廓，筆者在綜合自身和團(tuán)隊(duì)超過100人年的相關(guān)企業(yè)信息化和數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目咨詢工作經(jīng)驗(yàn)，歸納總結(jié)這些過程經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)資產(chǎn)而形成了一個(gè)企業(yè)數(shù)據(jù)資產(chǎn)業(yè)務(wù)組件參考模型（Enterprise Data Asset Component Business Model，簡(jiǎn)稱EDA-CBM）作為企業(yè)數(shù)字化組織和業(yè)務(wù)架構(gòu)頂層設(shè)計(jì)參考模板。

    根據(jù)筆者親身的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，由于每個(gè)企業(yè)發(fā)展道路的獨(dú)特性，沒有放之四海而皆準(zhǔn)的數(shù)字化戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)型路徑設(shè)計(jì)，企業(yè)的數(shù)字化戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)型是一個(gè)長(zhǎng)期而復(fù)雜的系統(tǒng)性任務(wù)，很多具體的工作是需要結(jié)合自身發(fā)展軌跡和實(shí)際情況進(jìn)行自主探究、落地設(shè)計(jì)的，不能生搬硬套所謂最佳實(shí)踐和成熟方案，為了有效一對(duì)一輔導(dǎo)傳統(tǒng)企業(yè)完成這些工作，筆者特別設(shè)計(jì)了靈活的顧問式輔導(dǎo)咨詢服務(wù)方案（具體見附件），以自己的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)賦能有緣的企業(yè)家人士。

     數(shù)字經(jīng)濟(jì)是創(chuàng)新者的舞臺(tái)，愿與您一起起舞。

（本稿完成于2019年3月6日，如需引用請(qǐng)指明出處）

       咨詢服務(wù)根據(jù)工作內(nèi)容和客戶方的需要，工作可以采用駐場(chǎng)與遠(yuǎn)程相結(jié)合的方式進(jìn)行，對(duì)于在現(xiàn)場(chǎng)（含客戶方辦公場(chǎng)所或客戶方安排的第三方場(chǎng)工作所內(nèi)）駐場(chǎng)工作期間，按實(shí)際服務(wù)人天（一次工作活動(dòng)安排最低為半人天）核算咨詢服務(wù)報(bào)酬。對(duì)于非現(xiàn)場(chǎng)交付件編寫工作，雙方根據(jù)工作任務(wù)協(xié)商估算工作量并達(dá)成共識(shí)，折算成對(duì)應(yīng)的工作人天預(yù)算，當(dāng)顧問根據(jù)要求完成有關(guān)交付物，并得到客戶方認(rèn)可該項(xiàng)成果后結(jié)算；對(duì)于其他應(yīng)客戶請(qǐng)求而提供的碎片化的非現(xiàn)場(chǎng)工作，根據(jù)工作內(nèi)容和交付成果可以折算到半小時(shí)，例如參加電話會(huì)議或者電話方式的咨詢和訪談工作方式根據(jù)實(shí)際時(shí)間每30分鐘算一段，不滿30分鐘按30分鐘算一天按8小時(shí)，一次支付核算最小單位為半人天。