時光荏苒，不知不覺十年過去了，我從事數(shù)字化戰(zhàn)略顧問的咨詢工作生涯之路就是始于十一年(2010)前的春天，也是在那個日子開始真正接觸和學習什么是企業(yè)架構(gòu)。

     當然我不能否認自己和18m公司有一些注定的緣分，早在1995年我就成為了此計算機世界巨頭公司的用戶，當年啃過總量達一立方的S390大型機英文資料的確算見識了當時最頂級的商業(yè)計算機器的宏大設(shè)計格局與深厚功力，并后來一直受到這些影響，而到了十年前的年紀，我在軟件工程方面從開發(fā)到管理的工作崗位都做過了，當時被一獵頭介紹18m咨詢的崗位，自己也想體驗下到底做個18m專家是怎么回事，就欣然就范，當時連企業(yè)架構(gòu)的概念都沒有，面試居然是聽面試官花了不少時間給我解釋清楚我入職要搞的企業(yè)架構(gòu)是什么和有什么，其實那時我也沒聽明白，就這樣糊里糊涂入職了。

      入職沒幾天我突然發(fā)現(xiàn)壞了，原來我之前十幾年的軟件工程和商業(yè)智能的工作經(jīng)驗根本和這個崗位不match（匹配）,我這個experience hire（社招）員工居然是這個崗位的門外漢，根據(jù)過往經(jīng)驗與技能，我當時更加應(yīng)該去的部門是BAO（業(yè)務(wù)分析與優(yōu)化），而非EA（企業(yè)架構(gòu)），當時頗有入錯行的感覺，沒有辦法，只好依葫蘆畫瓢邊學邊干ITSP(信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃)咨詢工作吧，也就是幾乎從零開始學習和干企業(yè)架構(gòu)。

      前幾天，我寫過一篇有些辛辣的文章《數(shù)據(jù)治理與認知革命》，我認為此文的認知是得體的，而方法卻不見是得用的，對于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的茫茫前路，所有組織的決策大腦都要看清楚方向和發(fā)現(xiàn)問題，否則認識到需要數(shù)字化轉(zhuǎn)型又有什么用呢？

       數(shù)字化生存這件事不是新鮮概念，尼戈洛龐蒂25年前就已經(jīng)做過系統(tǒng)性的論述，我們看數(shù)字經(jīng)濟的發(fā)展趨勢，歸根到底還是生產(chǎn)關(guān)系和生產(chǎn)力發(fā)展的矛盾造成的，傳統(tǒng)以企業(yè)為中心的生產(chǎn)關(guān)系已經(jīng)很難跟上消費者對產(chǎn)品認知結(jié)構(gòu)的升級了，個性化需求背后是消費者主導的商業(yè)認知革命，讓產(chǎn)品的生產(chǎn)回歸以需求為源頭，根據(jù)每個終端消費者的需求來組織生產(chǎn)能力和資源，是第四次工業(yè)革命智能制造的根源，以客戶需求為核心用數(shù)字化手段來進行產(chǎn)品價值鏈的全面重構(gòu)，所以數(shù)字化不僅僅是技術(shù)，而是整個生產(chǎn)范式的變革或者說革命。

       革命當然不是請客吃飯，變革也讓組織的首腦們壓力山大，畢竟駕馭一個規(guī)模以上單位組織的大小事情本身就已經(jīng)很耗領(lǐng)導心力腦力精力了，還要推動其向某個方向轉(zhuǎn)型那是難上加難的苦旅，能不能讓幫領(lǐng)導們減減負，撥云見日帶組織走出生天？

       今天剛剛在崔牛會的公眾號里看到華為任總的一句牛語：“領(lǐng)袖要有架構(gòu)性思維，領(lǐng)導的責任是講明方向、發(fā)現(xiàn)問題?！边@句話很對也很牛，當然前提也是任總做華為做得很對也很牛，我們說實踐出真知，聽其言也觀其行，同樣的話我講也對，可就沒這么牛了，雖然我不牛，但我還是要堅持說我認為是對的。架構(gòu)性思維和企業(yè)架構(gòu)的方法不僅是一劑良藥，還是必須的工具。我們怎么做好數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作?除了要做好數(shù)據(jù)治理這個腿部行動，也要做好企業(yè)架構(gòu)這個頭部思考,當然我主張要以頭腦指揮行動。

     這里勾起我去年底和蔡春久老師的一通切磋電話，我承認在數(shù)據(jù)治理和數(shù)據(jù)管理實戰(zhàn)經(jīng)驗非常豐富的蔡老師面前，我在企業(yè)架構(gòu)里面搞的數(shù)據(jù)架構(gòu)相對有些虛，數(shù)據(jù)治理是實操性的工作，但企業(yè)架構(gòu)也是方法層面的東西，也是比認知結(jié)構(gòu)形而下的東西。企業(yè)架構(gòu)其關(guān)鍵還是在于得用，而我這十年看過和經(jīng)歷過不少的ITSP咨詢項目，發(fā)現(xiàn)很多政府機構(gòu)和企事業(yè)單位都是依企業(yè)架構(gòu)的葫蘆畫瓢搞了一輪戰(zhàn)略規(guī)劃頂層設(shè)計，卻沒有根據(jù)規(guī)劃成果切實去推動戰(zhàn)略落地執(zhí)行，把本身應(yīng)該得用的東西停留在得體的層面就戛然而止了，這明顯是把企業(yè)架構(gòu)用錯了，還連累業(yè)界對企業(yè)架構(gòu)有那么多務(wù)虛的誤解。

     接著繼續(xù)說我和企業(yè)架構(gòu)的緣分，十年前的工作角色轉(zhuǎn)換是一個機緣，而在當時我并沒有緣分的感覺，那時我更多感受到的是自身認知結(jié)構(gòu)和崗位職責不匹配帶來的各種不適和痛苦，無須諱言，我當時雖已經(jīng)有十多年IT業(yè)界經(jīng)驗了，可做咨詢工作很蹩腳，言行舉止也充滿了不恰當?shù)奶搹埪晞?，知識匱乏經(jīng)驗不足是一方面，另外一方面更關(guān)鍵是當時自己內(nèi)心里也沒看出搞企業(yè)架構(gòu)有什么用，所以做ITSP咨詢工作是生搬硬套方法論和復用同事施舍的一點可憐的過往咨詢案例成果資產(chǎn)，不是自己搞出來的其實理解上始終是一知半解，依葫蘆畫瓢抄襲的成分居多。

      后來讓我切實感受到企業(yè)架構(gòu)大用途的是從事PMO(項目管理辦公室)方面的咨詢工作經(jīng)歷。我們當時的PMO咨詢項目是幫區(qū)域性銀行業(yè)主在IT戰(zhàn)略規(guī)劃之后的一個落地銜接，我們當時的業(yè)主非常認真地依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃來推動后面五年的信息化建設(shè)和數(shù)字化轉(zhuǎn)型，而本人受邀參與彼PMO是因為我做IT戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢顧問，能比別人更懂得如何在建設(shè)實施的過程中向該總行上百名的首腦崗位們老總們宣貫和解讀戰(zhàn)略方向和頂層架構(gòu)設(shè)計意圖，我在這個業(yè)主頭尾待了將近三年，非常榮幸地經(jīng)歷了其大規(guī)模信息化建設(shè)過程中各項關(guān)鍵決策和成果驗收環(huán)節(jié)，見證了業(yè)主業(yè)務(wù)發(fā)展水平的脫胎換骨，當然這些都是依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)架構(gòu)進行落地和管控的基礎(chǔ)上來做出的。

       也是這三年完成了我認知和能力升級，讓我打心眼里佩服企業(yè)架構(gòu)的方法和邏輯，漸漸也感覺有些得心應(yīng)手，就以本人做了多年的軟件工程的認知改變?yōu)槔f點經(jīng)驗體會吧。

       沒有企業(yè)架構(gòu)這個概念之前，我也是天經(jīng)地義地認為做軟件設(shè)計都是用戶需求驅(qū)動的，因為企業(yè)中每個應(yīng)用軟件都是服務(wù)特定業(yè)務(wù)場景和特定用戶對象的，我們做軟件不聽他們提的需求聽誰的啊，這貌似沒錯的，可很多企業(yè)這樣實行的信息化得到的信息資產(chǎn)卻遺留了大量的結(jié)構(gòu)性問題，因為這些系統(tǒng)只服務(wù)了企業(yè)組織內(nèi)很小一部分業(yè)務(wù)功能，數(shù)據(jù)也就在自己系統(tǒng)這口井里面轉(zhuǎn)圈圈，而放到整個單位組織來看，一路建設(shè)過來到處是這樣的數(shù)據(jù)豎井，造成了信息不對稱和不可避免的類似技術(shù)設(shè)施設(shè)備的重復投資，這是用戶需求驅(qū)動的軟件項目給組織數(shù)字化帶來的先天性結(jié)構(gòu)性問題。

      而有了企業(yè)架構(gòu)管控和指導下的信息化建設(shè)就不一樣了，每個應(yīng)用軟件系統(tǒng)雖然還是與要用用戶部門談需求，可這次系統(tǒng)是在統(tǒng)一企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)架構(gòu)負責）的建設(shè)要求(應(yīng)用架構(gòu)負責)指引下開展招標、選型和建設(shè)的，要在統(tǒng)一的基礎(chǔ)設(shè)施（技術(shù)架構(gòu)負責）和數(shù)據(jù)底座（數(shù)據(jù)架構(gòu)負責）中部署落地，那么談需求的時候就一定要考慮和企業(yè)架構(gòu)這個統(tǒng)一信息底座的有效銜接，這就有效避免了由于需求的局部化而帶來的信息資產(chǎn)碎片化的結(jié)構(gòu)性問題。

     我們進一步分析當前數(shù)字化轉(zhuǎn)型的發(fā)展瓶頸，為什么這么多企業(yè)在信息化建設(shè)花了這么多時間和金錢后還是陷入無合適數(shù)據(jù)資源可用的困境？歸根到底還是因為頭部領(lǐng)導們沒有架構(gòu)性思維指導下對信息化建設(shè)疏于進行必要的統(tǒng)籌部署和有效管控。很多領(lǐng)導一談到信息化就自謙IT門外漢，把信息化歸入技術(shù)工作并依靠所謂專業(yè)人士的操持，而業(yè)界大多IT專業(yè)人士也沒有做企業(yè)戰(zhàn)略的勇氣和本事，這形成了組織數(shù)字化轉(zhuǎn)型巨大的結(jié)構(gòu)性矛盾。怎么解決這個矛盾，解鈴還須系鈴人，既然是數(shù)字化轉(zhuǎn)型，組織的頭部領(lǐng)導們就要高度參與到企業(yè)架構(gòu)的頂層謀劃工作，要投入更多心力腦力毅力進行周密部署和統(tǒng)籌安排，我記得我前面有文章這樣比喻過，企業(yè)架構(gòu)其實就是一整套企業(yè)戰(zhàn)略可視化的圖紙，類似將軍上戰(zhàn)場打仗需要的地圖和兩軍交戰(zhàn)態(tài)勢圖，企業(yè)領(lǐng)導如果不能把其戰(zhàn)略意圖表達清楚，并以可視化的架構(gòu)設(shè)計和路徑規(guī)劃的形式固化下來，到了組織具體執(zhí)行層面的崗位產(chǎn)生各種前后不一致甚至是相互矛盾的解讀是大概率事件，這樣的組織做轉(zhuǎn)型是找死無疑。當然另外一方面，企業(yè)內(nèi)部的IT部門，也要逐漸向企業(yè)組織戰(zhàn)略層面的定位提升自己，三流的IT搞技術(shù)，二流的IT搞項目，一流的IT搞戰(zhàn)略，企業(yè)信息化戰(zhàn)略日益成為企業(yè)戰(zhàn)略重要的外顯部分，企業(yè)IT組織不參與戰(zhàn)略是不入流的。

       既然今天不轉(zhuǎn)型是等死，可轉(zhuǎn)型也不能是找死，企業(yè)是死是活除了要看領(lǐng)導人的遠見卓識，還要看領(lǐng)導人的駕馭能力，企業(yè)領(lǐng)導人對于發(fā)展方向的認識要到位，而對于企業(yè)變革的推行要到用，這其中可以發(fā)揮體用圓融的唯有企業(yè)架構(gòu)樞紐一環(huán)，沒有這種見地和手段的組織領(lǐng)導治下，其組織命運唯有可悲可嘆一途。

      到這里，我想起了十年前離職從IT外企管理崗而轉(zhuǎn)投18m公司咨詢崗的時候，當時給上司和同事告別信里的一段感悟：“The corevalue of fate is not for predict the future, but for remember the past. At thismoment，no much word can express my thanks giving forall of you for your support and help，what I can say is:‘Dear my friends, this is fate, this is fate.’（緣分的意義不在于預測未來，而在于回味過去，此時此刻，對于各位一直以來的支持和幫助，三言兩語難以表達我的感激之情。我可以說的只是：‘親愛的朋友們，這就是緣分，這就是緣分。’”

      而十年之后對于18m和企業(yè)架構(gòu)，我也要同樣說一句，這就是緣分，我們總是要走到一定的時候，才會明白過程的意義。

（2021年3月1日完成初稿）