張靖笙

新常態(tài)下的利率市場化對中國的現(xiàn)行銀行業(yè)務(wù)架構(gòu)的挑戰(zhàn)

     今年在全球經(jīng)濟的基本面，“新常態(tài)”成為了一個很熱門的說法。什么是全球增長的“新常態(tài)”？六年前世界性的金融危機之后，世界也許再也無法回到全球金融和經(jīng)濟危機前穩(wěn)定的“正常”狀態(tài)，它將面臨一個全新的“正常”狀態(tài)。

中國已經(jīng)告別以高增長、高投資、高出口、高污染與高能耗為特征的“舊常態(tài)”，我國經(jīng)濟正開始步入增長速度換擋期、結(jié)構(gòu)調(diào)整陣痛期和前期刺激政策消化期——“三期疊加”的“新常態(tài)”。金融業(yè)出現(xiàn)大量新情況、新問題，我們需要直面挑戰(zhàn)，分析新情況的成因和特征，對中國金融戰(zhàn)略政策進行再定位，尋找到適合“新常態(tài)”的解決之道。

根據(jù)銀監(jiān)會今年六月發(fā)布的《中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會2013年報》（簡稱《年報》），據(jù)《年報》抦露，截至2013年底，我國銀行業(yè)金融機構(gòu)共有法人機構(gòu)3949家，資產(chǎn)總額151.4萬億元，商業(yè)銀行加權(quán)平均核心一級資本充足率和一級資本充足率均為9.95%；貸款損失準備金余額1.67萬億元，撥備覆蓋率282.7％，銀行業(yè)金融機構(gòu)在2013年的稅后利潤達到驚人的1.7445萬億，我國銀行業(yè)保持平穩(wěn)健康運行態(tài)勢。

   看到《年報》披露的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，我們的第一感覺是，中國的銀行太有錢了，不差錢，第二感覺是，中國的銀行太賺錢了，現(xiàn)在真是銀行的好日子。第三感覺是，在中國市場上，中國的銀行也太強了吧，外資銀行2013年的140.3億的稅后利潤在1.7萬多億面前簡直就是九牛的一條毛嘛，幾乎可以歸入可憐的境地了。難道我們中國的銀行可以額手相慶，高枕無憂了嗎？

現(xiàn)實的回答，不是！隨著“三期疊加”的中國經(jīng)濟“新常態(tài)”，中國的銀行業(yè)現(xiàn)行業(yè)務(wù)架構(gòu)遇到了前所未有的危機和挑戰(zhàn)。為什么這樣說？因為在“舊常態(tài)”（甚至可以稱為病常態(tài)）飲鴆止渴的擴張模式中，中國的銀行收到利率雙軌制的保護已經(jīng)達到三十多年了，在利率雙軌制的金融市場環(huán)境下，不管存貸款基準利率如何調(diào)整變動，兩者之間的利差基本是恒定的，定價權(quán)收在國家手上，表面上是銀行被剝奪了自主經(jīng)營的定價權(quán)利，而實質(zhì)上是銀行的客戶也喪失了議價的權(quán)利，這種非市場化的定價機制客觀上造就銀行客戶的弱勢地位。中國的銀行擁有依靠國家權(quán)力來保護的利差空間，就像捧著一個金飯碗，容量更大，賺得更多，因此中國的銀行可以肆無忌憚不計成本和風險地吸存、擴大信貸規(guī)模、燒錢擴寬渠道和濫用貨幣創(chuàng)造功能等非技術(shù)方式擴張規(guī)模都是行之有效的，只要能把這個飯碗做得更大就行。

而中國銀行的經(jīng)營史表明，銀行業(yè)不能再承受年均16％的信貸規(guī)模增速和濫用貨幣創(chuàng)造功能來達到的規(guī)模擴張。在過去中國經(jīng)濟粗放擴張、信貸需求無度、貨幣充分配合的背景下，銀行或半推半就或火上澆油，繼續(xù)無所顧忌地以非技術(shù)方式擴張規(guī)模，很快身陷風險泥潭而不能自拔。過去幾年的數(shù)據(jù)表明，中國的銀行業(yè)并沒有吸取教訓。未來數(shù)年，出現(xiàn)銀行危機是難以避免的，不少銀行尤其是中小銀行將無寧日。

十八大三中全會確定了經(jīng)濟改革的市場決定地位，而中國的銀行業(yè)由于龐大的特殊既得利益集團對改革的阻撓而原地踏步，民營銀行的試點工作也舉步維艱。去年名聲大噪的“余額寶”，就是通過互聯(lián)網(wǎng)的民間力量在倒逼中國銀行業(yè)的利率市場化，國家放開銀行金融業(yè)的利率管制，把金融產(chǎn)品和服務(wù)的定價權(quán)交還給市場，這是經(jīng)濟市場化的必然大趨勢。市場需求的多元化在倒逼銀行要不斷創(chuàng)新自己的業(yè)務(wù)品種，調(diào)整自己的業(yè)務(wù)架構(gòu)，不斷變革組織形式和完善公司治理機制，開展差異化定位參與市場競爭來避免被淘汰。

而現(xiàn)實中中國的銀行，極度缺乏獨立思考能力，三高經(jīng)濟舊常態(tài)下的銀行業(yè)務(wù)邏輯很簡單，就是拉存款，然后穩(wěn)定地吃存貸利差所帶來的豐厚利潤，存貸款的規(guī)模決定了利潤的規(guī)模，反正每家行的業(yè)務(wù)品種都差不多，各有各的客戶和渠道地盤，金融產(chǎn)品差不差異化是無所謂的。這種存款立行+非技術(shù)規(guī)模擴張的一招鮮業(yè)務(wù)架構(gòu)在三高經(jīng)濟舊常態(tài)中的“金飯碗”也捧得太長時間了，給銀行的經(jīng)營管理體制變革帶來非常大的習慣性阻力，變革和創(chuàng)新的內(nèi)在動力遠遠沖不破排資論輩的舊勢力。

僵化的組織和過于同質(zhì)化的單一業(yè)務(wù)架構(gòu)制約了中國銀行業(yè)的轉(zhuǎn)型和金融創(chuàng)新能力，中國的銀行像一個被寵壞多年的孩子，積累了很多的毛病卻渾然不知、盲目自大，在利率市場化的大勢至菩薩面前，根本沒有做好應對的準備，像只跛腳鴨一樣邁不開前景步伐。下面是我認為幾點表現(xiàn)得比較突出的：

1.      吸納性的創(chuàng)新多，原創(chuàng)性的創(chuàng)新少；

2.      創(chuàng)新層次低，主要表現(xiàn)為數(shù)量擴張，創(chuàng)新基本都是復制門檻不高的，一個新的點子在市面很快就被同業(yè)所復制；

3.      負債業(yè)務(wù)創(chuàng)新多，資產(chǎn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新少：

4.      區(qū)域特征明顯,發(fā)達和經(jīng)濟活力地區(qū)創(chuàng)新集中，金融監(jiān)管寬松的地方創(chuàng)新也較多；

5.      金融創(chuàng)新靠外力推動，內(nèi)部驅(qū)動不足，銀行的創(chuàng)新主要是由體制轉(zhuǎn)換和改革等外因推動；

6.      資金滯留在一級市場的多，進入實體經(jīng)濟的少，投機套利風氣盛行。

雖然現(xiàn)在銀行都在推行目標導向的績效考核，可是在存款立行+非技術(shù)擴張的單一業(yè)務(wù)架構(gòu)下，績效考核實際上是鼓勵中國的銀行行長們挖空心思想怎么抓吸存規(guī)模、客戶經(jīng)理無所不用其極跪求存款，網(wǎng)點工作人員更快更麻木的照章辦事，就是沒有什么人認真研究和開發(fā)新的業(yè)務(wù)品種，因為創(chuàng)新不是在考核范圍內(nèi)啊，吃力弄不好反而捅一個風險的大簍子。市面上所不斷吆喝的新產(chǎn)品，基本都是新瓶裝老酒，有些是自己的產(chǎn)品重新打包包裝銷售，有些是抄襲別人的產(chǎn)品設(shè)計，最后客戶在市場上得到的還是同質(zhì)化的金融產(chǎn)品，競爭又回到比拼非技術(shù)擴張速度的單一邏輯。再這樣非技術(shù)擴張下去，雖然規(guī)模堆頭是越滾越大了，可什么時候才能達到好的銀行的標準呢？

這些問題所折射的中國銀行業(yè)深層次危機是結(jié)構(gòu)性失衡，所產(chǎn)生的系統(tǒng)性風險是全局性的，可以說，現(xiàn)在中國的銀行業(yè)就像站著的多骨諾牌，倒一個就壓倒一片，因此的連鎖反映甚至動搖國民經(jīng)濟發(fā)展的基本面。

什么是業(yè)務(wù)架構(gòu)，業(yè)務(wù)架構(gòu)應該包含哪些內(nèi)容

     談什么是業(yè)務(wù)架構(gòu)，我們先來了解到底什么是架構(gòu)，為什么企業(yè)需要有架構(gòu)。

     雖然“架構(gòu)（architecture）一詞最早來源于建筑設(shè)計。建筑設(shè)計包括兩點：一是建筑風格，二是建筑模式。建筑工程從石器時代就已經(jīng)開始了，人類在幾千年的設(shè)計實踐中積累了大量的知識和經(jīng)驗教訓。經(jīng)過漫長的演變，架構(gòu)設(shè)計已經(jīng)成為很多偉大建筑工程不可缺少的活動。因為作為一項復雜的系統(tǒng)性工程，必須進行很多的架構(gòu)設(shè)計工作，用架構(gòu)來描繪系統(tǒng)的組成部件及其之間的相互關(guān)系，這樣可以有效地降低工程實施的復雜度、系統(tǒng)組成部分的聯(lián)系更加合理科學、工程整體系統(tǒng)更加可靠穩(wěn)定。

     今天，架構(gòu)和架構(gòu)的方法已經(jīng)擴展到很廣泛的領(lǐng)域?，F(xiàn)代企業(yè)作為一個遠比靜態(tài)建筑復雜的動態(tài)系統(tǒng)，引用彼得.圣吉(Peter Senge)在《第五項修煉》的觀點，企業(yè)也是一種“系統(tǒng)”，也都受到細微且息息相關(guān)的行動所牽連，彼此影響著，這種影響往往需要經(jīng)年累月才會完全展現(xiàn)出來，身為群體中的一小部分，置身其中而要看清楚整體的變化，更是加倍的困難。企業(yè)從管理與變革的層面來看，需要制定整體的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，而實際上，由于企業(yè)面對很多不可預測的因素，加上組織內(nèi)觀點的分歧和理解的偏差，企業(yè)的長遠戰(zhàn)略和實際運營執(zhí)行之間存在難以嚙合的鴻溝、眼高手低的矛盾，因此，在戰(zhàn)略和執(zhí)行之間，很有必要增加一個架構(gòu)層，以有效地分解戰(zhàn)略和應對將來在執(zhí)行過程中不確定性的調(diào)整要求。根據(jù)戰(zhàn)略大師邁爾克.波特(Michael E. Porter)的觀點，戰(zhàn)略的本質(zhì)是抉擇、權(quán)衡和定位，是企業(yè)長遠性、全局性、關(guān)鍵性的決策和方案，因此，戰(zhàn)略本身應該具有較高的穩(wěn)定性。而企業(yè)架構(gòu)是幫助企業(yè)高層管理者實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要工具，是鏈接企業(yè)戰(zhàn)略和實際運營執(zhí)行之間的橋梁（或者樞紐）：企業(yè)的戰(zhàn)略決定企業(yè)架構(gòu)的形態(tài)，企業(yè)架構(gòu)細化企業(yè)戰(zhàn)略的意圖，企業(yè)架構(gòu)指導企業(yè)實際運營環(huán)境的構(gòu)建，企業(yè)日常經(jīng)營執(zhí)行完成實際運營環(huán)境的構(gòu)建工作，并且根據(jù)在工作中遇到的困難和問題反饋給架構(gòu)根據(jù)實際情況進行微調(diào)和進一步完善，可以說架構(gòu)有效地貫通了戰(zhàn)略和實際運營執(zhí)行的鴻溝，實現(xiàn)了戰(zhàn)略嚴肅性和執(zhí)行靈活性的有機統(tǒng)一，并且?guī)椭髽I(yè)向更加應需而變和靈活可控的自適應柔性組織機制過渡。

企業(yè)業(yè)務(wù)架構(gòu)（Enterprise BusinessArchitecture）是企業(yè)架構(gòu)的基礎(chǔ)性組成部分，有時也被稱為企業(yè)業(yè)務(wù)模式，一般來說，業(yè)務(wù)架構(gòu)通過對企業(yè)戰(zhàn)略的具體細化，明確業(yè)務(wù)的目標，并且圍繞這個目標如何實現(xiàn)所需要具備的條件、能力和資源，組織結(jié)構(gòu)和管理模式，運營執(zhí)行的工作安排和實現(xiàn)的方法和流程等，通常，通過業(yè)務(wù)架構(gòu)的梳理和設(shè)計具體回答以下幾個問題：

1.             企業(yè)開展業(yè)務(wù)活動要達到什么樣的目標？目標的設(shè)置要吻合戰(zhàn)略要求的前瞻性和牽引性，也要滿足SMART（明確、可度量、可達成、相關(guān)性、有時間限制）原則，這樣對于執(zhí)行才有切實的指導和監(jiān)督意義。

2.             企業(yè)要做什么業(yè)務(wù)（行業(yè)）？根據(jù)目標，結(jié)合現(xiàn)狀，確定企業(yè)在市場上需要開展什么業(yè)務(wù)，產(chǎn)品或者服務(wù)的市場定位。

3.             企業(yè)憑什么去做這些業(yè)務(wù)？明確企業(yè)達成目標和開展業(yè)務(wù)所需要的資源和能力。

4.             企業(yè)用什么方式去做這些業(yè)務(wù)，在一個怎樣的組織系統(tǒng)里面做？包括管理模式、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程設(shè)計。

未來中國的銀行業(yè)務(wù)架構(gòu)遷移目標和需要培養(yǎng)的業(yè)務(wù)能力清單

從上世紀七十年代末改革開發(fā)以來，中國銀行業(yè)的發(fā)展歷程也經(jīng)歷過四個階段大的跨越，分別是1979年-1995年的金融電子化，實現(xiàn)了局部范圍的聯(lián)網(wǎng)通存通兌，1995年-2002年的集約化管理，實現(xiàn)各大行的數(shù)據(jù)全國大集中，2002年-2007年，中國加入世貿(mào)后的前五年，銀行風險控制和安全生產(chǎn)得到了加強，2007年至今，隨著入世后銀行業(yè)的逐步開放，銀行業(yè)面臨更為多樣的客戶金融服務(wù)需求，這就要求中國銀行業(yè)從過去的部門銀行、以產(chǎn)品為中心的銀行模式向脫胎換骨轉(zhuǎn)向流程銀行、以客戶為中心的現(xiàn)代化銀行模式轉(zhuǎn)型。

隨著打碎中國銀行“金飯碗”的利率市場化腳步聲由遠而近，中國經(jīng)濟新常態(tài)下銀行所面對的挑戰(zhàn)將更為劇烈，利率市場化的最終完成意味著捧著利率雙軌制“金飯碗”的價格保護網(wǎng)也隨之消失，銀行的客戶會擁有更多的和銀行議價的自由和選擇，要求也會越來越刁鉆，利潤空間也會越來越低。

銀行之所以要進行以流程為核心的根本性再造，首要的原因是作為“3C”挑戰(zhàn)之一的來自客戶（customer）的挑戰(zhàn)，已經(jīng)到了必須重新從根本上考量并改變過去產(chǎn)品導向的經(jīng)營理念的程度?！?C”的另外兩個是競爭（competition）和變化（change）。金融機構(gòu)的多元化、金融工具的證券化、金融機構(gòu)業(yè)務(wù)的綜合化以及信息披露的日益完善化使得在銀行和客戶的博弈關(guān)系中，客戶的弱勢地位已經(jīng)發(fā)生根本轉(zhuǎn)變?？蛻舴?wù)需求的日益多元化、個性化，選擇空間的日益彈性化，使得客戶營銷失敗或流失風險越來越高。

所以，流程銀行的架構(gòu)應首先從根本上擺脫傳統(tǒng)銀行模式中過于精細的勞動分工羈絆，從生產(chǎn)或產(chǎn)品導向徹底走向消費者導向和服務(wù)導向，時刻圍繞顧客價值考慮“客戶想買什么”，而不是“銀行要賣什么”。以客戶為中心再造業(yè)務(wù)流程，進而以業(yè)務(wù)流程為中心再造組織流程、管理流程和決策流程，從而最終在市場末端和決策高端架設(shè)起為客戶“量體裁衣”，且“一票直達”的業(yè)務(wù)和服務(wù)流程，這是未來中國的銀行業(yè)務(wù)架構(gòu)遷移目標。

     為了達到這個目標，我總結(jié)了未來中國的銀行需要培養(yǎng)的業(yè)務(wù)能力清單如下：

    C1.業(yè)財一體化管理和大總賬監(jiān)控能力；

    C2.產(chǎn)品設(shè)計與業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力；

    C3.客戶管理與市場營銷能力；

    C4.渠道網(wǎng)點開發(fā)與管理能力；

    C5.海量交易處理和實時風險控制能力；

    C6.風險管理與合規(guī)經(jīng)營能力；

    C7.信息管理與信息化建設(shè)能力；

    C8.市場環(huán)境研究與戰(zhàn)略管理能力；

    C9.行政與后勤管理能力；

    C10.企業(yè)文化與人力資源管理能力。

   套用銀行業(yè)務(wù)前中后臺的分類方式，前臺業(yè)務(wù)由C3、C4和C5交易處理部分的業(yè)務(wù)能力負責完成，中臺業(yè)務(wù)由C5實時風險控制部分、C1大總賬監(jiān)控部分業(yè)務(wù)能力負責完成，后臺業(yè)務(wù)則由其他業(yè)務(wù)能力負責完成。對于分別負責銀行前中后臺業(yè)務(wù)的各項能力培養(yǎng)的要求，我的建議如下：

前突：銀行的前臺是市場一線的尖兵、突擊隊、戰(zhàn)斗堡壘，因此這方面的業(yè)務(wù)能力像武器一樣，要讓銀行的產(chǎn)品和服務(wù)富有特色、尖銳、突出，能找準市場的差異化藍海迅猛出擊，一擊即中；

中規(guī)：銀行的中臺擔負居中調(diào)度和風險控制，是中軍也是監(jiān)軍，因此要講求經(jīng)營中業(yè)務(wù)決策的合法、合規(guī)、合理、合適，做到令行禁止、中規(guī)中矩、不偏不倚、實事求是，通過統(tǒng)一規(guī)范嚴格把好風險和信用的大門；

后重：銀行的后臺是銀行業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)，幾乎負責了全部銀行業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略、戰(zhàn)役、戰(zhàn)術(shù)的制定和準備工作，打仗光靠武器優(yōu)良和士兵勇猛不行，必須有機智的智囊參謀和順暢的后勤供應。前者審時度勢，制定各種實施方案以應對不同的局面，后者運籌帷幄，保證各項資源的及時補給。因此，基礎(chǔ)必須打得好，必須夠厚重才能讓銀行有立于不敗之地的資本。

這里提到的十項業(yè)務(wù)能力是從企業(yè)全局層面的高度概括和總結(jié)，作為指導企業(yè)業(yè)務(wù)架構(gòu)的方向性頂層設(shè)計，而要實現(xiàn)這些業(yè)務(wù)能力，必須逐步對這些業(yè)務(wù)能力進行分解，一直到企業(yè)日常業(yè)務(wù)活動的組織分工、職能分配、流程制度、資源前提、業(yè)績評價、協(xié)助關(guān)系和對應的信息化支撐需求之中，業(yè)務(wù)架構(gòu)的遷移路徑中包括了能力制度建設(shè)、組織機制變革和信息化建設(shè)需求識別三方面工作，這三面工作是相輔相成、攜手共進，才能持續(xù)推動業(yè)務(wù)架構(gòu)不斷轉(zhuǎn)型升級，適應企業(yè)未來的長遠發(fā)展。

銀行是一個很復雜的金融機構(gòu)，如果全部做展開內(nèi)容會非常龐大，不便讀者閱讀，作者決定把在后續(xù)逐一撰寫未來銀行的業(yè)務(wù)能力與信息化需求分析方法和結(jié)合作者實際工作經(jīng)驗，對其中涉及到客戶信息進行去密處理后的示例以形象說明。

(2014年8月30日凌晨初稿，2014年9月1日開始續(xù)寫其他內(nèi)容)