10年來，中國白酒產量從300萬千升增長到2013年的1230萬千升，這種量的積累導致白酒行業(yè)的供求關系發(fā)生了巨大變化，從十多年前的供不應求階段，發(fā)展到現在的供大于求階段。任何一個行業(yè)，尤其是高速增長的行業(yè)都會在沖向高點之后轉入發(fā)展的低谷。

    白酒行業(yè)也不例外，白酒行業(yè)進入深度調整期之后，必然會迎來下一個發(fā)展的高點，但是從低谷走向高點的過程是一個轉型升級、優(yōu)勝劣汰的過程。因此，在白酒行業(yè)深度調整期，無論是對于企業(yè)還是經銷商來說，這都是一種煎熬。

    企業(yè)和經銷商為了各自的生存和發(fā)展，使得這個時期的廠商關系比以往任何時期都復雜。因為在行業(yè)高速發(fā)展期所掩蓋的廠商之間的種種不健康因素，致使廠商關系出現的大量不和諧音符，都將會在此行業(yè)深度調整期凸顯出來。因此，伴隨著行業(yè)調整期的到來，本次春季糖酒會對于白酒企業(yè)來說，招商將愈加困難。

機會越來越大，資源越來越小

    隨著白酒行業(yè)供求關系發(fā)生了變化，從多年前的供不應求階段，到現在的供大于求階段；從過去經銷商找產品的時代，到今天的產品找經銷商的時代，使得經銷商選擇的機會越來越大，并不缺乏產品經銷。

    同時，在白酒行業(yè)的黃金十年間，買斷和貼牌生產之風盛行，過去很多有實力的經銷商搖身一變成了買斷商或貼牌商，他們?yōu)榱税l(fā)展也要招一大批下級經銷商，買斷商和貼牌商除了沒有生產風險，其它功能和企業(yè)一樣。在過去的黃金十年，買斷和貼牌形式形成了一大批酒界富商，但卻也嚴重破壞了經銷商的資源。另外有許多中小經銷商擋不住買斷和貼牌的誘惑，從而使得他們掉入買斷或者貼牌的陷阱不能自拔。

    另外，過去做白酒的經銷商二三年就會出現一大批暴發(fā)戶，但如今那個時代已經過去了。

    隨著白酒行業(yè)競爭的加劇和價格的回歸，白酒行業(yè)也進入微利時代。經銷商為了在本區(qū)域市場完成企業(yè)規(guī)定的銷售任務，需要投入大量的人力、物力、精力、財力去編制下級分銷商和終端網絡。由于當前市場供大于求，競爭激烈，隨著經銷商的營銷成本逐年增加，再加上競爭對手一個比一個條件優(yōu)惠，分銷商和終端店也隨時可能改而銷售其它產品，為了防止下級分銷商和終端體系分裂，經銷商需要花費大量的財力和精力去做公關工作和協調工作，所以造成經銷商的利潤空間越來越小，導致一部分老經銷商轉行，新進入白酒行業(yè)的經銷商減少。

    企業(yè)招商條件過分傾向本身營利 

    盡管“經銷商要賺錢離不開企業(yè)”，但是“企業(yè)要賺錢也離不開經銷商”。因此企業(yè)與經銷商之間同樣奉行“沒有永遠的朋友，沒有永遠的敵人，只有永遠的利益”這一原則，若想雙方能夠在招商時達成協議，則必須考慮雙方利益，制定一個“雙贏”的計劃，才能保證雙方順利合作。因此，一個成熟的企業(yè)在招商時首先要考慮經銷商的利益，讓經銷商賺錢的企業(yè)才是負責任的企業(yè)。但是在當前的形勢下，由于很多企業(yè)缺乏市場意識，在制定招商政策的時候，不結合市場實際，不能客觀地分析企業(yè)自身的競爭環(huán)境，只是自我感覺良好，使得招商條件沒有吸引力。

    沒有針對經銷商建立系統的盈利模式

    我們知道經銷商生存的根本點是盈利，經銷商通過代理產品增加公司的利益點是經銷商選擇代理產品的唯一標準。企業(yè)在招商的時候必須建議一套以產品為核心、讓經銷商盈利的營銷模式，這套模式必須是建立在完整、系統、科學的數據之上，并且在經銷商的能力范圍內確實可行的。

    盈利模式包括：經銷商需要投入的人力、物力、財力以及能獲得的純利潤；企業(yè)對經銷商經營的風險回避，比如動銷緩慢產品積壓了怎么解決，市場推廣費用怎么承擔，企業(yè)派駐的銷售人員怎么協助經銷商等等。但是目前很多企業(yè)沒有針對當前的競爭形勢以及競品的特點給經銷商設計一套系統的盈利模式，而是僅僅從高度上給經銷商畫了一個“美麗的大餅”，而不具備具有實操意義的營銷策略，因此使得很多經銷商望而生畏。

   “填鴨式”增長帶來的惡性后果

    過去的十年，白酒行業(yè)一直處于“企強商弱”的時代。長期以來隨著白酒行業(yè)的高速發(fā)展，絕大多數全國性名酒品牌以及區(qū)域性強勢白酒品牌都是通過“填鴨”方式，使得行業(yè)的整體增長幅度一直保持在30%以上。在白酒行業(yè)高速增長的過程中，使得具有承上啟下作用的經銷商的庫房成為企業(yè)消化庫存的一個巨大的“蓄水池”，但是這個蓄水池的容量到底有多大，卻始終無人問津。結果導致很多承接銷售終端的經銷商庫存壓力巨大，造成經銷商庫存“水滿則溢”的惡果，使得很多經銷商被企業(yè)牢牢地套住不能自拔。

    張經理是河北某地級市的白酒經銷商，上世紀90年代從單位辭職后，就開始經營白酒。經過多年發(fā)展，使得公司無論是硬件還是軟件，都得到了一定的積累，另外由于張經理一直誠信經營，使得公司在當地的知名度頗高。2009年的時候，張經理選擇了與一個全國二線名酒品牌合作，主營該品牌的中高端和次高端產品。

    選擇之初，張經理把該品牌作為自己公司長期經營的戰(zhàn)略性產品來運作，于是結合公司多年來在當地市場積累的名煙名酒店、AB類酒店和團購客戶，派出公司主力銷售人員運作該品牌。當年的銷售任務是1000萬元，經過半年多的市場運作，當年市場的實際銷售額將近700萬元，庫存近300萬元左右。

    2010年張經理的銷售任務是1300萬元，結合前一年的銷售業(yè)績以及對自己公司多年積累的網絡評估，張經理感覺到2010年公司會有很大壓力。但是畢竟自己辛辛苦苦運作該品牌多年了，另外企業(yè)還壓著自己的保證金以及還有大量的費用沒有給核銷，最終還是簽訂了2010年的銷售合同。

    由于張經理代理的產品是剛性價格體系，進的貨是平進平出，如果完不成任務就拿不到年終返利和獎勵，甚至還要克扣保證金。對于張經理來說，如果完不成年度任務，等于一年的辛苦付諸東流。就這樣一年一年地被企業(yè)牢牢套住，到2013年年底，張經理的庫存已經達到上千萬元，到目前該簽訂2014年的合同了，面對上千萬元的庫存，張經理希望企業(yè)能結合當地市場和自己公司的實際情況，共同想辦法把庫存消化了再打款。

    由于企業(yè)新換了大區(qū)經理，該大區(qū)經理為了完成今年的銷售任務，告訴張經理如果不打款，企業(yè)將在當地市場尋找新的分銷商開專賣店和其它團購分銷商。使得張經理被牢牢地套住不能自拔。

    無法為經銷商提供有效的服務

對于很多白酒企業(yè)而言，與經銷商合作大多是把貨發(fā)了，對經銷商就不聞不問了，對于經銷商的人員招聘、產品上市、促銷活動開展、銷售技能和技巧培訓、分銷商和終端店的開發(fā)和維護等問題，很少主動幫助其解決，從而導致經銷商的銷售只能靠自己“摸著石頭過河”。因為目前大部分經銷商市場銷售經驗非常有限，酒企在埋怨經銷商營銷水平不高的同時，沒有給予經銷商相應的指導、培訓和協銷到位，使得企業(yè)在服務經銷商的時候無深度服務和增值營銷可言（這恰恰是客戶最為重要的）。

如以上張經理的案例：在這2年的市場運作中，企業(yè)派駐了4名銷售人員輔助張經理運作市場。但實際上企業(yè)派駐的4名銷售人員只是“禿子頭上的虱子——擺設”，唯一的作用就是過一段時間到張經理那“吹拉彈唱”一次，幫助企業(yè)催催貨款，幫助張經理申請點促銷、核銷點費用等等。

    誠信缺失招致誠信危機

    多年來很多企業(yè)招商，由于“圈錢”意識濃厚，不僅見利忘義，而且心態(tài)也較為浮躁，表現在工作中，往往是“花言巧語”承諾的多，“真槍實彈”實現的少。只管貨款到位，不管以后發(fā)展，這樣的結果，往往讓經銷商膽戰(zhàn)心驚，心有余悸，不敢輕易相信廠家，長此以往，造成廠家的信譽缺失。 

    綜上所述，由于很多經銷商在經歷過代理失敗和銷售碰壁后，開始變得越來越成熟，也越來越理性了，不管企業(yè)說得多么天花亂綴，我就是“捂緊我的錢袋子”，就是“不見兔子不撒鷹”。