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彭代蓮聯(lián)系方式
彭代蓮:管理者應(yīng)該具備的幾種思維方式
企業(yè)管理
2016-01-20
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朱莉·朗是一家軟件公司的高級(jí)軟件開(kāi)發(fā)工程師,是經(jīng)理眼中的明星員工。當(dāng)她被指派去協(xié)調(diào)一個(gè)由三名初級(jí)軟件開(kāi)發(fā)人員組成的小
團(tuán)隊(duì)
時(shí),她非常興奮,因?yàn)樽约航K于有機(jī)會(huì)成為管理層的一員。但是她很快就感到挫敗和沮喪。因?yàn)槟切?duì)她來(lái)說(shuō)易如反掌的任務(wù),她的
團(tuán)隊(duì)
卻無(wú)法按時(shí)完成。
轉(zhuǎn)變角色僅僅幾周后,她在審閱
團(tuán)隊(duì)
成員寫(xiě)的代碼時(shí),開(kāi)始考慮要不要把這三個(gè)人努力的結(jié)果扔出去,然后自己重新寫(xiě)一個(gè)。她知道,如果自己稍微加加班,就能抵得上這三個(gè)下屬的成果。
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當(dāng)人們從專(zhuān)家一躍成為管理者時(shí),往往會(huì)遇到這種情況,特別是當(dāng)有人被指派去領(lǐng)導(dǎo)自己同事的時(shí)候。但是一頭跳進(jìn)雜草里,試圖一切親力親為的做法,即便剛開(kāi)始能得到成效,也終非長(zhǎng)久之計(jì)。一個(gè)管理者需要努力成為一個(gè)好的老師和指導(dǎo)者,幫助自己
團(tuán)隊(duì)
的成員提高和成長(zhǎng),最終提升整個(gè)
團(tuán)隊(duì)
的能力。
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但是,這需要管理者在思想上完成巨大的轉(zhuǎn)變,而這點(diǎn)對(duì)許多剛剛獲得晉升的人來(lái)說(shuō)非常困難。因?yàn)椋笇?dǎo)和協(xié)調(diào)其他人跟你自己?jiǎn)未颡?dú)斗不一樣,你很難拋棄舊的思維習(xí)慣。
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首先,你要時(shí)時(shí)跟進(jìn)直接下屬自我提高的情況,你要把他們的現(xiàn)在和過(guò)去進(jìn)行縱向?qū)Ρ?,而不是拿他們的工作產(chǎn)出和能力跟你比。如果你對(duì)他們進(jìn)行個(gè)性化評(píng)估,他們的才能就會(huì)逐漸顯現(xiàn)——他們的進(jìn)步也會(huì)成為衡量你成功與否的標(biāo)桿。
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在轉(zhuǎn)變思維方式時(shí),有幾點(diǎn)是你需要記住的。其中一些建議似乎是老生常談,但當(dāng)你面對(duì)新的責(zé)任和
壓力
時(shí),這些基本要點(diǎn)往往會(huì)被你拋諸腦后。
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1 眼光放長(zhǎng)遠(yuǎn)
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當(dāng)個(gè)體工作者埋頭苦干,將注意力全部放在完成手頭工作時(shí),管理者需要向前看。優(yōu)秀的管理者會(huì)花大量的時(shí)間預(yù)測(cè)挑戰(zhàn)、協(xié)調(diào)大局、繪制藍(lán)圖,將每個(gè)
團(tuán)隊(duì)
成員的獨(dú)立工作聯(lián)系到一起。你還需要跳出理想狀態(tài),思考一切有可能出現(xiàn)的情況,做到未雨綢繆。
如果你想要樹(shù)立大局觀,需要做好兩件事情。第一,你要清楚自己的部門(mén),乃至整個(gè)企業(yè)的需求和目標(biāo)。你需要了解
團(tuán)隊(duì)
運(yùn)作時(shí)所處的環(huán)境,這將幫助你更準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)高層管理者的期望。第二,你需要了解
團(tuán)隊(duì)
成員的能力。確認(rèn)
團(tuán)隊(duì)
能力,將使你更好地預(yù)見(jiàn)到
團(tuán)隊(duì)
何時(shí)會(huì)捉襟見(jiàn)肘,何時(shí)會(huì)遭遇瓶頸,你可以根據(jù)相應(yīng)的情況設(shè)定預(yù)期目標(biāo)。
2 多問(wèn)問(wèn)題
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當(dāng)
團(tuán)隊(duì)
成員開(kāi)始撓頭的時(shí)候,你很自然會(huì)想要直接給他答案(或像朱莉一樣直接替他完成工作)。畢竟,你可能知道應(yīng)該做什么,并能夠快速拿出解決方案,將工作盡快完成。但是,如果你養(yǎng)成了直接授人以魚(yú)的習(xí)慣,你的
團(tuán)隊(duì)
將永遠(yuǎn)不會(huì)有機(jī)會(huì)學(xué)會(huì)自己打漁。
提問(wèn),是幫助
團(tuán)隊(duì)
成員解決問(wèn)題的一個(gè)非常好的方法。讓他們描述自己因何挫敗——如果可以的話(huà),你可以寫(xiě)在白板上——然后從各個(gè)角度對(duì)其進(jìn)行全面分析。很多情況下,僅僅通過(guò)描述問(wèn)題就能夠輕松找出解決的辦法。但即使這樣有難度,你的提問(wèn)也會(huì)啟發(fā)、指導(dǎo)員工從新的角度審視問(wèn)題,或者揭示另一種可能。
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3 懂得放權(quán)
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作為個(gè)體工作者,你可能會(huì)因?yàn)橥瓿扇蝿?wù)的方法精妙而獲得獎(jiǎng)賞。你可能會(huì)有很棒的點(diǎn)子提高自己的效率,全力以赴地完成工作。但是,適用于你自己的方法不一定對(duì)其他人也有效,而且,其他人或許也有你想不到的新想法或技巧。因此,在制定
團(tuán)隊(duì)
目標(biāo)的時(shí)候,你最好把精力集中在能夠取得怎樣的成果,以及何時(shí)能夠完成任務(wù)上,然后將具體的操作細(xì)節(jié)留給
團(tuán)隊(duì)
成員自己去把握。
當(dāng)然也有例外。當(dāng)有人求助,或者你看到
團(tuán)隊(duì)
成員抓耳撓腮、不得其解的時(shí)候,你就需要出手了。此時(shí),你要先看一看他們的工作方法。然后,即便在這種情況下,你也不要直接命令他們?nèi)プ鋈魏问虑?,而是?yīng)該用開(kāi)放的思維,幫助他們渡過(guò)難關(guān)。
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將重點(diǎn)放在結(jié)果而不是過(guò)程還有另外一個(gè)原因,那就是避免微觀管理。沒(méi)人喜歡領(lǐng)導(dǎo)在自己背后指手畫(huà)腳,告訴自己應(yīng)該怎樣完成工作。如果管理者這樣做的話(huà),不僅不會(huì)讓工作完成得更好更快,反而會(huì)令
團(tuán)隊(duì)
很快泄氣。
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4 相信直覺(jué)
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突然間轉(zhuǎn)換角色會(huì)令你手足無(wú)措。你很努力地在學(xué)習(xí)新的思維方式和表現(xiàn),但很多時(shí)候你覺(jué)得自己做錯(cuò)了。要相信,你的直覺(jué)依然具有參考價(jià)值。如果你感到一個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)脫軌,那么不要猶豫,不要等到一切都晚了才做出反應(yīng)。你可能會(huì)不停思索如何成為一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo),但你對(duì)工作進(jìn)展是否順利的直覺(jué)很可能是正確的——特別是當(dāng)你自己也曾經(jīng)做過(guò)相同工作的時(shí)候。
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許多新上手的管理者不愿意面對(duì)
團(tuán)隊(duì)
中沒(méi)能按時(shí)完成任務(wù)或糾結(jié)于工作的成員,因?yàn)樗麄儜岩勺约旱闹庇X(jué),或者不確定如何有效處理這樣的問(wèn)題。可是,與其坐等問(wèn)題惡化,不如雙方坐下來(lái)聊一聊。你需要確保自己知曉下屬的工作方法,并定期跟他們確認(rèn)。當(dāng)你感覺(jué)事態(tài)不對(duì)的時(shí)候,現(xiàn)實(shí)或許正是如此。
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5 保持耐心
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從個(gè)體工作者日復(fù)一日的職責(zé)理念轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚?、領(lǐng)導(dǎo)者的大眼界,并非一朝一夕就能實(shí)現(xiàn)的。思維方式的改變需要時(shí)間。別指望你能一夜之間掌握這些技巧。你在完成任務(wù)和指導(dǎo)
團(tuán)隊(duì)
之間尋求平衡時(shí),也不要感到挫敗或氣餒。大多數(shù)人都不是天生的管理者,管理者的思維方式是可以學(xué)習(xí)并且熟能生巧的。
當(dāng)你感到沉重的
壓力
(必然如此)或?qū)π陆巧豢爸刎?fù)時(shí),請(qǐng)停下腳步問(wèn)問(wèn)自己:
1. 我是否清楚發(fā)掘出了下屬的優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì),或者拿他們跟我自己做比較?
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2. 我是否在用長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光預(yù)測(cè)
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的能力、挑戰(zhàn)和期望?
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3. 我的提問(wèn)是否多過(guò)直接給出答案?
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4. 我是否設(shè)定了明確的截止日期和期望成果,而將具體操作交由
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掌控?
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5. 我是否在質(zhì)疑自己的直覺(jué)?(不要這么做)
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6. 作為管理者,我是否對(duì)自己的成長(zhǎng)具有耐心?
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來(lái)源:哈佛商業(yè)評(píng)論 作者:凱蒂·泰南
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跟著這樣的領(lǐng)導(dǎo)干才有前途
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