人才短缺幾乎是每一個企業(yè)在快速發(fā)展過程中所面臨的難題，尤其是物流行業(yè)。據(jù)統(tǒng)計，全國物流人才缺口達300萬。面對行業(yè)人才的緊缺問題，不少企業(yè)采取高薪挖人的策略，甚至因為人才短缺而嚴重制約企業(yè)的發(fā)展。但是，也有不少企業(yè)并沒有因為人才問題而停滯不前，他們依賴公司內(nèi)部培養(yǎng)人才的方式走出了一條快速發(fā)展之道。

在2003年，當時物流行業(yè)的大多企業(yè)尚未以戰(zhàn)略眼光開發(fā)人力資源，德邦物流就將人力資源視為企業(yè)的核心競爭力之一，高度重視企業(yè)內(nèi)部人才的培養(yǎng)，并成立了德邦物流培訓部。筆者作為德邦物流第一任培訓經(jīng)理，領會公司意圖并結合行業(yè)實戰(zhàn)人才緊缺的現(xiàn)狀，創(chuàng)建一套適合德邦快速發(fā)展的人才培養(yǎng)模式。近幾年來，德邦物流每年都以超過60%的速度在持續(xù)遞增，截至2011年7月，德邦物流已在全國30個省、市、自治區(qū)開設直營網(wǎng)點1400余家，自有運輸車輛4200余臺，員工數(shù)萬，服務網(wǎng)絡遍及國內(nèi)550多個城市和地區(qū)。15年間，德邦從一個名不見經(jīng)傳的小公司，到如今成為中國零擔物流細分市場的重要力量，這套人才培養(yǎng)機制為德邦物流的發(fā)展在人才的培養(yǎng)方面作出了積極的貢獻。因此，筆者將這套人才培養(yǎng)機制以方法論的形式提出與各位讀者共同分享。

所謂“德邦人才生產(chǎn)線”，我們當時借鑒工業(yè)產(chǎn)品自動化生產(chǎn)的思路，根據(jù)企業(yè)實戰(zhàn)人才快速培養(yǎng)所需要的基本條件，其中包括一個支持系統(tǒng)、實施系統(tǒng)以及相適宜的人力資源方針，我們就從這幾個基本方向入手，在企業(yè)經(jīng)營過程中逐步形成了一套為德邦的快速發(fā)展提供批量人才的“軟設備”，如圖1所示。由于這套人才培養(yǎng)機制是由兩個系統(tǒng)和一個人力資源方針組成，也叫“2+1人才生產(chǎn)線”。實踐證明，具有德邦特色的“2+1人才生產(chǎn)線”確實為企業(yè)的高速發(fā)展輸出大批作風優(yōu)良、專業(yè)扎實、技術精湛、素質(zhì)過硬、積極奮進實用性人才，解決德邦物流每年都以超過60%的速度持續(xù)遞增所面臨實戰(zhàn)人才的問題。這套人才生產(chǎn)線是怎么構成的呢？下面予以具體介紹。

一、支持系統(tǒng)

筆者除了曾主導德邦的培訓工作之外，還擔任過大田集團等其他企業(yè)的培訓經(jīng)理，其實，人才培養(yǎng)方面最成功的算是德邦物流。為什么同樣一個職業(yè)經(jīng)理人，運用同樣的方法，有些企業(yè)能夠成功，有的企業(yè)卻不了了之呢？其實，人才培養(yǎng)機制是屬于企業(yè)的上層建筑，它必須依賴一定的基礎才能運行，這個基礎就是本文所說的支持系統(tǒng)。所謂支持系統(tǒng)，它是“2+1人才生產(chǎn)線”的保障系統(tǒng)，起到支撐企業(yè)人才培養(yǎng)的輔助作用。它由組織發(fā)展基礎、職業(yè)通道與薪酬激勵體系三個模塊組成，其中組織基礎是基石，職業(yè)通道是核心，薪酬激勵是關鍵，三者相輔相成，互為一體，缺一不可。

1 組織發(fā)展基礎

本文所指的組織發(fā)展基礎涵蓋企業(yè)贏利模式與贏利能力、技術力量、專業(yè)人才方面的現(xiàn)實狀況。它是企業(yè)綜合競爭力的體現(xiàn)，是企業(yè)決勝市場的根本，也是內(nèi)部人才培養(yǎng)的基石。因此，構建“2+1人才生產(chǎn)線”首先就要剖析企業(yè)是否具備成熟的組織基礎。

德邦物流在剖析與梳理組織發(fā)展基礎時主要考慮兩點：第一，企業(yè)組織條件是否成熟。包括企業(yè)經(jīng)營方向與重點是否明確，業(yè)務模式與贏利能力是否穩(wěn)健，戰(zhàn)略目標是否清晰，中堅力量是否形成；第二，人力資源的基礎性工作是否到位。包括是否有基礎性的支撐文件，是否有明確的組織發(fā)展目標與人力資源發(fā)展目標等。德邦成立于1996年，2003年才正式設立培訓部，而真正批量培養(yǎng)人才是2005年開始的。當時，德邦物流的戰(zhàn)略目標非常清晰，贏利模式基本確定，中堅力量已經(jīng)形成，人力資源的基礎工作包括公司治理結構、職位定義、工作任務分析、基于工作任務的能力素質(zhì)模型、人力資源發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃等已經(jīng)到位。

總的來說，“德邦人才生產(chǎn)線”是建立在適宜的組織基礎之上，因為只有具有備相對成熟的組織條件，“人才生產(chǎn)線”才能得以建立和運行。如果企業(yè)以上條件目前還不具備，首先就要夯實基礎，逐項落實。

2 職業(yè)通道

從“德邦人才生產(chǎn)線”的結構圖中可以看出，職業(yè)通道是“人才生產(chǎn)線”的核心構成部分。只有建立起與企業(yè)組織發(fā)展相適宜，與員工成長相配的職業(yè)通道，才能形成“人才生產(chǎn)”的方向與目標。在設計職業(yè)通道時，德邦物流結合企業(yè)組織結構設置與發(fā)展規(guī)劃，采用美國麻省理工學院（MIT）斯隆管理學院教授、著名職業(yè)生涯管理學家及組織行為學家E.H.施恩（E.H.Schein）教授于1971年提出的職業(yè)圓錐三維模型（如圖2所示）。該模型構建了員工在組織中的三種職業(yè)發(fā)展通道：

第一種：在組織等級方向上的垂直上升，即職業(yè)發(fā)展的縱向通道。

第二種：在組織機構同一層級不同職能崗位的輪換，即職業(yè)生涯發(fā)展的橫向通道。

第三種：沿著資格緯度向組織核心移動，即職業(yè)生涯的水平向心通道。

德邦物流的組織結構大致就是經(jīng)營部門、運營部門和職能部門這三大塊。在員工職業(yè)通道的設計上，德邦物流結合組織架構，參照職業(yè)圓錐三維模型，在組織等級方向的垂直上升通道的規(guī)劃中，分為三條發(fā)展路徑：

第一條是職能部門縱向通道：員工-主管-經(jīng)理-高級經(jīng)理-總監(jiān)-集團副總裁。

第二條是經(jīng)營部門縱向通道：員工-副經(jīng)理-經(jīng)理-區(qū)域經(jīng)理-大區(qū)總經(jīng)理-事業(yè)部總裁-集團副總裁。

第三條是運營部門縱向通道：員工-副經(jīng)理-經(jīng)理-高級經(jīng)理-大區(qū)總經(jīng)理-事業(yè)部總裁-集團副總裁。

在橫向職業(yè)通道設計上，2005年，德邦物流首次提出“輪崗”理念，德邦人相信“人才是折騰出來的”，很多高層管理者也確實經(jīng)過了這樣一番“折騰”才有了今天的成就和高度的。2008年，德邦開始正式落實“輪崗”制度，要求各個層級的員工都要在公司不同職能部門有針對性輪換。通過輪換，把員工各個鍛煉成身經(jīng)百戰(zhàn)的多面手，讓員工真正成為適應德邦快速發(fā)展，獨當一面的人才。

職業(yè)生涯的水平向心通道設計上，德邦物流有專業(yè)發(fā)展通道：助力-專員-高級專員-資深專員。專業(yè)通道的設計，讓德邦物流各個專業(yè)工種都有發(fā)展空間，也為德邦物流的發(fā)展提供了技術精湛的專業(yè)技術人才成為可能。

正因為德邦物流采用E.H.Schein教授提出的三維圓錐職業(yè)通道模型構建員工職業(yè)發(fā)展通道，避免了單一通道的瓶頸，既有助于組織發(fā)展，又有利于員工成長，是德邦物流創(chuàng)造人才優(yōu)勢的必由之路。

3 薪酬激勵

薪酬是價值的體現(xiàn)，是企業(yè)對員工的一種回報與投資，企業(yè)采取什么樣的薪酬方式，將決定企業(yè)的人才結構與層次。德邦物流將薪酬激勵與員工的職業(yè)通道相結合納入支持系統(tǒng)，它有助于推動員工按照職業(yè)通道發(fā)展，自主提升業(yè)務知識、專業(yè)技能與職業(yè)素養(yǎng)，一步一個腳印地向上攀登，從而達到不用揚鞭自奮蹄的效果。

為了激勵員工自主學習與提升企業(yè)競爭力，企業(yè)必須摒棄傳統(tǒng)的薪酬模式，啟動新的3P薪酬激勵機制。建議企業(yè)結合職業(yè)通道與各工種的特性設計崗位薪酬（Position）、能力薪酬（Personality），績效薪酬（Performance），其中能力工資就以員工所具有的知識、技能及素質(zhì)水平來衡量。其公式為：員工薪酬=崗位薪酬+能力薪酬+績效薪酬。

綜上所述，“德邦人才生產(chǎn)線”的支持系統(tǒng)結合企業(yè)組織發(fā)展基礎、采用三維職業(yè)通道、運用“3P”薪酬模式，它明確了人才培養(yǎng)的目標、方向與實現(xiàn)途徑，有利于促進員工自主學習，奠定了構建“德邦生產(chǎn)人才線”的基礎。

二、實施系統(tǒng)

實施系統(tǒng)是“德邦人才生產(chǎn)線”的執(zhí)行單元，它由三維職業(yè)通道、測評體系與培訓體系三個部分組成。其中，三維職業(yè)通道描繪了一名新員工從進入企業(yè)開始，直到成為德邦各個崗位的專家或者中堅干部的成長路徑，它是“德邦人才生產(chǎn)線”的大動脈。測評體系是德邦“人才生產(chǎn)線”的“牛鼻子”，通過測評結果與薪酬待遇建立必然聯(lián)系，牽引員工為什么持續(xù)學習。培訓體系是“人才生產(chǎn)線”的執(zhí)行單元，它幫助員工實現(xiàn)快速成長，是“德邦人才產(chǎn)生線”的最后一個環(huán)節(jié)。實施系統(tǒng)的具體運作如下。

1 測評體系

德邦物流的測評系統(tǒng)是建立在科學的人才素質(zhì)模型基礎上的，它有機結合各崗位的專業(yè)分工制定職業(yè)技能標準，并采用適宜的方法進行。具體來說，德邦測評系統(tǒng)由測評人員、測評對象、測評項目與標準、測評方法四個部分組成。

①測評人員

測評人員是德邦員工職業(yè)技能測評的主體，是測評體系中非常關鍵的因素之一。在選擇測評人員時，德邦充分考慮候選人是否德才兼?zhèn)?，是否具有評價能力，分布是否合理。為了提高測評工作的科學性，德邦還與行業(yè)協(xié)會合作，聘請行業(yè)專家與職業(yè)技能測評專家共同參與。

②測評對象

德邦物流除了董事長兼CEO幾名高管之外，其他所有員工都需要進行技能測評。為了激勵員工自主學習的積極性，德邦遵循學以致用的原則，將測評項目、測評標準與測評對象的具體工作緊密結合起來，讓測評結果真實體現(xiàn)測評對象的技能水平。

③測評項目與標準

鑒于職業(yè)技能水平只有在執(zhí)行具體任務的時候才能得以體現(xiàn)，德邦物流的測評項目就是建立在對崗位任務分解的基礎上，對完成這些任務所需要的知識與技術技能的熟練程度進行考察，并確定等級與相應的衡量標準。具體如下表所示：

注：認知心理學認為，“自動加工”狀態(tài)是指技術技能穩(wěn)定，不易受干擾，不易衰減。

④測評方法

目前，職業(yè)技能測評的方法很多，有考試（筆試）、專家評判（面試）、考核、定量考評（群眾測評）、心理測試、情景模擬、系統(tǒng)仿真以及人工智能專家系統(tǒng)測評等。德邦在選擇測評方法時主要從測評方法的信度、效度兩個方面綜合考慮。

從信度方面來說，德邦物流的初、中級標準偏重對知識的理解以及對具體操作技能，高級技能等級偏重對知識與技術的應用與綜合分析，著力于用已掌握的知識與技能改善現(xiàn)有的工作狀況。從效度上來說，德邦物流確立了崗位工作技能的難度系數(shù)與各項知識技能的權重，并對難度系數(shù)比較高、權重比較大的測評項目設計良好的測評環(huán)境與測評方法，有些環(huán)節(jié)還模仿工作現(xiàn)場進行仿真測試。

在人才測評建設方面，德邦物流既強調(diào)自主創(chuàng)新，有積極引進先進的方法。德邦不僅借助外部咨詢機構設計人才素質(zhì)結構模型，并借鑒了華為、萬科、UPS、Fedex的經(jīng)驗，既挖掘了德邦需要的人才，又為員工的職業(yè)發(fā)展提供了清晰的標準，讓內(nèi)部員工知道自己努力的方向。

2 培訓體系

培訓體系作為德邦“生產(chǎn)人才線”的執(zhí)行單元，其質(zhì)量直接關系到德邦實戰(zhàn)人才的水平。因此，德邦物流非常注重培訓體系建設，從培訓人員、培訓教材、教學設計、培訓組織以及培訓制度這五個方面著手構建培訓體系。下面就其中涉及的內(nèi)容予以詳細講解。

①培訓人員

德邦培訓人員是一支非常龐大的隊伍，其中包括德邦物流的中高層管理干部、技術骨干與外部專家組成，并由德邦培訓部（現(xiàn)為德邦物流學院）統(tǒng)一管理。作為德邦培訓人員，不僅需要具有相當?shù)墓芾硭脚c專業(yè)技能，而且要善于傳授，樂于育人。

②培訓教材

培訓教材是企業(yè)“生產(chǎn)人才”的藍本，如果沒有一套系統(tǒng)、實用的培訓教材，企業(yè)實戰(zhàn)人才的培養(yǎng)猶如空中樓閣，無法落地。因此，企業(yè)應根據(jù)員工職業(yè)通道與學習成長路徑準備一套內(nèi)容專業(yè)、覆蓋面廣、指導性強的培訓教材，這是“生產(chǎn)人才線”的基本保證。這里需要強調(diào)的是，培訓教材既可以公司編寫，也可以外部引進，不管采取哪種方式，企業(yè)培訓教材既要注重其針對性，也要注重其實戰(zhàn)性。從針對性的角度來說，培訓教材需要立足于技能測評項目的標準、崗位工作任務的流程，從流程中找出必備的知識、技能與態(tài)度要點進行展開。從實戰(zhàn)性上來說，培訓教材對于關鍵技能與知識要點需要設計實踐強化環(huán)節(jié)，如沙盤模擬、情景練習以及角色扮演等。

中國物資出版社2011年5月份出版的《物流銷售實戰(zhàn)教程》就是一本結合銷售崗位的專業(yè)培訓教材，它是典型的從銷售工作任務流程出發(fā)編寫的專業(yè)書籍，從中，你會看到德邦物流的影子。因此，該書一出版就深受物流行業(yè)的青睞，許多企業(yè)紛紛將它列入企業(yè)內(nèi)部培訓教材。因為該書不僅語言通俗易懂，以生動的案例引出主題，然后歸納出科學的方法與技術，適合物流工作者結合實際工作進行學習。更重要的是在每個章節(jié)之后都設計了“思考與練習”培養(yǎng)學員的崗位實際操作技能?？梢哉f該書是物流行業(yè)培養(yǎng)營銷工作者的一本經(jīng)典教材，也為企業(yè)編寫培訓教材提供了借鑒。

③教學設計

“德邦人才生產(chǎn)線”的教學設計以員工完成工作任務為中心，緊緊圍繞技能測評標準分別從教學環(huán)境、教學內(nèi)容、教學方式幾方面進行，即涵蓋傳統(tǒng)課堂培訓、又包括其他諸多的學習方式，如崗位實踐、訓練與輔導、分享及擔任內(nèi)部教練等。通常，德邦物流的課堂培訓約占10%的比例，崗位實踐內(nèi)容占70%的比例，總結、分享與擔任內(nèi)部教練占20%的比例。

④培訓組織

培訓組織作為“德邦人才生產(chǎn)線”的能動控制單元，我們突破狹義的培訓理念，運用系統(tǒng)思維，注重全面培養(yǎng)策略。作為德邦的培訓組織，既要負責推動組織治理結構的梳理，又要促進員工三維職業(yè)通道的建立與“3P薪酬模式”構建；既要建立技能測評體系，又要組織人才培養(yǎng)。德邦物流的培訓部不僅涉及課堂教學，還要統(tǒng)籌規(guī)劃以及督導員工崗位實踐活動與總結提升，要做好前期培訓策劃工作，中期組織工作，并要對培訓后的效果轉(zhuǎn)化進行督導與評估。

⑤培訓制度

培訓制度做為“德邦生產(chǎn)人才”的執(zhí)行單元，其涉及教學內(nèi)容的確定，講師規(guī)范以及培訓工作的紀律要求等?？傊?，對培訓工作的每一個環(huán)節(jié)，德邦物流都要做出規(guī)定，形成制度。

三、人力資源方針

有了以上兩個系統(tǒng)，看似就可以批量生產(chǎn)企業(yè)所需的實用性人才，其實不然，如果企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略方針不匹配，這套系統(tǒng)同樣無法運行?！暗掳钊瞬派a(chǎn)線”之所以能發(fā)揮巨大的作用，離不開德邦正確的人力資源方針?？偟膩碚f，德邦物流的人力資源方針始終致力于解決以下難題：

（1）處理好“人企雙贏”的問題。

（2）處理好能力與舞臺的問題。

（3）處理好職業(yè)經(jīng)理人的引進與內(nèi)部員工培養(yǎng)的問題。

（4）處理好老員工與后來居上者關系的問題。

（5）處理好內(nèi)部培養(yǎng)與留人的問題。

企業(yè)的人力資源方針是“人才生產(chǎn)線”的無形的支柱，如果德邦物流沒有正確的人力資源方針，即便有了很好的支持系統(tǒng)與實施系統(tǒng)，這條自動化“人才生產(chǎn)線”也無法運轉(zhuǎn)起來。

總之，“德邦人才生產(chǎn)線”采用了現(xiàn)代人力資源開發(fā)的工具和系統(tǒng)思維的方法，科學實用。首先，它采用職業(yè)圓錐三維發(fā)展通道，不同專業(yè)崗位的員工都能找到自己的成長路徑，員工可以看到自己成功的頂峰以及通向成功的階梯。因此，“德邦人才生產(chǎn)線”能讓員工充滿信心與期盼，有利于激勵員工產(chǎn)生積極向上的行為，有利于德邦物流留住人才。其次，“德邦人才生產(chǎn)線”采用專業(yè)的技能測評體系，避免從局部出發(fā)，錯誤使用培訓評估工具，這有助于保證員工真正達到勝任工作的要求，從而實現(xiàn)人才培養(yǎng)的目標。最后，“人才生產(chǎn)線”的兩個系統(tǒng)所涵蓋的五個要素與人力資源方針是一個整體，是全面、系統(tǒng)解決企業(yè)實戰(zhàn)人才培養(yǎng)的重要途徑之一。