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人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷、培訓(xùn)管理。
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朱芳祥:績(jī)效管理
2016-01-20 47472

管 理 之 一: 績(jī) 效 篇

本公司是一家成立了8年的小企業(yè),時(shí)致年終歲尾將近,老板李總見(jiàn)企業(yè)年終業(yè)績(jī)穩(wěn)中有升甚為欣喜,為了增強(qiáng)企業(yè)凝聚力,同時(shí)也為了來(lái)年取得更好的成績(jī),遂提取了一筆年底獎(jiǎng)金,準(zhǔn)備發(fā)給員工以表心意。

  往年獎(jiǎng)勵(lì),李總包個(gè)紅包即可,而今企業(yè)管理越來(lái)越健全,不能總是小街坊企業(yè)做派,要獎(jiǎng)就要獎(jiǎng)在明處,獎(jiǎng)到員工的心坎里!李總思來(lái)想去,別的企業(yè)都已經(jīng)進(jìn)行績(jī)效考核了,不如借這個(gè)機(jī)會(huì)把本企業(yè)的員工也績(jī)效一把,這樣,一來(lái)錢能分得明白,二來(lái)績(jī)效考核也能推行起來(lái),真是一舉兩得。

  于是,在與人力資源經(jīng)理協(xié)商后,他們便以最快速度付諸實(shí)施。周一例會(huì)上,李總向各部門經(jīng)理下達(dá)了年底資金將以績(jī)效考核為分配依據(jù)的指示,此事全權(quán)交給人力資源經(jīng)理負(fù)責(zé),并要求各部門經(jīng)理大力配合人力資源部經(jīng)理進(jìn)行績(jī)效考核工作。

  與會(huì)其間,人力資源部經(jīng)理表示,公司績(jī)效考核將采取全面的KPI指標(biāo)分解,近日將會(huì)把各部門的KPI指標(biāo)設(shè)定公布給大家。出乎意料的是,考核指標(biāo)遲遲未定,人力資源經(jīng)理倒是與各部門經(jīng)理鬧了個(gè)大紅臉???jī)效工作未見(jiàn)進(jìn)展,各部門矛盾和問(wèn)題可出了不少,公司一改往日一團(tuán)和氣的氛圍,空氣中仿佛有了些火藥的氣味。

  品質(zhì)部與生產(chǎn)部因?yàn)榭?jī)效考核結(jié)果的影響,紛紛推卸自己的責(zé)任,互相吵了起來(lái);工程部經(jīng)理表示,開(kāi)發(fā)進(jìn)度經(jīng)常會(huì)受到外來(lái)因素的影響很難確定,要是把那些性情耿直的軟件工程師惹火了可不是鬧著玩的;市場(chǎng)部要求,如若公司不給部門加派人手就只有加班,那就得加薪,不然績(jī)效要求達(dá)不到就不能減分;銷售部經(jīng)理表認(rèn)為,只要有業(yè)績(jī)就行了沒(méi)必要搞什么績(jī)效,現(xiàn)在部門內(nèi)已有銷售員威脅他說(shuō)不行就要跳槽,影響業(yè)績(jī)可是得不償失。

  推行績(jī)效考核簡(jiǎn)直是捅了馬蜂窩了,辦公室內(nèi)整日吵鬧不休,人力資源經(jīng)理一時(shí)間是疲于應(yīng)付、苦腦不已……

  本案例在眾多HR的管理歷程中,不是前無(wú)古人相信也絕不會(huì)后無(wú)來(lái)者,其中虎頭蛇尾者有之,中途流產(chǎn)者有之,無(wú)疾而終者有之,更有甚者搞得兩敗俱傷等。為何?原因有很多,諸如企業(yè)環(huán)境、管理水平、老板支持程度、人員素質(zhì)等的影響。俗語(yǔ)道:已所不欲,勿施于人。檢討自己遠(yuǎn)遠(yuǎn)比責(zé)備別人更有意義。筆者認(rèn)為,公司的績(jī)效管理之所以讓員工“怨聲載道”,就在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者未從勢(shì)、人和事上詳做分析。

  謀“勢(shì)”而后動(dòng)《禮記。中庸》:“凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢”。

  在管理中“勢(shì)”為根基、為工作的先導(dǎo),認(rèn)清形勢(shì)、審時(shí)度勢(shì)、是成敗的先決條件,而其中的關(guān)鍵就在于善于預(yù)估、謀劃。

  其一,定方向。排除細(xì)枝未節(jié)的干擾,清楚地找出最主要的目的。一定要清醒地認(rèn)識(shí)到,做好一件事或許會(huì)帶來(lái)很多的邊際利益,但究其根本,最主要的目的是不容質(zhì)疑的。

  李總最主要的目的一是穩(wěn)定團(tuán)隊(duì),二是鼓舞士氣。二者在同時(shí)實(shí)現(xiàn)才算是完善的管理???jī)效管理就實(shí)際推行來(lái)看,首先應(yīng)該考慮企業(yè)現(xiàn)在的發(fā)展程度及階段。建司3年的企業(yè),坦而言之,大多是在規(guī)模上初具模型,管理上則還沒(méi)有完全脫離小街坊企業(yè)的影子。企業(yè)管理中最主要的任務(wù)還是穩(wěn)定團(tuán)隊(duì),在此基礎(chǔ)上逐步完善管理。

  其二,定格局。站在全局的高度,而非某一角度、某一立場(chǎng)來(lái)思考問(wèn)題,對(duì)當(dāng)前形勢(shì)和以后發(fā)展的趨勢(shì)有一個(gè)準(zhǔn)確的預(yù)估及謀劃,準(zhǔn)確確定目標(biāo)。就本案例而言,分獎(jiǎng)金原本是件好事,可偏偏由于欠缺了對(duì)“勢(shì)”的謀略,而一度出現(xiàn)了混亂的局面。從“簡(jiǎn)直是捅了馬蜂窩”的結(jié)果不難看出,一方面績(jī)效考核舉步維艱、任重而道遠(yuǎn)。另一方面,李總與人力資源經(jīng)理對(duì)績(jī)效考核最初欠缺考慮???jī)效考核難,難在利益之爭(zhēng),尤其是對(duì)老板、員工、管理層三者利益的聚焦點(diǎn)缺乏足夠的認(rèn)識(shí)就輕率而行,難免會(huì)捉襟見(jiàn)肘。

  其三,定基調(diào)。要反復(fù)權(quán)衡利弊,對(duì)有利的一面及將會(huì)產(chǎn)生或引發(fā)的問(wèn)題有一個(gè)充分的預(yù)計(jì),而后找到切入點(diǎn),有計(jì)劃有策略地去做。凡事計(jì)劃在先,行動(dòng)在后。如果實(shí)際推行,應(yīng)該就企業(yè)現(xiàn)有情況,預(yù)計(jì)可能會(huì)達(dá)到的效果及將會(huì)遇到的困難,尋找切入點(diǎn),借助合適的契機(jī)著手。“年終獎(jiǎng)金分配”是個(gè)契機(jī),但就A企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況來(lái)看卻并非如此。在團(tuán)隊(duì)根基尚未完全穩(wěn)定,管理還不成熟時(shí)開(kāi)展績(jī)效,做不好會(huì)增加企業(yè)的不穩(wěn)定因素,同時(shí)也給績(jī)效的推行加大難度。本案例的做法,難免舍本求末,以致于獎(jiǎng)金的發(fā)放不但沒(méi)有起到理想的效果,反而將分爭(zhēng)與矛盾過(guò)早地激發(fā)出來(lái)。

  擇“人”而任勢(shì)《孫子兵法。勢(shì)篇》:“善戰(zhàn)者,求之于勢(shì),不責(zé)于人,故能擇人而任勢(shì)”

  在管理中“人”為關(guān)鍵因素?!叭蝿?shì)”的關(guān)鍵在于“擇人”,只有選擇了適合的“人”,置于適合的位置,才可能造就出高山流水之“勢(shì)”。

  其一,擇人需擇賢?!?/span>才德”永遠(yuǎn)是人才選擇中的一個(gè)最具關(guān)鍵性的因素。端正的態(tài)度和品行是做事的前提,沒(méi)有“才德”的人一旦任用,最后往往能力 越大危害越大。就本案例而言,績(jī)效考核的推進(jìn)雖然存在難度,但還不致于有損安定的局面。而造成這個(gè)局面的原因,其一是李總在用人上的失策。“此事全權(quán)交給 人力資源經(jīng)理負(fù)責(zé)”,這就明確表示,績(jī)效的主導(dǎo)者是人力資源經(jīng)理。人力資源經(jīng)理在績(jī)效中所扮演的更多的是“技術(shù)指導(dǎo)”和“進(jìn)程推進(jìn)”的角色,而絕非“主導(dǎo) 大局”的角色。沒(méi)有總經(jīng)理主持大局,無(wú)法讓各部門經(jīng)理參政議政,只憑人力資源經(jīng)理一方面的協(xié)調(diào)運(yùn)做,績(jī)效考核的命運(yùn)多半是中途夭折,即便強(qiáng)推成功也難免變成一場(chǎng)獨(dú)角戲。

  其二,擇人需擇能?!?/span>能力”是人才選擇的必要條件之一。尺有所長(zhǎng),寸有所短,唯用其所長(zhǎng),避其所短。我們需要思考的是完成任務(wù)的人需要具備哪些 “能力”,而非有“能力”的人就可以授以任務(wù)。李總的做法,在某種程度上是把人力資源經(jīng)理推上了前線,而且擺在了危險(xiǎn)的對(duì)立方,使得各方矛盾全部集中在了人力資源經(jīng)理的身上。那么,人力資源經(jīng)理到底有沒(méi)有這么大的力量?面對(duì)工程部經(jīng)理的訴苦、市場(chǎng)部經(jīng)理的牢騷、銷售部經(jīng)理的威脅,他到底能做些什么?有權(quán)力做些什么?這是值得李總深刻思考的一個(gè)問(wèn)題。

  其三,擇人需擇勢(shì)?!?/span>勢(shì)”是指適合的時(shí)機(jī)。俗語(yǔ)道:急流之水遇懸崖。也只有這樣,看似溫柔無(wú)形的水才會(huì)形成飛流直下的威力。而這威力,一則取懸崖之高度;二則取湍流之速度。用人亦如此道。李總在“任勢(shì)”上的失擇,就時(shí)機(jī)而言,是績(jī)效的推進(jìn)既要根據(jù)企業(yè)的管理水平,又要看企業(yè)發(fā)展的程度,同時(shí)也需要有一個(gè)好的契機(jī)。在某程度上,年底對(duì)于企業(yè)與員工有著“洗牌”與“重新選擇”的雙重意義,但無(wú)論哪種都或多或少地存在著不穩(wěn)定的因素。借發(fā)獎(jiǎng)金而推績(jī)效,而又選擇在年底進(jìn)行,這個(gè)時(shí)機(jī)讓人力資源經(jīng)理推行績(jī)效考核也并非適合的時(shí)機(jī)。本案例在“擇人而任勢(shì)”上的失誤,無(wú)疑為績(jī)效的失敗種下了“禍根”。

  為“事”而善擇《論語(yǔ).述而》:“三人行,必有我?guī)熝?。擇其善者而從之,其不善而改之。?/span>

  其一,為事要善擇道。兵有兵經(jīng),弈有弈譜。兵無(wú)常勢(shì),弈無(wú)定型,卻皆有其“道”。而這隱于其中的“道”,才是克敵制勝的良方?!暗馈奔礊楹诵牡乃枷搿⒃瓌t。管理中的“經(jīng)”與“譜”就是“道”,處于管理的核心層面。選擇正確的“道”,并予以貫通,即是管理的主線和基本原則。

  就本案例而言,團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性既是企業(yè)生存發(fā)展之道,同樣也是企業(yè)管理的大方向。企業(yè)開(kāi)展任何一項(xiàng)管理工作,都必需在這個(gè)框架內(nèi)進(jìn)行。從公司推行績(jī)效的步驟來(lái)看:一則態(tài)度上過(guò)于強(qiáng)勢(shì):“例會(huì)上的指示、人力資源經(jīng)理的全權(quán)負(fù)責(zé)、公布給大家”,看上去績(jī)效就是老板一句話,人力資源經(jīng)理一動(dòng)筆就可以搞定的問(wèn)題。那各部門經(jīng)理呢?聽(tīng)結(jié)果、接受結(jié)果而已。各部門經(jīng)理難免心里不服,最后變成了行動(dòng)上的不服從。而且,績(jī)效推行出了亂子,恐怕一個(gè)人力資源經(jīng)理是 擔(dān)不起的,還是要李總來(lái)收拾亂攤子。

  其二,為事要善擇術(shù)。擇善人而交,擇善書而讀,擇善言而聽(tīng),擇善行而從。 “術(shù)”即是方法、辦法。管理中的“術(shù)”就是所運(yùn)用的方法、手段、工具,處于管理的實(shí)操層面。選擇正確的“術(shù)”,并予以靈活的運(yùn)用,即是做好事的必要途徑。

  本公司的績(jī)效考核方式,顯然超出了企業(yè)的實(shí)現(xiàn)管理水平。與其說(shuō)各利益部門打起來(lái)了,不如說(shuō)各利益部門之間的戰(zhàn)爭(zhēng)是蘊(yùn)藏已久,KPI 指標(biāo)的設(shè)定只是一個(gè)引爆點(diǎn)!對(duì)于一個(gè)管理基礎(chǔ)比較薄弱的中小型企業(yè),全面的KPI指標(biāo)分解還是尚早。KPI關(guān)鍵指標(biāo)分解是一種現(xiàn)今較為流行的績(jī)效考核方 式,卻不能放之四海皆準(zhǔn),只能視企業(yè)現(xiàn)實(shí)情況而靈活地運(yùn)用。

  績(jī)效考核是管理的一種工具而非管理的全部。事實(shí)上只有不善選擇的人,沒(méi)有不好的方法。企業(yè)推行績(jī)效一要定原則,二要確定方式。管理本就屬于心理學(xué)與組織行為學(xué)的范疇之內(nèi),絕非簡(jiǎn)單、羅列的1+1=2的數(shù)字計(jì)算。只有適用的才是科學(xué)的。

  筆者認(rèn)為,不僅限于人力資源管理工作,任何管理工作的開(kāi)展,都必需找到適用于自己的“道”而行之,方能有所成就。

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