我認為，一個領導能夠帶來最大的品質就是有愿望、有能力釋放別人的潛力。領導力最終是幫助其他人的實現(xiàn)他們認為實現(xiàn)不了的東西，幫助別人看到自身的潛力。領導能力存在于大的行動和小的行動之中，領導能力不僅是CEO和總理才有，普通人也有這樣的能力，只要普通人相信別人也有潛力可以發(fā)揮。不管你們做什么，必須相信自己有這樣的力量，并且獻身于清華為你們已經(jīng)準備好的事業(yè)當中，獻身于發(fā)揮別人的潛力，同時相信自己有很大的潛力，以便使目前的時代成為人類歷史上最讓人興奮的時代。

——HP原CEO卡莉.費奧瑞納在清華大學的演講

關于“投訴”的討論

超級投訴和越級建議

1、 在一個現(xiàn)代化企業(yè)或者政府部門之中，究竟是否允許越級投訴舉報呢？根據(jù)一些人的經(jīng)

驗，允許這樣做，很容易造成單位上下級關系緊張，不利于團結。有人建議，如果允許越級投訴，應該要求投訴人掌握充分的證據(jù)，如果單位領導者發(fā)現(xiàn)投訴人純屬胡扯，那應該根據(jù)情況予以適當?shù)奶幜P。如果鐵證如山，必須予以重視，并要藝術的懲罰“犯罪”和保護投訴人。

2、 關于越級建議，應該充分鼓勵越級建議，而禁止越級請示，越級建議與越級請示的分別

就是越級請示是針對員工日常工作而言的，日常工作中，基層員工只能直接請示其上級，如果事無巨細都向高層領導請示，那高層領導還有什么當頭呢？

   但同時應該允許基層員工經(jīng)過深思熟慮之后，就公司一些管理制度或者業(yè)務發(fā)展的問題向高級領導提出一些建議，這樣才能夠做到集思廣益。高級領導對確實有見地的建議應予以重視，責令其下屬的中層領導以及相關人員實施，這時這些中層領導以為這是高級領導的意見，必然在行動上更加積極，如果只是基層員工給中層領導提出建議，無論建議的好與壞，中層領導一般難以予以足夠的重視（根據(jù)經(jīng)驗，這是人的天性）不知道各位管理專家對上述問題怎么看？

越級投訴反應的是我們的中層干部，處理問題的無能和管理工作的不作為，沒有在第一時間處理好員工反應的具體問題，往往憑自己的偏見不實的草草了事，這樣必然會引起員工的不滿，越級投訴的事情也就出現(xiàn)了，所以提高中層干部實事求是的及時處理問題的能力，是干部建設的硬性指標。

怎樣成為一個優(yōu)秀的領導

   企業(yè)間的競爭歸根到底是人才的競爭，人才是企業(yè)的第一資源，是科技進步和社會經(jīng)濟發(fā)展最重要的資源和主要推動力。哪個企業(yè)吸收并聚集了優(yōu)秀人才，就獲得了競爭的主動權，就會在激烈的科技和經(jīng)濟競爭中立于不敗之地。要想吸引、聚集、駕馭大量的優(yōu)秀人才來興盛我們的企業(yè)，我們的各級管理者就應當擁有七件法寶。

一、 要有愛惜人才的理念。

人才是企業(yè)的寶貴財富，各級管理者必須愛惜人才，絕不能嫉賢妒能。即使管理者自身

是一個非凡的人才，如果手下沒有幾個才華卓越的干將和一大批各類骨干，孤家寡人是很難成就大業(yè)的。而且管理者啟用一個人才，他就會帶來或吸引一批人才來，你所領導的事業(yè)必然興旺發(fā)達。因此，管理者首先必須有愛才之心。同時，愛才必須出于公心，從事業(yè)大局出發(fā)，做到用賢任能。這需要管理者有很高的精神境界和對事業(yè)高度的使命感和責任感。

二、 要有求賢若渴的觀念。

既有愛才之心，自有求才之渴。從群體看，人才難得。既是人才，必有出眾之處，自然

是不可多得。不多的人才又是淹沒在廣大的人群之中，這就需要管理者孜孜以求才能得到。從個體看，持才自傲的現(xiàn)象是常有的。既是人才，自有其獨特的個性，不會輕易隨和，更不會趨炎附勢。如果管理者無求才之渴，人才是不會自動到你這兒來的。管理者求才，不是過問所有下屬的選用，主要是選用你直接管理的下一層的“將才”。至于再下層次的人員，那是“將才”自己去選用的事。如果管理者什么人才都選求，不僅容易模糊你選求“將才”的視線，而且干擾了下一層次的領導職能。

三、 要有寬容人才的肚量。

用才不容易，榮才就更難。人才又所長，也必有所短，而且往往是優(yōu)點越突出，其缺點

也較突出。持才自傲是人才的通病。大才者通常不拘小節(jié)，異才者甚至還有怪脾癖習，人才與人才之間還常常有各種矛盾。因此，管理者既要善于用其長，又要能容忍他的弱點?！霸紫喽抢锬軗未?，管理者必須有寬闊的胸懷，既能像磁鐵那樣把各種鋒芒畢露的人才緊緊吸引在自己的周圍，又能像潤滑劑那樣在人才之間周旋，使人才之間協(xié)同高效地運轉。心胸狹窄的管理者往往耿耿于懷的并不是人才的缺點，而是人才的長處。既是人才，必有自己真知灼見，對自己的見解充滿自信，不肯唯唯諾諾，對管理者的意見隨聲附和。如果管理者采取“隨我者用，逆我者除”的態(tài)度，到頭來只能用奴才或庸才，而失去真正的人才。既是人才，通?；蛎τ谑聵I(yè)，無暇去搞人際關系；或缺少人情世故，毫不顧忌地秉公直言，也往往容易得罪領導，而被一些管理者斥為“驕傲自滿”、“目無領導”。這種管理者把個人尊嚴放在事業(yè)上，表面上看是無容才之量，實質上看則是無愛才之心。這種管理者是難以擔當大任的。當然，容才之量，也不是對人才的缺點一味遷就，放任不管，而是講究方式，出自愛心，教育引導，啟發(fā)其自知、自重、自我約束與自我完善。

四、 要有舉薦人才的美德。

管理者應有舉薦人才的美德。一個崗位不適合的人才是一個不安定因素，即使他本人順

從，沒有表現(xiàn)出懷才不遇的情緒，但“事不平，有人鳴”。人們會自覺或不自覺地將人才與管理者作對比，降低管理者的威信。因此，當管理者尚能勝任自己崗位工作時，應將人才推薦到上級或者其他適合的崗位上去；當管理者不能勝任時，應有勇氣讓賢。管理者應像教師，如果學生超過老師，是老師的最大光榮。管理者應不拘一格提拔年輕有為的人才，為組織不斷增添新的活力。

五、 如果管理者不獨具慧眼。

人才雖然在眼前，也會錯過。識才須看本質。要察言觀行，尤其是現(xiàn)行，這是識別人才本質的根本方法。要善于識別不同類型的人才。人各有才，只不過是才能有大小之分、方向之別。管理者必須從事業(yè)和工作要求出發(fā)，決不能從個人好惡，或按自己的模式，去識別和評價人才。識才不容易，這就要求管理者不斷提高自己的素質，只有高識的管理者，才能識出高才。當然，“路遙知馬力，日久見人心”，識才，往往還需經(jīng)過時間的檢驗?！盎茧y識忠好”，如果在困難危險時刻不見人影，而在順利和有利可圖時卻索繞周圍的人，通常是無才之人，即使有才干，也是缺少賢德，而不可重用。古今中外有不少管理者在危難時能重用人才，而在順境時卻用庸才和奴才，結果葬送了事業(yè)，也毀了自己的信譽，應引以為戒。

六、 要有駕馭人才的能力。

管理者如果善于駕馭人才，領導效能就會事半功倍。管理者的才干不一定樣樣都強過別

人，但他必須具備超群的用人才能。管理者的用人魄力，首先表現(xiàn)在不拘一格用人才，寧可重用有缺點的人才，也不可重用“無缺點”的庸才；用人的魄力，還表現(xiàn)在敢于用持不同意見的人才，甚至是反對過自己的人才。

七、 要有保護人才的魄力。

護才之魄，既是管理者的“才才”，也是管理者的“才德”。管理者既要防止“棒殺”人才，又要防止“棒殺”人才。人無完人，即使人才，也會犯錯誤，在工作中也難免會有失誤，特別是在開拓探索的過程中。管理者應對他們善加保護，一方面要誠懇熱情的幫助他們糾正錯誤或彌補失誤，另一方面要承擔起領導責任，絕不應怕受牽連，把人才當成替罪羊，“丟車保帥”，這是令人寒心和不能容忍的。管理者如果不能公正對待一個人才，就會對其他人產(chǎn)生連鎖反應，使管理者失去信任。俗話說，“英雄志短”，人才在工作中通常是堅忍不拔，但在感情上往往比較脆弱而受不起委屈。人才一旦做出成績，受到獎勵，就可能引起種種非議，人言可畏，眾口難擋，這時管理者應勇敢地站出來維護人才，到群眾中去做思想工作，必要時要對惡意誹謗滋事者予以批評、懲戒，絕不允許“棒殺”人才。同時，管理者也要防止“棒殺人才”。人才出眾，成績輝煌，大家吹捧，結果人才失去自知之明，頭腦發(fā)熱，惡性膨脹，以為一切功勞都歸于自己，忘記了組織和群眾，飄飄然走入迷途。這時，管理者則要清醒地站出來批評那些不恰當?shù)拇蹬?，幫助人才正確看待自己，正確對待組織和群眾，戒驕戒躁，謙虛敬慎，不要自毀前程。這也是對人才的另一種保護。

          你有領導特質嗎？

第一 權威與寬容并存

    領導在群體外的聲望有助于鞏固他在群體中的地位，而他在群體中的地位又提高了他在外界的聲望。

提出者：美國社會學家S.懷特

佛塔上的老鼠

一只四處漂泊的老鼠在費塔頂上安了家，費塔里的生活實在是幸福極了，它既可以在各層之間隨意穿越，又可以享受到豐富的供品。它甚至還享有別人無法想象的特權，那些不為人知的秘笈，它可以隨意咀嚼；人們不敢正視的佛像，它可以自由休閑，興起之時，甚至還可以在佛像頭上留些排泄物。每當善男信女們燒香叩頭的時候，這只老鼠總是看著那令人陶醉的煙氣，慢慢升起，它猛抽著鼻子，心中暗笑：“可笑的人類，膝蓋竟然這樣柔軟，說跪就跪下了！”

有一天，一只餓極了的夜貓闖了進來，它一把將老鼠抓住?！澳悴荒艹晕遥∧銘撓蛭夜虬?！我代表著佛！”這位高貴的俘虜抗議道?！叭藗兿蚰愎虬?，只是因為你所占的位置，不是因為你！”夜貓譏諷道，然后，它像掰開一個漢堡包那樣把老鼠掰成了兩半。

魏文侯的平衡策略

春秋戰(zhàn)國時期，韓、趙兩國發(fā)生戰(zhàn)爭，雙方都派使者到魏國借兵，但魏文侯一口拒絕了。兩國使者沒有完成任務，怏怏而歸。當他們回國后，才知道魏文侯已分別派使者前來調停，勸告對方平息戰(zhàn)火。韓、趙兩國國君感激魏文侯化干戈為玉帛的情誼，都來向魏文侯致謝。韓、趙兩國力量相仿，都不可能單獨打敗對方，因此都想借助強國魏國的力量。在這種情形下，魏國的行動直接關系到韓趙之間的勝負。魏文侯沒有去介入兩國之爭，以第三者公平的立場加以調停，戰(zhàn)爭變成了和平，從而魏國取得了三國關系中的主導地位。

領導的影響力從哪里來呢？

   一方面來自于“權”，即管理者所處的職位本身具有權力，如獎賞權、懲罰權，這就像佛塔對于老鼠一樣，老鼠站在佛塔上，便會有善男信女的虔誠，但這跟老鼠自身無關。那些緣于職務的影響力往往體現(xiàn)在員工的“口服”上，盡管可能有不同的意見，員工至少會在表面上認可領導的想法，心理上往往沒有很強的認同感。在這種情況下，員工的執(zhí)行更多的是按步照搬的行動；另一方面來自于“威”，即管理者的個人權利，如人格魅力、豐富的經(jīng)驗、卓越的工作能力、良好的人際關系。這種影響力往往是員工從心底里支持領導的決策，能很好的領會領導的意圖。員工在執(zhí)行上更多地會有創(chuàng)造性，并激勵達成目標的完成。寓言故事中的老鼠如果換成“獅子”“眼鏡蛇”可能就是另外一種結果，畢竟它們本身就是人們敬畏的對象。

從故事中我們可以看出，當雙方相爭時，第三者越是不介入，起地位越是重要，當他以置身事外的態(tài)度進行仲裁時，更能顯示其權威性。一個高層的管理者很多時候也需要一種置身事外的藝術。如果你手下的兩個部門主任為了工作發(fā)生了爭執(zhí)，你已經(jīng)明顯感到一個是對的，另一個錯的，現(xiàn)在他們就在你的對面，要求你判定誰對誰錯，你該怎么辦？其實一個精明的頭兒在這時候他不會直接說任何一個下屬的不是。因為他們是為了工作發(fā)生的爭執(zhí)，而影響他們做出判斷的因素有很多，不管對錯，他們都是非常出色的人才。當面說一個手下的不是，不但會極大地挫傷他的積極性，讓他在競爭對手面前抬不起頭，甚至很可能你會因此失去一個得力助手，而得到表揚的那個屬下會更加趾高氣昂，也不利于你的管理。

領導者提高權威的三項修煉

     在各家公司階梯最高級的成功人士中，大多是那些能吸引最能干的人才，并激勵他們做出出色業(yè)績的人。有一家咨詢機構作了一個調查：讓員工人們描繪一個他們認識的特別成功的領導。結果表明，人們描繪的經(jīng)理人中將近90%的人關心下屬的職員，就像關心自己的職業(yè)一樣，甚至比關心自己還多。此外，只有4%的經(jīng)理人被認為是只關心自己的職業(yè)。調查清楚的顯示：成功的領導需要的不僅僅是領導者個人的成功，更多的是要成為組織里面“舵手”的作用。

一、 使自己成為專家。作為一個領導，如果是從基層開始做起來，其技術能力和專業(yè)技巧，

會隨著職務的提升，范圍會慢慢變得比較狹窄，而觀念化的能力的范圍慢慢會擴大。因為成功的領導，要具備多元化的技術、觀點、能力，要懂專業(yè)技術以外的政治學、社會學、心理學，甚至要懂經(jīng)濟學、貨幣學、銀行學，要懂貿易、金融，還要懂財稅法規(guī)、藝術、美學。如果一個人具備這樣的專家權，具備這樣的專業(yè)技能，屬下的員工就自然而然地服從你，領導的權威自然而然就會樹立起來。所以每天領導不妨抽一點時間來充實專業(yè)技能。

二、 使自己成為工作的典范。領導只有自己忠誠敬業(yè)，才會得到下屬的愛戴。一位領導不負

責任，不是開會時取檢討這是誰的錯，而是在領導面前，先承擔自己的責任，再去和員工研究這是誰的錯，這樣才能直接面對問題，迅速解決困難。

三、使自己言出必行。一名優(yōu)秀的領導，如何彰顯出你的個人魅力？要靠情商。良好的人際關系以及公正的為人處事方法對提高領導的權威不可或缺。有人說，誠信是建立領導權威的基礎。這句話一點都不假。一些經(jīng)營狀況不佳的企業(yè)，開出優(yōu)厚的條件，吸引精英加盟其中，以求拯救企業(yè)。然而，當企業(yè)走出困境后，老板卻過河拆橋，拒不兌現(xiàn)當初的諾言。這種類型的領導很難會有好的權威。

第一、寬容是一種格局

在你往上爬的時候，一定要保持梯子的整潔，否則你下來時可能會滑到。

提出者：美國管理學家藍斯登

忘恩負義的狐貍

一只狐貍不慎掉進井里，怎么也爬不上來。口渴的山羊路過井邊，看見了狐貍，就問它井水好不好喝。狐貍眼睛一轉說：“井水非常甜美，你不如下來和我分享。”山羊信以為真，跳了下去，結果被嗆了一鼻子水。它雖然感到不妙，但不得不和狐貍一起想辦法拜托目前的困境。

狐貍不動聲色地建議道：“你把前腳扒在井壁上，再把頭挺直，我先跳上你的后背。踩著羊角爬到井外，再把你拉上來。這樣我們都得救了?！鄙窖蛲饬恕５?，當狐貍踩著他的后背爬出井外后，馬上一溜煙跑了。臨走前它對山羊說：“在沒看清出口之前，別盲目地跳下去！”

秦穆公的馬

   《史記.秦本紀》記載：秦穆公丟失了一匹馬，被生活在岐山之下的三百多個鄉(xiāng)里人捉得，并把馬吃掉了。官史抓住這些吃馬人，準備嚴懲。秦穆公說：“君子不因為畜生而傷害人。我聽說次良馬肉不喝酒會傷害人。”于是木工賜酒請他們喝，并赦免了這些人。

  后來，秦國與晉國之間發(fā)生戰(zhàn)爭，秦穆公親自參戰(zhàn)，被晉軍所包圍，穆公受傷了，面臨生命危險。這時岐山之下偷吃良馬肉的三百多人，飛馳沖向晉軍，“皆推鋒爭死，以報食馬之德?！辈粌H使穆公得以逃脫，反而還活捉了晉君。

良馬被食，秦穆公的惱怒是可想而知的。然而事情已經(jīng)發(fā)生，殺了幾個鄉(xiāng)人，良馬也不復活，而且很可能激起民怒。順水推舟的寬恕這些鄉(xiāng)人不愧為最佳的選擇，而最終的結果也恰恰證明了這一點。

     與之鮮明對照的是寓言中的狐貍。狐貍是典型的過河拆橋的伙伴，但是山羊是不會再上第二次當?shù)?。如果第二次遇到類似的情況，很顯然，狐貍就不會有這種好結果的。寬容的人只會使自己的路子越來越廣，而心胸狹窄的人只會一步步走向死胡同。進退有度，才不至進退維谷；寵辱皆忘，方可以寵辱不驚。

     在現(xiàn)實生活中，寬容對一個領導來說尤其重要。有一個真實的故事是這樣的。

    C先生是X公司市場科的科長，D是他的下屬。C科長資歷比較深，但是能力一般。工作開始不久后，D已經(jīng)讓科長領教了雙方的差距。舉一個最為簡單的例子證明：C科長的電腦水平不高，所以他對電子郵件等現(xiàn)代通信工具有一種莫名的恐懼感。有一次，他讓D往全國各分公司發(fā)一份國慶促銷通知，D領命后群發(fā)電子郵件三五分鐘就把事情搞定了。但C科長并不放心地說：“假如有個別分公司沒有開機或者開了機但沒有收到怎么辦？”D回答說：“沒事的，我已經(jīng)往每個分公司至少兩個郵箱發(fā)了郵件，確保萬無一失。”“還是不行”，C科長仍然不放心，“你干脆給他們發(fā)傳真吧。讓他們簽收后再傳回來。這樣再出了差錯就是分公司的責任，而不能說我們沒有通知到?！庇谑且环輧身摷埖膫髡姘l(fā)到了全國20多個分公司，整整一個多小時，D站在傳真機旁，機械地說著同樣的話：“喂，XX分公司嗎？我是總部市場科的，請給個信號，我發(fā)一份傳真，一共兩頁，簽收后再傳回來一份……”然后聽到“嘀——”的一響，做著同樣的送紙動作……

     小D實在忍不住了，那天他跟C科長發(fā)生了激烈的爭吵。小D忿忿不平地說：“公司資源浪費和辦事效率不高就是被你這種人害的?！倍鳦科長則回了一句：“你不想干你可以選擇辭職?！本瓦@樣，在C科長的持續(xù)打壓下，后來D便憤然辭職了。然而，兩年后，當D已經(jīng)通過自己的努力成為另一家公司的部分高級主管的時候，C科長卻下崗了。后來C重新去人才大市場找工作，好不容易找到一個業(yè)務員相關的單位。當人事經(jīng)理帶他去見部門領導的時候。面對他的卻是原來的下屬D。C科長的失敗在于自身不加強學習的同時，對下屬缺乏一種寬容。當你發(fā)現(xiàn)你的下屬在飛速成長的時候，正確的做法應該是馬上意識到自己學習的緊迫感，而不是想方設法地把下屬給打壓下去。

第二、謙虛是一種美德

謙虛不是把自己想得很糟，而是完全不想自己

提出者：美國心理學家盧維斯

鷹王的代價

鷹王和鷹后從遙遠的地方飛到遠離人類的森林。它們打算在密林深處定居下來，預算就挑選了一棵又高又大、枝繁葉茂的橡樹，在最高的一根樹枝上開始筑巢，準備夏天在這兒孵養(yǎng)后代。鼴鼠聽到這個消息。大著膽子像鷹王提出警告：“這棵橡樹可不是安全的住所，它的根幾乎爛光了，隨時都有倒掉的危險。你們最好不要在這兒筑巢?！焙?，這真是咄咄怪事！老鷹還需要鼴鼠來提醒？你們這些躲在洞里的家伙，難道能否認老鷹的眼睛是銳利的嗎？鼴鼠是什么東西，竟然膽敢跑出來干涉鳥大王的事情？

鷹王根本瞧不起鼴鼠的勸告，立刻動手筑巢，并且當天就把全家搬了進去。不久，鷹后孵出一窩可愛的小家伙。一天早晨，正當太陽升起來的時候，外出打獵的鷹王帶著豐盛的早餐飛回家來。然而，那棵橡樹已經(jīng)倒掉了，它的鷹后和它的子女都已經(jīng)摔死了?？匆娧矍暗那榫?，鷹王悲痛不已，它放聲大哭道：“我多么不幸??！我把最好的忠告當成了耳邊風，所以，命運就對我給予這樣嚴厲的懲罰。我從來不曾料到，一直鼴鼠的警告竟會是這樣準確，真是怪事！真是怪事！”“輕視從下面來的忠告是愚蠢的，”謙恭的鼴鼠答道，“你想一想，我就在地底下打洞，和樹根十分接近，樹根是好是壞，有誰還好比我知道得更清楚的呢？”

孔子和孩童

   孔子是我國古代著名的大思想家、教育家，學識淵博，但從不自滿。他周游列國時，在去晉國的路上，遇見一個七歲的孩子攔路，要他回答兩個問題才讓路。其一是：鵝的叫聲為什么那么大?？鬃哟鸬溃葫Z的脖子長，所以叫聲大。孩子說：青蛙的脖子很短，為什么叫聲也很大呢？孔子無言以對。他慚愧地對學生說，我不如他，他可以做我的老師?。?/p>

    即使是圣人，在他專長的領域之外，他也要保持謙虛的態(tài)度，把自己放在最低的位置。

    管理不是一門只有天才才能掌握的學問，而是我們每一個普通人，每一個不完美，每一個充滿這樣那樣缺點的人，都能掌握的學問。用管理學大師杜拉克的話來說：“如果一個組織需要天才或超人管理的話，那么它就不可能生存下去。一個組織必須有這樣一個形式：在一個由普通人組成的領導集體領導下能夠正常地運行?！惫芾碚咭朴诼犎∽罨鶎訂T工的意見，要謙虛為懷，多方調解好心態(tài)，多信任下屬，掌握實事求是的思想路線，用聯(lián)系的全面的觀點看待一切。溝通是合作的基礎。管理者必須懂得運用溝通的方法，保證來自同事和下級的最大限度的合作。拒絕溝通，也就意味著拒絕與別人的合作。在企業(yè)管理中，善于與人溝通的人，一定是善于與人合作的人：不善于與人溝通的人，也一定是不善于與人合作的人。善于與人溝通的管理者，能用誠意換取下屬的支持與信任，即使管理過于嚴厲，下屬也會諒解而認真地執(zhí)行；不善于與人溝通的管理者，即使命令再三，下屬也不愿意接受，其結果必然怠慢工作。

    奧田是豐田公司第一位非豐田家族成員的總裁，在長期的職業(yè)生涯中，奧田贏得了公司員工的愛戴。他有1/3的時間在豐田城里度過，經(jīng)常和公司里的1萬多名工程師聊天，聊最近的工作，聊生活中的困難。領有1/3時間用來走訪5000名經(jīng)銷商，聽取他們的意見。

    愛立信是一家“百年老店”，公司員工每年都有一次與人力資源經(jīng)理或主管經(jīng)理面談的機會，在上級的幫助下制定個人發(fā)展計劃，以適應公司業(yè)務發(fā)展。公司決策者認為，一個企業(yè)要保持領先的地位，最關鍵的是要使員工的整體素質保持領先。

意識到無知才使我們充滿活力

提出者：美國貝爾電話電報公司實驗室著名科學家，“衛(wèi)星通訊之父”約翰.皮爾斯

意識到無知是有知的開始。

博士的尷尬

有一個博士分到一家研究所，成為學歷最高的一個人，有一天他到單位后面的小池塘去釣魚，正好正副所長在他的一左一右，也在釣魚。他只是微微點了點頭，這兩個本科生，有啥好聊的呢？ 不一會兒，正所長放下釣竿，伸伸懶腰，蹭蹭蹭從水面上如飛地走道對面上廁所。博士眼睛睜得都快掉下來了?！八巷h？不會吧？這可是一個池塘啊?！辈┦啃南?。

正所長上完廁所回來的時候，同樣也是蹭蹭蹭地從水上飄回來了。怎么回事？博士生又不好去問，自己是博士生吶！過一陣，副所長也站起來，走幾步，蹭蹭蹭得飄過水面上廁所。這下子博士更是差點暈倒：不會吧，到了一個江湖高手集中的地方？博士生也內急了。這個池塘兩邊有圍墻，要到對面廁所非得繞十分鐘的路，而回單位上又太遠，怎么辦？博士生也不愿意去問兩位所長，憋了半天后，也起身往水里跨：我就不信本科生能過的水面，我博士生不能過。只聽咚的一聲，博士生栽到了水里。兩位所長將他拉了出來，問他為什么要下水，他問：“為什么你們可以走過去呢？”兩位所長相視一笑：“這池塘里有兩排木樁子，由于這兩天下雨漲水正好在水面下。我們都知道這木樁的位置，所以可以踩著樁子過去。你怎么不問一聲呢？”

博士雖然博學多才，但是經(jīng)驗不足。如果他們謙虛一點，請教一下老前輩，可能就不會遇到這么尷尬的局面了。

張良撿鞋

   《史記留侯世家》記載：秦朝末年，張良在博浪沙謀殺秦始皇沒有成功，便逃到下邳隱居。一天，他在鎮(zhèn)東石橋上遇到位白發(fā)蒼蒼、胡須長長、手持拐杖、身穿褐色衣服的老人。老人的鞋子掉到了橋下，便叫張良去幫他撿起來。張良覺得很驚訝，心想：你算老幾呀？敢讓我?guī)湍銚煨?？張良甚至想拔出拳頭揍對方，但見他年老體衰，而自己卻年輕力壯，便克制住自己的怒氣，到橋下幫他撿回了鞋子。

誰知道這位老人不僅不道謝，反而大大咧咧地伸出腳來說：“替我把鞋穿上！”張良心底大怒：“嘿，這糟老頭子，我好心幫你把鞋撿回來了，你居然還得寸進尺，要讓我?guī)湍惆研┥希媸沁^分！張良正想脫口大罵，但又轉念一想，反正鞋子都撿起來了，干脆好人做到底。于是默不作聲地替老人穿上了鞋。張良的恭敬從命，贏得了這位老人孺子可“教”的首肯。又經(jīng)過幾番考驗，這位老人終于將自己用畢生心血注釋而成的《太公兵法》送予張良。

張良得到這本奇書，日夜誦讀研究，使之后來成為滿腹韜略、智謀超群的漢代開國名臣。張良克制自己的不快，為老人拾鞋、穿鞋，看上去好像很窩囊，但這并不是軟弱的表現(xiàn)。明知自己比老人身強力壯，處處禮讓，這既表現(xiàn)為對老人的尊重，也表現(xiàn)為對自身品格的完善。張良正是在不斷禮讓的過程中，磨礪了意志，增長了智慧，最終成為“運籌帷幄之中，決勝千里之外”的杰出軍事家、政治家。

忠誠起自上層。

提出者：英國德爾塔工業(yè)金融公司前總裁L.凱特寇德

紳士的等待

臨街的陽臺，站著一位妙齡女郎，引得路人禁不住抬頭看上兩眼。一位紳士途經(jīng)此處，他被女郎的美貌深深的吸引，便與她搭訕，向她表明愛意，女郎高傲地說：如果你真的愛我，請在陽臺底下待上100天，我自會下樓會你。紳士                                            二話不說，就地坐了下來。99天過去了，再有一天就要到期，女郎輕挑簾櫳，偷窺那三個月都紋絲不動的紳士，突然女郎驚呆了，只見那個忠誠的騎士緩緩地直起身，夾起椅子，若無其事地走了。女郎頓時暈倒。99天！紳士欠缺的不是耐心，他恰如其分地表達了自己的深情，又恰如其分得保留了自己的尊嚴。

充分的表達自己的觀點同時又保留了自己的尊嚴，這就是紳士的忠誠，對于管理層的領導更是如此。沒有互相信任，不可能又互相忠誠。

高級主管如果不能互相信任，任何集體領導都不會有好的效果。

提出者：英國BL有限公司前總裁M.愛德華

雙頭鳥的悲劇

   從前，某個國家的森林內，喂著一只兩頭鳥。名叫“共命”。這鳥的兩個頭“相依為命”。遇事向來兩個“頭”都會討論一番，才會采取一致的行動，比如到哪里去找食物，在哪兒筑巢棲息等。有一天，一個“頭”不知為何對另一個“頭”發(fā)生了很大誤會，造成誰也不理誰的仇視局面。其中有一個“頭”，想盡辦法和好，希望還和從前一樣快樂地相處。另一個“頭”則睬也不睬，根本沒有要和好的意思。如今，這兩個“頭”為了食物開始爭執(zhí)，那善良的“頭”建議多吃健康的食物，以增進體力；但另一個“頭”則堅持吃“草莓”，以便毒死對方才可消除心中怒氣！和談無法繼續(xù)，于是只有各吃各的。最后，那只兩頭鳥終因吃了過多的有毒的食物而死去了。

   在一個組織內，如果領導之間的合作沒有處理好的話，組織的命運就值得擔憂了。有好的領導集體，才會有好的集體領導。

關于“處罰”的討論

   實事求是的處罰是公平處罰的原則

   一個故事出現(xiàn)后某人要求“從重處罰”，看似起了主動帶頭接受錯誤的作用，其實是搞起了特殊化，“要求從重處罰”，就是把自己特殊化了，以區(qū)別他和其他人的“特殊性”，這樣不利于處罰的公平原則。所以從重處罰、從輕處罰都是不對的，正確的做法是：實事求是，按律辦事，獎罰公平。

關于“信任與放任”的討論

   信任，是上級給你的權利，也是下級對你的認可，這絕不是可以放任的理由，決不能打著“信任”的幌子，搞放任的打擊和拉幫結派，增加內耗。

   把上級的信任當做自律的動力，把下級的信任當做自律的成果。

關于“不鳥你”的討論

   “不鳥你”就是不合作，不拿你當回事，你的請求我不配合，這是存在于中國中層干部之間的普遍現(xiàn)象。

   我們的許多事情都等著老總表態(tài)，只要是老總簽字了的，明確表態(tài)了的，中層干部之間還好協(xié)作一些，反之“不鳥你”！