沒有不好的組織，只有不好的領(lǐng)導(dǎo)。

提出者：美國軍事家克里奇

當老板的鸚鵡

   一個人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標：此鸚鵡會兩門語言，售價二百元。另一只鸚鵡前則標到：此鸚鵡會四門語言，售價四百元。改買哪只呢？兩只都毛色光鮮，非常靈活可愛。這人轉(zhuǎn)啊轉(zhuǎn)，拿不定主意。結(jié)果突然發(fā)現(xiàn)一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標價八百元。這人趕緊將老板叫來：這只鸚鵡是不是會說八門語言？店主說：不。這人奇怪了：那為什么又老又丑，又沒有能力，會值這個數(shù)呢？店主回答：因為另外兩只鸚鵡叫這只鸚鵡老板。

朱利安尼的選擇

有人說，是“9.11”成就了紐約前市長魯?shù)婪?朱利安尼。實際上朱利安尼的領(lǐng)導(dǎo)才能很早就已經(jīng)表現(xiàn)出來了。他在上任之初曾花了一年多的時間做危機管理這門功課，諸如生化武器或炸彈攻擊等。并且反復(fù)檢討與練習。因此，“9.11”的發(fā)生雖然出入意料，但在發(fā)生時，他能夠堅強理智地帶領(lǐng)著紐約市民走過這前所未有的變局。

朱利安尼在一本書中寫到：所謂的領(lǐng)導(dǎo)，就是在享受特權(quán)的同時，承擔起更大的責任，在風險或危機來臨時，有勇氣站出來，單獨扛起壓力。朱利安尼在當時的危急時刻敏感地意識到，“我必須露面，我是紐約市長。我應(yīng)對危機的方法就是親臨現(xiàn)場并掌控局面。如果我沒在電視上出現(xiàn)，對這個城市將更加不利。”

好的領(lǐng)導(dǎo)的作用是不言而喻的，甚至連鸚鵡都不例外。好領(lǐng)導(dǎo)是好組織的塑造者,同時也是第一責任的擔當者。

承認錯誤是一個人最大的力量源泉。

提出者：美國田納西銀行總經(jīng)理特里

關(guān)于“責任與權(quán)利”的討論

   責任與權(quán)利是對等的。你的權(quán)利有多大你的責任就有多大，責任是不可推卸的，因為權(quán)利是不能推卸的。權(quán)利是你能“注水”的也不能“縮水”。

   注了水的權(quán)利，注的是什么水？1、人情的水？2、勢力的水？

   縮水就等于（找借口）推責。

卡特勇?lián)熑?/p>

在營救駐伊朗的美國大使館人質(zhì)的作戰(zhàn)計劃失敗后，當時美國總統(tǒng)吉米.卡特即在電視里鄭重聲明：“一切責任在我?！眱H僅因為上面那句話，卡特總統(tǒng)的支持率驟然上升了10%以上。做下屬的最擔心的就是做錯事，特別是花了很多精力又出了錯，而在這個時候，老板來了句“一切責任在我”，那對這個下屬又會是何種心境？

    卡特總統(tǒng)的例子說明：下屬對一個領(lǐng)導(dǎo)的評價，往往決定于他是否有責任感，勇于承擔責任不僅使下屬又安全感，而且也會使下屬進行反思，反思過后會發(fā)現(xiàn)自己的缺陷，從而在大家面前主動道歉，并承擔責任。

領(lǐng)導(dǎo)這樣做，表面上看是把責任攬在自己身上，使自己成為受譴責的對象，實質(zhì)上不過是把下屬的責任提到上級領(lǐng)導(dǎo)身上，從而使問題解決起來容易一些。假如你是個中級領(lǐng)導(dǎo)，你為你的下屬承擔了責任，那么你的上司是否也會反思，他也會有某些責任呢？一旦公司里上行下效，形成勇于承擔責任的風氣。便會杜絕互相推委，上下不團結(jié)的局面，使公司有更強的凝聚力，從而更有競爭力。

當問題發(fā)生時，尋找解決方法，而不是找代罪羔羊。改正錯誤是走向正確的第一步。

若是你在一年中不曾有過失敗的記載，你就未曾勇于嘗試各種應(yīng)該把握的機會。

提出者：美國考皮爾公司前總裁F.比倫

我們曾經(jīng)看到、聽到這樣的事情，一個部門的主管或主任，把本部門或車間的員工召集在一起，宣讀公司的某項決定：公司說了，某某事情應(yīng)該這樣干，某某工作應(yīng)該由誰誰負責，我今天和你們說清楚了，以后出了差錯就由出錯的人和連帶人負責，和我無關(guān)！大家想一想這樣的推卸責任的主管，能管理好這個部門嗎？一個不敢承擔責任的主管能服眾嗎？

我們這里說的不是連同主管一齊處罰嗎，而是主管的承擔責任的義務(wù)和勇氣，以及對本部門的愛護和科學的管理，在工作中找出避免錯誤的辦法，以及一旦出錯時的應(yīng)急解決訪案。

找座位

有一個人經(jīng)常出差，經(jīng)常買不到對號入座的車票。可是無論長途短途，無論車上多擠，他說，他總能找到座位。他的辦法其實很簡單，就是耐心地一節(jié)車廂一節(jié)車廂找過去。這個辦法聽上去并不高明，但卻很管用。每次，他都作好了從第一節(jié)車廂奏到最后一節(jié)車廂的準備，可是每次他都用不著走到最后就會發(fā)現(xiàn)空位。原因是像他這樣鍥而不舍找座位的乘客實在不多。經(jīng)常是在他落座的車廂里尚余若干座位，而在其他車廂的過道和車廂接頭處，居然人滿為患。他說，大多數(shù)乘客輕易就被一輛節(jié)車廂擁擠的表面現(xiàn)象迷惑了，不大細想在數(shù)十次停靠之中，從火車十幾個車門上上下下的流動中蘊藏著不少提供座位的機遇；即使想到了，他們也沒有那一份尋找的耐心。眼前一方小小立足之地很容易讓大多數(shù)人滿足，為了一兩個座位背負著行囊擠來擠去有些人也覺得不值。他們還擔心萬一找不到座位，回頭連個好好站著的地方也沒有了。

與生活中一些安于現(xiàn)狀不思進取害怕失敗的人，永遠只能滯留在沒有成功的起點上一樣，這些不愿主動找座位的乘客大多只能在上車時最初的落腳之處一直站到下車。這說明了一個道理：失敗是成功之母，機會會等待那些堅持不懈的人們。

失敗產(chǎn)品博物館

   美國紐約有一個失敗產(chǎn)品博物館，展示8萬多件不受消費者歡迎的產(chǎn)品，這些“殘廢嬰兒”或因質(zhì)量低劣，或因價格昂貴、或因款式不新、或因品牌不響而被消費者冷落、拋棄。令人感動的是，生產(chǎn)失敗產(chǎn)品廠家的總裁，總是滿臉虔誠地面對“上帝”，向參觀者征詢投訴意見、建議和需求。

    據(jù)了解，美國每年推向市場的新產(chǎn)品有5400多種，而真正受消費者歡迎和青睞的僅占20%，可見，出一些失敗的產(chǎn)品在所難免。

   對企業(yè)而言，出現(xiàn)一些失敗產(chǎn)品在所難免，問題是，面對失敗是文過飾非、遮短護短、高枕無憂？還是吸取教訓(xùn)、找出病根？其實成功與失敗雖然是兩個截然相反的詞，但兩者并非是不可逾越。成功的前面可能有無數(shù)次的失敗，而失敗的后面總會有成功。

害怕失敗，即等于拒絕成功。

凡權(quán)力行使的地方，就有責任。

提出者：法國管理學家H.法約爾

關(guān)于“布置任務(wù)”的討論

     布置任務(wù)是一個領(lǐng)導(dǎo)的基本功，如何把工作任務(wù)做好：PTSC法則是個好工具。

     什么是“PTSC”？P是人  T是時間  S是標準  C是檢查

     P：工作任務(wù)和工作責任要布置到具體的人身上，一件事情必須有明確的責任人，這樣可以很好的“追責”，主要的牽頭人就是主要的負責人。

     T：中國人的時間觀念是很差的，在規(guī)定任務(wù)時必須限定完成任務(wù)的時間，避免說：盡快完成，越快越好等這樣的話，這樣工人無從完成規(guī)定時間內(nèi)的工作。

     S：一定要明確的告訴員工完成任務(wù)的“好與壞”的標準，這個標準是可操作的，如果眾人的理解是基本一致的，說明你布置的任務(wù)的標準是合理的，是可以完成的，如果出現(xiàn)眾人理解的分歧，說明這個工作任務(wù)，在完成上出現(xiàn)了“不可操作”的因素，就要找出原因加以調(diào)整。

     C：對你已經(jīng)布置了的工作任務(wù)的檢查，檢查是隨時的及時的，檢查是嚴肅的，檢查是對員工的督導(dǎo)，是對工作任務(wù)的調(diào)控。檢查，有時候是一種氣氛，又是一種感覺，也是一種勢態(tài)，給員工一種被檢查的壓力，來促成員工的自律。

     往往我們對例行的工作可以很好的完成，而非例行的工作完成的不好，所以非例行工作做好了，你的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)也就好了。

李離贖罪

   春秋晉國有一名叫李離的獄官，他在審理一件案子時，由于聽從了下屬的一面之辭，致使一個人冤死。真相大白后，李離準備以死贖罪，晉文公說：官有貴賤，罰有輕重，況且這個案子主要錯在下面的辦事人員，又不是你的罪過。李離說：“我平常沒有跟下面的人說我們一起來當這個官，拿的俸祿也沒有與下面的人一起分享?，F(xiàn)在犯了錯誤，如果將這個責任推到下面的辦事人員身上，我又怎么做得出來”。他拒絕聽從晉文公的勸說，伏劍而死。

正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下屬必須以身作則。示范的力量是驚人的。不但要象先人李離那樣勇于替下屬承擔責任，而且要事事為先、嚴格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通過表率樹立起員工中的威望，將會上下同心，大大提高團隊的整體戰(zhàn)斗力。得人心者得天下，做下屬敬佩的領(lǐng)導(dǎo)將使管理者事半功倍。

領(lǐng)導(dǎo)力的六個特征

   美國運通公司首席執(zhí)行官肯尼斯.切納特稱，“適應(yīng)性”是公司在瞬息萬變的全球市場取得成功的關(guān)鍵因素之一。通過把達爾文的理論用于商業(yè)領(lǐng)域，他于2005年3月17日在沃頓商學院發(fā)表演說稱：“存活下來的并不是最強壯的或最聰明的，而是最能適應(yīng)變化的。在過去10年間，對適應(yīng)性的需求與關(guān)注在不斷加速增長?！鼻屑{特認為，在順境中做一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者要比在逆境中容易得多，但是從長期來看，領(lǐng)導(dǎo)者的名譽往往是在變革的過程中鑄成的?！扒屑{特公開談到他自己在領(lǐng)導(dǎo)力方面的失誤。”我在事業(yè)中犯的錯誤總的來說就與速度有關(guān)，也就是有時速度不夠快。我曾看到一些領(lǐng)導(dǎo)者在剛開始職業(yè)生涯時就取得了很大的成績，不過他們后來受到這些成績的誘惑，無法認識到這些成就可能具有的負面效果。我從自己身上看到的是，我本應(yīng)該以更快的速度處理一些不得不做的困難決策?！?/p>

   切納特為成為有能力的領(lǐng)導(dǎo)人的基礎(chǔ)歸納了六個性格特征。

   第一個特征是誠信。他認為這是構(gòu)建真正領(lǐng)導(dǎo)力的核心原則。切納特說：“很多人把“誠信”理解為誠實。但誠實只是其中的一部分，而誠信則體現(xiàn)在言行一致上。在你領(lǐng)導(dǎo)別人時，他們會要求你具有這種一致性。我希望人們有獲勝的意愿，但是我希望他們通過自己的誠信獲勝?！?/p>

   第二個特征是勇氣。切納特鼓勵質(zhì)疑與爭論?！皩ξ叶?，它不是針對個人的。我希望你們和我爭論。人們提出不同的視角并挑戰(zhàn)當前的或流行的觀點是需要勇氣的。人們把自己的看法表達出來，尤其是在個人并不能從中受益的時候也是需要勇氣的。為了形成這種“跟隨效應(yīng)”，一個人必須有勇氣并且一直以誠信的核心價值觀座作為導(dǎo)向?！?/p>

   第三個特征是能夠成為團隊中的一員。切納特說：“每個人都想有團隊精神，但的確有一些不錯的人在團隊中卻表現(xiàn)得很差勁，這些人不會在真正需要質(zhì)疑的時候提出質(zhì)疑，也不會提供反饋意見。我關(guān)注個人是否能夠幫助團隊提高的能力。”

   第四個特征是執(zhí)行能力?！艾F(xiàn)在，人們都在關(guān)注智商的問題，但‘之心商（EQ）’也同樣重要。如果一個人的智商與‘執(zhí)行商’相匹配，那他/她就會具備令人難以置信的異物感，并且具備難以置信的力量。智商與’執(zhí)行商‘之間的不匹配則意味著此人智商關(guān)注自己”。

   第五個特征是人的發(fā)展一—幫助別人成功?！拔彝ㄟ^一個人下屬的成功來判斷這位領(lǐng)導(dǎo)者的成功與否。我關(guān)注結(jié)果。這是能夠推進別人取得成功的人么？這是有能力使人自愿跟隨他的人么？

第六個特征是領(lǐng)導(dǎo)者保持主動。一個領(lǐng)導(dǎo)者必須要才去行動引導(dǎo)事情發(fā)生。

關(guān)于“主動工作”的討論

   主動的工作來自兩方面，1、中層干部勇于承擔工作責任，主動積極的工作。2、是上級能否給你主動工作的機會。所以上級應(yīng)該給中層創(chuàng)造一個主動工作的環(huán)境，而不是要中層盲目的接受、服從。盲目是沒有執(zhí)行力的。

領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的三環(huán)模式

   在翰威特公司于2003年評選的美國企業(yè)“領(lǐng)導(dǎo)人才最佳雇主”名單上，IBM名列榜首。而紐約《世界經(jīng)理人》雜志在2002年推出的“發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)才能的最佳公司”排名中，IBM同樣名列榜首。對于領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的評價，IBM有著自己的三環(huán)模式：對事業(yè)的熱情處在環(huán)心，然后其他三個大要素，圍繞這個環(huán)心運轉(zhuǎn)。

  環(huán)心：對事業(yè)的熱情。IBM認為他們的杰出領(lǐng)導(dǎo)者對事業(yè)、市場的贏得，以及IBM的技術(shù)和業(yè)務(wù)員能成為世界提供服務(wù)充滿了熱情。對事業(yè)熱情的指標：充滿熱情地關(guān)注市場的贏得;表現(xiàn)出富有感染力的熱情；能描繪出一幅令人振奮的IBM未來圖景；接受企業(yè)的現(xiàn)實，并以樂觀自信的方式作出反應(yīng)；表現(xiàn)出對改造世界的技術(shù)潛力的理解；表現(xiàn)出對IBM解決方案的興奮感。

第一環(huán)：致力于成功

IBM以三大要素來考察領(lǐng)導(dǎo)者是否致力于成功，它包括：對客戶的洞察力；突破性思維；渴望成功的動力。

對客戶洞察力的指標：設(shè)計出超越客戶的預(yù)期，并能顯著增值的解決方案；站在客戶的角度和IBM的角度來看待客戶企業(yè)；使人們關(guān)注對客戶環(huán)境的深刻理解；努力理解并滿足客戶的基本及未來的需求；一切以滿足客戶的需要為優(yōu)先；以解決客戶遇到的問題為己任。突破性思維的指標；必要時要能突破條條框框；不受傳統(tǒng)束縛，積極創(chuàng)造新觀念；在紛亂復(fù)雜的業(yè)務(wù)員環(huán)境中積極開拓并尋求突破性的解決方案；能看出不易發(fā)覺的聯(lián)系和模式；從戰(zhàn)略角度出發(fā)而不是根據(jù)縣里做決策；高效地與別人探討創(chuàng)造性的解決方案；以為企業(yè)創(chuàng)造性突破的改進為第一要務(wù)；開發(fā)新戰(zhàn)略使IBM立于不敗之地?？释晒Φ墓αΦ闹笜?；設(shè)立富有挑戰(zhàn)性的目標，以顯著地改進績效；能夠經(jīng)常地尋求更簡單、更快、更好的解決問題的方法；以取得更好的成績；為減少繁文縟節(jié)而奮斗；將精力集中于對業(yè)務(wù)員影響最大的事情；堅持不懈地努力以實現(xiàn)目標。

第二環(huán)：動員執(zhí)行

一位杰出的領(lǐng)導(dǎo)是否能動員團隊執(zhí)行，達到目標，從四個要素可以考察：團隊領(lǐng)導(dǎo)力；直言不諱；協(xié)作；判決力和決策能力。

團隊領(lǐng)導(dǎo)力的指標：創(chuàng)造出一種接受新觀念的氛圍；使領(lǐng)導(dǎo)風格與環(huán)境相適應(yīng)；傳達一種清晰的方向感，使組織充滿緊迫感。直言不諱的指標：建立一種開放、及時和廣泛共享的交流環(huán)境；言行要一致，說到做到；建立與IBM政策和實踐相一致的商業(yè)和道德標準；行為正直；使用清晰的語言和平實的對話進行溝通；尋求其他人的誠實反饋以改善自己的行為；與他人對話應(yīng)坦率，盡管有時只有做很難。協(xié)作的指標；具有在全球、多文化和多樣性的環(huán)境中工作的能力；采取措施建立一個具有凝聚力的團隊；在IBM全球內(nèi)尋求合作機會；從多種來源提取信息以做出更好的決策；信守諾言。判斷力和決策力的指標；即使在信息不完全的情況下也能果斷地行動，也就是說能處理復(fù)雜和不確定的情況；能夠根據(jù)清晰而合理的原因邀請其他人參與決策過程；盡管貫徹決策；快速制定決策；有效地處理危機。

第三環(huán)：持續(xù)動力

判定一個杰出的領(lǐng)導(dǎo)者是否能夠為組織帶來持續(xù)的動力。

IBM也有三條標準：發(fā)展組織能力；指導(dǎo)、開發(fā)優(yōu)秀人才；個人貢獻。發(fā)展組織能力的指標：調(diào)整團隊的流程和結(jié)構(gòu)，以滿足不斷變化的要求；建立高效的組織網(wǎng)絡(luò)與聯(lián)系；鼓勵比較和參照公司以外的信息來源，以開發(fā)創(chuàng)新的解決方案；與他人合理分享所學到的知識和經(jīng)驗。指導(dǎo)、開發(fā)優(yōu)秀人才的指標;提供具有建設(shè)性的工作表現(xiàn)的反饋；幫助提拔人才，即使這樣會使人才從自己的團隊轉(zhuǎn)到另一個IBM團隊也要如此；積極、現(xiàn)實地向他人表達對其潛能的期望；激發(fā)他人以發(fā)掘他們的最大潛力；與自己的直接下屬合作，及早分配以培養(yǎng)為目的的任務(wù)；幫助他人學會如何成為一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者；輔助他人發(fā)揮自身的領(lǐng)導(dǎo)作用；以自身正確的行為鼓勵重視學習的氛圍。個人奉獻的指標；所做的選擇和確定的輕重緩急與IBM的使命和目標保持一致；保持有關(guān)本職工作的職業(yè)和技術(shù)知識；幫助他人確定復(fù)雜情況中的主要問題；熱誠地支持IBM戰(zhàn)略和目標；為滿足IBM其他部門的需要，放開自己的關(guān)鍵人才。