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陸高飛:你的權(quán)力來自下屬

企業(yè)管理

2016-01-20 26090

沒有人拒絕服從，人們拒絕的是強迫服從。權(quán)力是一支毒劑，在你沒有得到員工認

同之前，它可以讓你獲得暫時的好處，但卻會慢慢摧毀你的凝聚力。

中國大多數(shù)企業(yè)的總裁為什么那么忙?一個主要的原因，就是總裁周圍的企業(yè)高層

團隊普遍缺乏真正的領(lǐng)導(dǎo)力。而高層沒有領(lǐng)導(dǎo)力，企業(yè)就很難建立起一個強大的管理層團隊，結(jié)果就是企業(yè)管理體系的錯位。

以王石領(lǐng)導(dǎo)的萬科為例。萬科目前的高層團隊應(yīng)當'說是一個令人羨慕的“夢之隊”，十來位副總裁級的高層職業(yè)經(jīng)理人，組成了一個強大的領(lǐng)導(dǎo)體系。而大家可能不知道，萬科也曾經(jīng)經(jīng)歷過一個區(qū)域總經(jīng)理“各自為政，諸侯管理”的時代，在2000年前后，萬科決心轉(zhuǎn)型，致力于建立一個集團的戰(zhàn)略集權(quán)管理體系。

為此，萬科明確了集團的戰(zhàn)略重點:

第一、工程技術(shù)體系的標準化，即總部直接對住宅項目的質(zhì)量進行過程的模塊化與標

準化控制；

第二、設(shè)計體系的正規(guī)化與集約化，即建立起萬科以客戶為中心的住宅設(shè)計庫;

第三、戰(zhàn)略人力資源體系的建立，即把公司戰(zhàn)略宣導(dǎo)、文化溝通、干部打造、員工培

訓(xùn)等方面工作在集團層面完成統(tǒng)一;

與此同時，萬科開始通過總經(jīng)理月度會議體系，季度例會體系，專題研討體系，在

集團層面建立起高層職業(yè)經(jīng)理團隊，這個團隊在建立的過程中，甚至提出了一個不成文

的規(guī)則:董事長王石的指示要過夜，意思就是董事長王石的意見，經(jīng)過大家理解與溝通

甚至反饋之后，大家覺得正確的才會執(zhí)行，而不是一開始就盲目地執(zhí)行。

從這里，我看到了企業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的背后，是企業(yè)高層團隊的形成。而打造高層核心

團隊的重點，是要幫助他們懂得管理與領(lǐng)導(dǎo)的不同。懂得一個高層管理人員重要的是領(lǐng)

導(dǎo)力，只有擁有領(lǐng)導(dǎo)力，才會有真正的執(zhí)行力。

一、敢于放權(quán)。權(quán)力，是一種管理的力量，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)想讓人才充分發(fā)揮自己的才能，

則必須要讓其有充分施展的空間，讓他獨立行為，總在指導(dǎo)下工作的人是不會成為人才

的。所以，這就需要領(lǐng)導(dǎo)分一部分權(quán)力給那些你認為具備人才條件的下屬，讓他放手去

干。

二、獎功避過。

重用人才，領(lǐng)導(dǎo)要做的另一個重要的事情就是“有功則獎”，尤其是人才為企業(yè)做出

大的貢獻時，要重獎!但是，人無完人，人才也有犯錯誤的時候，如果是些不值一提的

小錯誤，領(lǐng)導(dǎo)最好不要理會，如果整天為一些小錯纏住下屬不放，那么他的工作情緒會

嚴重受到干擾，創(chuàng)造力會降至低谷，這樣做是得不償失的。

三、快速提升。

如果人才做出了重大成績后，要果斷的提升他，不要因為他工作時間短或是年齡小

等無關(guān)緊要的原因而不敢提升。提升，是一種激勵的“催化劑”，能夠以最大速度調(diào)動人

才的積極性和創(chuàng)造力，而且對其他員工來說，也是一種超強的動力，無論對于企業(yè)還是

個人的發(fā)展來說，都會有無窮的作用。

四、力排眾議。

“眾口礫金，積毀銷骨”妒忌心理，大有人在，人才獲得重獎，得到提拔，會有很

多人產(chǎn)生不滿，從而流言四起，這時才是考驗一個領(lǐng)導(dǎo)用人能力的時候了。領(lǐng)導(dǎo)首先要

在自己的心里有桿‘秤”，能夠把握流言的真實度有多大，這需要不斷地調(diào)查和與下屬的

接觸才能獲得的能力。如果經(jīng)過你的判斷，這些流言的可信度非常低的話，你要果斷地

力排眾議，對人才施行保護，讓他有職業(yè)上的安全感，不要顧及其他員工的心里是否能

夠承受，如果企業(yè)由于人才的發(fā)揮而蒸蒸日上，效益猛增，其他員工也就會明白你的苦

心了。

關(guān)于“排擠人才”的討論

擠走一個自己不喜歡的人，擠走一個和自己意見不一的人，擠走一個比自己能力強

的人。

給他加重工作，給他加重活累死他，他干不動了他自己就會“走人”。

這樣做是小人，是卑鄙的小人。

武大郎開店——高我者不用．意思是，有的人嫉賢妒能，不敢用水平比自己高的人，怕水平高的人搶了他的飯碗．

管理與領(lǐng)導(dǎo)有什么不同?

有人說，管理是把事做好，而領(lǐng)導(dǎo)是把事做對。這只說了一半，另一半是要分清管

理與領(lǐng)導(dǎo)所針對的對象是不一樣的。管理強調(diào)的是事，強調(diào)的是制度與規(guī)則的力量。管

理的邏輯是，如果我們把規(guī)則當成一只鞋子的話，在規(guī)則面前，凡是不合適這只鞋子的

腳都是有問題的腳。為什么企業(yè)會存在大量的“上有政策，下有對策’現(xiàn)象，道理就源于

此。當企業(yè)高層經(jīng)理人去強迫所有人都削足適履時，這時候人們自然要反抗，反抗的結(jié)果就是制度與政策的變形。

而領(lǐng)導(dǎo)力強調(diào)的卻是人本身。領(lǐng)導(dǎo)力本質(zhì)上是一種讓下屬自愿服從的能力。領(lǐng)導(dǎo)力

的邏輯是，人們并不拒絕改變，人們拒絕被改變里決定戰(zhàn)爭勝負的是人，而不是武器。

對于真正的領(lǐng)導(dǎo)者而言，如果說權(quán)力與規(guī)則是只鞋，那么這只鞋只有在合腳的情況下才

是好鞋。任何制度只不過是對人，也就是員工的適應(yīng)，沒有員工的認同，任何制度與政

策都只是花瓶而己。

當然，做任何一件事，管理與領(lǐng)導(dǎo)是不可能完全分開的。但企業(yè)不同的人做同一件

事，卻需要不同的能力結(jié)構(gòu)。因為不同層次的人對應(yīng)的是不同的資源與不同的結(jié)果，層

次越高，強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力越多，強調(diào)管理能力越少。而層次越低，強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力越少，但強調(diào)

管理能力越多。

由此，我們就明自了，當管理強調(diào)規(guī)則的時候，更多是一種自上而下的命令或要求，

規(guī)則是管理層制定的，執(zhí)行就是主要的使命。而領(lǐng)導(dǎo)卻正好相反，領(lǐng)導(dǎo)力強調(diào)的是，權(quán)

力源于下屬自愿的跟從。所以，領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力是自下而上的，你的員工認同你多少?你

權(quán)力就有多大！——你想要更大的權(quán)力嗎?那就請你提供更多的服務(wù)。為什么現(xiàn)代政府

都要把自己塑造成服務(wù)型政府，原因也在于此。因為你不服務(wù)，你就喪失了權(quán)力之源。

所以，當我們強調(diào)管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的角色不一樣時，事實上是在強調(diào)一個基本的問

題，那就是權(quán)力是從哪兒來?管理回答的是，權(quán)力是從制度與規(guī)則中來的，我是“某某官”，

所以，我就有什么權(quán)力要求你。這種邏輯不能說不對，但問題的關(guān)鍵不是對錯，問題的

關(guān)鍵是，如果你是對的，但大家不支持你，不認同你，你的權(quán)力有用嗎?

在這一點上，領(lǐng)導(dǎo)力的巨大作用就體現(xiàn)出來了。這也是企業(yè)對高層與中下層經(jīng)理的

不同要求。一個企業(yè)，不能夠是靠強權(quán)來管理。而領(lǐng)導(dǎo)者最重要的使命，就是在制定制

度的時候尊重人性，在執(zhí)行制度的時候把制度深入人心。沒有人拒絕服從，人們拒絕的

是強迫服從。權(quán)力是一只毒劑，在你沒有得到員工認同之前，它可以讓你獲得暫時的好

處，但卻會慢慢摧毀企業(yè)的凝聚力。

關(guān)于“下級認可”的討論

下級對你的不認可，表現(xiàn)的只是表面的服從，那么你的權(quán)利是空的，這是一種連你

自己都感覺“心里虛”的權(quán)利。

心里虛了怎么辦呢?有幾種做法供選擇：

1、使用你的權(quán)利來壓服下級。

2、抬出后臺“老總”嚇唬下級。

3、辦事公道，實事求是，拉近距離，不參與人際之爭，贏得認可。

有這樣一個事例:一個工廠的機加工車間工段長姓武。技術(shù)上足一把好手也多次參

與工廠新產(chǎn)品的開發(fā)試制，與另外幾個段長形成車間技術(shù)保證，在技術(shù)上受到廠領(lǐng)導(dǎo)的

看重，在一次人事調(diào)整后他被XX廠長任命為車間主任，對他來說這本來是一次展示自己

管理才能的機會，但是此人表現(xiàn)出來的卻是心胸狹窄，缺乏與員工的溝通能力，整天防

范著另外幾個段長篡奪他的權(quán)利，一有“風(fēng)吹草動”馬上就會想到:“是不是誰又要搞我”.

在工作中缺乏自信，常常是“xx廠長說了，這批工件就這么干，xx廠長交代了今天不許

加班，但是，這批工件下班前必須干完……”似乎他每次說的、交代的都是xx廠長的

“意旨”。員工看不出武某的管理能力，感受到的卻是來自xx廠長的壓力，久而久之工

作中的矛盾也自然的轉(zhuǎn)移到了xx廠長身上。

更離譜的是武某對他原來管理的工段員工說:“只要xx廠長在，我就不會離開這個

位置……”。其實任命武某做車間主任也不是xx廠長的一人決定，(盡管武某乖xx廠長

生活中很投脾氣)是工廠近期要對加工工藝技術(shù)進行整合攻關(guān)，需要一個技術(shù)相對全面

的人。

武某的話在員工中引起才良大的反響，無形中告訴員工我武某有xx廠長“罩”著，和

我過不去就是和xx廠長過不去。致使員工無端的猜測，廠領(lǐng)導(dǎo)層分派系，進而，員工中

分出“親xx廠長派”和“疏xx廠長派”增大了人際內(nèi)耗!

這里需要問的是:xx廠長知道這種情況后，會如何?我們認為，這種情況一定不

是廠領(lǐng)導(dǎo)層需要的。我們希望看到的是，武某把精力放在對車間整體的管理上，與其他

段長有效的溝通，把技術(shù)貢獻于技改攻關(guān)中。當然，如果武某依然以狹窄的心胸，結(jié)黨

于管轄之內(nèi)，高枕于某“罩”翼下，驚弓于人際內(nèi)耗，而安任于現(xiàn)職，那就是另一回事

情了。

關(guān)于“表揚與批評”的討論

表揚的功能是使員工的行為趨于一致性，有正確的導(dǎo)向性。

批評的功能是使員工的行為趨于抑止。

常見的誤區(qū)：只表揚不批評，只批評不表揚，不表揚不批評。

1、及時批評，就是事發(fā)當場批評，加強對“錯誤”的認知，時間長了人們會忘記，

沒有了批評的實效性。

2、批評不上升到人的基本素質(zhì)，批評不能進行人格的侮辱，不能對人的全盤否定，

要批評具體的事物。

3、當眾表揚是弘揚好的一面，批評要個別，要少數(shù)人參加。如果當眾大面積的批評，

就會造成“當事人”的無休止的解釋，而這種解釋會在一部分人中達成共識，達

不到批評的效果。排除重大錯誤有教育大眾的作用。

4、表揚要具體實在，不可以戴高帽，不可以來虛的，認真的觀察對方的具體優(yōu)點，

才能做出符合實際的具體的表揚。

5、表揚為主批評為輔。

6、功過分清，就事論事，不能以功蓋過。

7、表揚可以適當?shù)闹貜?fù)，批評盡量的少重復(fù)。

8、批評夾在表揚中。表揚一批評一表揚一總結(jié)一定論。

9、分清“進步”和“卓越”的表揚，“進步”小表揚，“卓越”大表揚。

10、該做的事情不表揚。爛施表揚會渙散人心。

中層干部

一、角色定位準確

每一個中層干部都要十分明白自己所處的位置，自已這個位置的活動范圍有多大，

自己在這個活動范圍內(nèi)要完成哪些任務(wù)。比如辦公室主任，他是一個單位協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)的中

樞，起著承上啟下、承前啟后、承點啟面的作用，既要及時學(xué)習(xí)領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)的決策意圖，

又要準確及時貫徹;既要重視工作的連慣性，又要有所創(chuàng)新;既要重視辦公室本身建設(shè)，

又要帶動面上的工作。從而真正發(fā)揮好參謀助手作用。

有兩個人，各在一片荒漠上栽上了一片胡楊樹苗。樹苗成活后，其中一個人每隔三天，都要挑起水捅，到荒漠中來，一棵一棵地給他的那些樹苗澆水。不管是烈日炎炎，還是飛沙走石，那人都會雷打不動地挑來一桶一捅的水，澆他的那些樹苗。有時剛剛下過雨，他也會來，錦上添花地給他的那些樹苗再澆一瓢。老人說，沙漠里的水漏得快，

別看這么三天澆一次，樹根其實沒吮吸到多少的水，都從厚厚的沙層中漏掉了。

而另一個人呢，就悠閑得多了。樹苗剛栽下去的時候，他來澆過幾次水，等到那些

樹苗成活后，他就來得很少了，即使是來了，也不過是到他栽的那片幼林中去看看，發(fā)

現(xiàn)有被風(fēng)吹倒的樹苗就順手扶一把，沒事的時候，他就在那片樹苗中背著手悠閑地走走。

不澆一點兒水，也不培一把土。人們都說，這人栽下的那片樹，肯定成不了林。

過了兩年，兩片胡楊樹苗都長得有茶杯粗了，忽然有一夜，狂風(fēng)從大漠深處卷著沙

塵飛來，飛沙走石，閃電雷鳴，狂風(fēng)舞卷著磅礴大雨肆虐了一夜，第二天風(fēng)停的時候，

人們到那兩片幼林里一看，不禁十分驚訝，原來辛勤澆水的那個人的樹幾乎全被暴風(fēng)給

刮倒了，有許多的樹，幾乎被暴風(fēng)連根拔了出來，林子里一派狠藉，摔折的樹枝，倒地

的樹于，被拔出的一蓬篷黝黑的根須，慘不忍睹。而那個悠閑的不怎么給樹澆水的人的

林子，除了一些被風(fēng)撕掉的樹葉和一些被折斷的樹枝，幾乎沒有一裸被風(fēng)吹倒或者吹歪

的。

大家都大惑不解，紛紛向這個悠閑的人請教說:“這老天有些太不公平了，那個人

常給他的那些樹施肥澆水，可他的那片幼林，一夜之間就徹底被風(fēng)暴給毀了。而你呢，

把這些樹苗栽好栽活后，就對它們不理不睬了，昨夜那么大的風(fēng)暴，竟沒有吹倒吹歪你

的一棵樹，難道這有什么奧妙嗎?”

二、決策領(lǐng)悟深刻。

中層干部既是執(zhí)行者，又是中層領(lǐng)導(dǎo)者，具有雙重身份。一方面，作為中層干部要

認真學(xué)習(xí)公司有關(guān)的政策法規(guī)，掌握其精神實質(zhì)，做到以法行政。另一方面，要吃透上

級的決策，真正領(lǐng)悟單位領(lǐng)導(dǎo)的決策意圖、決策過程、決策內(nèi)容、決策效果，并以此作

為目標來把握做事的方向，做到執(zhí)行時不片面，不偏向，不走樣。特別要防止草率行事，

認真領(lǐng)導(dǎo)決策意圖，確保公司工作目標的勝利實現(xiàn)。

在某地森林里住著一群動物，有一天森林里洪水暴發(fā)，動物們要逃命。它們找到一條船，所有的動物上船后發(fā)現(xiàn)船太小，載不了這么多動物，船隨時有沉沒的危險。必須下去幾個，否則全船動物都會被淹死。但讓誰下船呢?為公平起見，最后動物們想出這樣一個辦法:船上的每個動物講一個笑話，如果它的笑話能讓船上所有的動物發(fā)笑，它就可以繼續(xù)呆在這個船上，如果有一個動物不笑，它就得下船。

最先講笑話的是老牛。老牛講的笑話很好笑，所有的動物都被逗得大笑，只有豬毫無反應(yīng)。按照規(guī)則，老牛必須得下船.老牛哀再三無效，只得含淚跳去水里。接下來講笑話的是羊，羊講的笑話一點也不好笑，動物們都沒笑。動物們正要把羊趕下船時，卻忽聽豬在那里哈哈大笑。動物們先暫把趕羊下船放在一邊，納悶地問豬:“剛才老牛講的那個笑話那么好笑你都沒笑，羊講的這個笑話一點也不好笑，你為什么反笑了呢?”豬憂然大悟地說:“我終于明白老牛講的那個笑話了，真是太好笑了?！?/p>

老牛本來完全可以在這條船上呆下去的，是豬害了它，雖然豬不是故意的。豬也是挺負責(zé)任的，努力地去理解老牛所講的笑話，并表達了自己的真實感受。但問題是出在以豬那不能馬上聽懂笑話的智商，是不應(yīng)該有資格投票的?？墒遣]有人知道這一點，甚至連豬自己都不知道。豬和其它據(jù)有投票資格的動物一樣，握有權(quán)利相等的一票。讓不稱職者獲得了權(quán)利并使用它，悲劇就這樣發(fā)生了。

三、洞察分析敏銳。

深刻的洞察能力是一種判斷思維能力。中層干部雖然不是單位的決策者，但是應(yīng)該

義不容辭地為領(lǐng)導(dǎo)決策提供事實依據(jù)。對公司這一個時期的新決策，對本系統(tǒng)本行業(yè)某

一階段的發(fā)展趨向都要保持敏銳頭腦，及時察覺;對本公司發(fā)生的情況，要善于透過現(xiàn)

象看本質(zhì)，認真分析事情來龍去脈和因果關(guān)系，提煉出真實的信息，供領(lǐng)導(dǎo)決策參考。

對干部職工中出現(xiàn)的苗頭性問題或者生產(chǎn)經(jīng)營中出現(xiàn)的傾向性問題，都要洞察先機，及

時予以抑止、或張揚、或糾偏。

有這樣一則寓言故事:兩只螞蟻想要翻越前面一段墻，尋找墻那頭的食物。這段墻長有20米，高有近百米。其中之一只螞蟻來到墻角下就毫不擾豫地向上爬去，辛苦地努力著向上攀爬，可是每當它爬到大半時，就會由于勞累、疲倦等因素而跌落下來?？墒撬粴怵H，它相信只要付出就會有回報。一次次跌下來，它又迅速地調(diào)整一下自己，重新開始向上爬去。

而另一只螞蟻觀察一下，就決定繞過這段墻去。很快地，這只螞蟻繞過這段墻來到

食物面前，開始享用起來，而那只“勇敢、堅定”的螞蟻還在不停地跌落下去又重新開

始。

四、計劃條理清晰

中層干部對領(lǐng)導(dǎo)決策意圖的理解，具體體現(xiàn)在制定工作計劃和工作方案中。每個部

門都要根據(jù)公司整體工作規(guī)劃制定詳細的工作計劃，基繞全公司的總體思路，結(jié)合各自

特點，落實可行的措施。重大活動、重點工作還要有具體的實施方案，分清事情的輕重

緩急，拿出時間表。要保證部門與全公司工作的整體性、一致性、連貫性。在制定計劃、

方案的過程中，多請干部職工參與，多聽取或采納他們的意見、建議，把公司的決定和

要求變成干部職工的自覺行動。

韓昭侯平時說話不大注意，往往在無意間將一些重大的機密事情泄露了出去，使得大臣們周密的計劃不能實施。大家對此很傷腦筋，卻又不好直言告訴韓昭侯。

有一位叫堂谿(xi)公的聰明人，自告奮勇到韓昭候那里去，對韓昭侯說:“假如這里有一只玉做的酒器，價值千金，它的中間是空的，沒有底，它能盛水嗎?”韓昭侯說:“不能盛水?！碧秘G公又說:“有一只瓦罐子，很不值錢，但它不漏，你看，它能盛酒嗎?”韓昭侯說:“可以?！?/p>

于是，堂谿公因勢利導(dǎo)，接著說:“這就是了。一個瓦罐子，雖然值不了幾文錢，非常卑賤，但熟為它不漏，卻可以用來裝酒;而一個玉做的酒器，盡管它十分貴重，但由于它空而無底，因此連水都不能裝，更不用說人們會將可口的飲料倒進里面去了。人也是一樣，作為一個地位至尊、舉止至重的國君，如果經(jīng)常泄露臣下商討有關(guān)國家的機密的話，那么他就好像一件沒有底的玉器.即使是再有才干的人，如果他的機密總是被泄露出去了，那他的計劃就無法實施，因此就不能施展他的才干和謀略了?！?/p>

一番話說得韓昭侯憂然大悟，他連連點頭說道:“你的話真對，你的話真對?！?/p>

從此以后，凡是要采取重要措施，大臣們在一起密謀策劃的計劃、方案，韓昭侯都小心對待慎之又慎，連晚上睡覺都是獨自一人，因為他擔(dān)心自己在熟睡中說夢話時把計劃和策略泄露給別人聽見，以至于誤了國家大事。

堂谿公開導(dǎo)韓昭侯的故事告訴我們，有智慧的人善于說話，能從日常生活中的小

事引出治國安邦的大道理;能夠虛心接受意見、不唯我獨尊的人，才足明智的領(lǐng)導(dǎo)者。

五、規(guī)章制度嚴格。

俗話說沒有規(guī)矩不成方圓，中層干部作為管理者，必須有強烈的制度意識，自己的一言一行要嚴格按章辦事，同時，要做到用制度管人管事。說規(guī)章制度要嚴，主要應(yīng)當從兩個方面去做，一個是要結(jié)合本科室、部門的實際制定嚴密的規(guī)章制度，切實做到凡事有章可循:另一個是執(zhí)行起來要嚴格，凡事從第一件抓起，一抓到底。我們在平時工作中往往有這樣的感覺一—凡事第一次沒有處理好，后面的事就很難處理。執(zhí)行制度更是這樣，只有抓住了第一次出現(xiàn)的問題，才不會出現(xiàn)第二次的問題，即是第二次出現(xiàn)問題，解決起來就容易得多。

每個單位都有自己的“天條”及規(guī)章制度，單位中的任何人觸犯了都要受到懲罰?！盁釥t”法則形象地闡述了懲處原則:

（1)熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會灼傷人的一一警告性原則。領(lǐng)導(dǎo)者要經(jīng)常對下屬進行規(guī)章制度教育，以警告或勸戒不要觸犯規(guī)章制度，否則會受到懲處。

(2)每當你碰到熱妒，肯定會被灼傷。也就是說只要觸犯單位的規(guī)章制度，就一定會受到懲處.

（3）當你碰到熱爐時，立即就被灼傷一一即時性原則。懲處必須在錯誤行為發(fā)生后立即進行，決不拖泥帶水，決不能有時間差，以便達到及時改正錯誤行為的目的。

（4）不管誰碰到熱妒，都會被灼傷一一公平性原則。

六、協(xié)調(diào)溝通勤快。

世界上一切事物總是在矛盾中發(fā)展起來的，我們的事業(yè)也是在不斷地解決矛盾中前進的。作為單位的中層干部，在每一項工作中都起著是橋梁和紐帶作用，從這個意義上講，協(xié)調(diào)就是溝通，就是及時上傳下達，傾聽群眾心聲，反映群眾意愿，解讀領(lǐng)導(dǎo)之聲，從而達成共識。中層干部不僅直面干部職工，.而且還要面對兄弟單位的同志，碰到現(xiàn)實問題比較多，協(xié)調(diào)就是是最好的解決問題的辦法，要通過積極主動的協(xié)調(diào)，理順各種關(guān)系，既為自己的工作開辟途徑，又為友鄰單位開展工作創(chuàng)造條件，最終實現(xiàn)共贏。

有一個秀才去買材，他對賣材的人說：“荷薪者過來!”賣材的人聽不懂“荷薪者”(擔(dān)材的人)三個字，但是聽得懂“過來‘兩個字，于是把材擔(dān)到秀才前面。秀才問他“其價如何?”賣材的人聽不太懂這句話，但是聽得懂“價”這個字，于是就告訴秀才價錢。秀才接著說“外實而內(nèi)虛，煙多而焰少，請損之。(你的木材外表是干的，里頭卻是濕的，燃燒起來，會濃煙多而火焰小，請減些價錢吧。)”賣材的人因玲為聽不懂秀才的活，于是擔(dān)著材就走了。

說明：用對方聽得懂的語言進行溝通，是溝通成功的保障。如果一個銷售人員完全從技術(shù)的角度向消費者講解產(chǎn)品的好處，我想效果一定不會好。

一把堅實的大鎖掛在大門上，一根鐵桿費了九牛二虎之力:還是無法將它撬開。鑰匙來了，他瘦小的身子鉆進鎖孔，只輕輕一轉(zhuǎn)，大鎖就“啪”地一聲打開了。

鐵桿奇怪地問:“為什么我費了那么大力氣也打不開，而你卻輕而易舉地就把它打

開了呢?”

鑰匙說:“因為我最了解他的心。”

說明：每個人的心，都像上了鎖的大門，任你再粗的鐵棒也撬不開。唯有關(guān)懷，才能把自己變成一只細膩的鑰匙，進入別人的心中，了解別人。所以溝通時，一定要多為對方著想，以心換心，以情動人。

七、授權(quán)擔(dān)責(zé)明確。

有效地授權(quán)，可以調(diào)動人們的工作熱情。明確一定的責(zé)任，可以增強人們的責(zé)任心。

作為中層干部不可能所有事情都親歷親為，要明確自己的職責(zé)就是培養(yǎng)下屬共同成長，

成就下屬就是成就自己。因此，無論是辦公室主任，還是車間主任，都應(yīng)該最大限度地

賦予下屬責(zé)、權(quán)、利，這樣全體干部職工才有成就感和責(zé)任感。同時，中層干部要勇于

為干部職工承擔(dān)工作中的失誤，也不把屬于自己的責(zé)任推給上級領(lǐng)導(dǎo)。