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心誠(chéng):新任經(jīng)理十大必讀哈佛經(jīng)典文章二:幫幫你的新經(jīng)理
2016-01-20 43074

和成千上萬(wàn)剛剛升為經(jīng)理的人一樣,湯姆·埃德?tīng)柭€是一個(gè)普通員工的時(shí)候表現(xiàn)得非常出色。湯姆聰明、自信、有遠(yuǎn)見(jiàn)、足智多謀,客戶、老板和搭檔都很喜歡他。因此,當(dāng)老板把他提拔到管理崗位的時(shí)候,部門里沒(méi)有人覺(jué)得奇怪。盡管如此,接受新任命的時(shí)候,湯姆心里多少還是有點(diǎn)矛盾——因?yàn)樗矚g與客戶打交道,不愿意放棄和客戶面對(duì)面的機(jī)會(huì)——但總而言之,提升還是讓湯姆感到很興奮。

6個(gè)月后,當(dāng)我被請(qǐng)去對(duì)湯姆進(jìn)行輔導(dǎo)的時(shí)候,我?guī)缀鯚o(wú)法想像他曾是一個(gè)自信的人。就像在強(qiáng)烈燈光照射下的小鹿一樣,他看起來(lái)幾乎要崩潰了,事實(shí)上,他好幾次用了“崩潰”這個(gè)詞來(lái)形容自己的感受,他開(kāi)始質(zhì)疑自己的能力。曾經(jīng)是親密伙伴的直接下屬似乎不再尊重他了,甚至不再喜歡他了。更糟的是,他的部門一直麻煩不斷,湯姆就像一個(gè)救火隊(duì)長(zhǎng),把大部分時(shí)間都用在撲滅層出不窮的火苗上了。他知道在這樣做時(shí)自己的時(shí)間沒(méi)有得到最有效的利用,但又不知道如何擺脫這種狀況。這些問(wèn)題雖然還沒(méi)有給工作造成嚴(yán)重的后果,但是已經(jīng)深深地困擾了他。

意識(shí)到湯姆正面臨著無(wú)法有效工作下去的危險(xiǎn),湯姆的老板讓我來(lái)給他提供指導(dǎo)。湯姆在獲得了他需要的幫助和支持后,最終成長(zhǎng)為一名高效的經(jīng)理。事實(shí)上,自從我對(duì)他進(jìn)行輔導(dǎo)以來(lái),他已經(jīng)獲得了兩次晉升,目前,他在公司里負(fù)責(zé)一個(gè)小型事業(yè)部。

然而,湯姆極有可能經(jīng)歷的失敗,以及導(dǎo)致失敗出現(xiàn)的原因,卻是非常典型的。大多數(shù)組織都會(huì)把技術(shù)能力卓越的員工提拔到管理崗位上去,但是,這些員工通常不能理解他們的角色發(fā)生了怎樣的轉(zhuǎn)變。他們沒(méi)有意識(shí)到,他們的任務(wù)不再是實(shí)現(xiàn)自己個(gè)人的成就,而是使其他人能夠有所成就——這就好比有時(shí)候駕駛公共汽車是需要你坐在后面提供建議——建設(shè)一個(gè)團(tuán)隊(duì)往往比做成一筆生意更重要。當(dāng)然了,即使是最優(yōu)秀的員工,在適應(yīng)這些新情況時(shí)也可能遇到困難。而且,新上任的經(jīng)理通常都會(huì)有種不安全感,雖然這很正常,但它會(huì)讓困難加大,使這些剛剛升為經(jīng)理的人為要不要求助于人而猶豫不決,甚至當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)陷入了完全陌生的領(lǐng)域時(shí),仍然羞于向人求助。由于這些新任經(jīng)理把壓力隱藏在心里,他們關(guān)注的點(diǎn)是自己。他們會(huì)變得缺乏安全感,以自我為中心,不能適當(dāng)?shù)貫橄聦偬峁┲С?,這不可避免地會(huì)導(dǎo)致信任崩潰、員工被疏忽、生產(chǎn)力下降。

對(duì)于新提拔的經(jīng)理,很多公司都想當(dāng)然認(rèn)為他們會(huì)在潛移默化中學(xué)會(huì)關(guān)鍵的管理技能,結(jié)果無(wú)意中對(duì)這種惡性循環(huán)起到了推波助瀾的作用。確實(shí),有些新經(jīng)理能夠通過(guò)耳濡目染領(lǐng)會(huì)這些東西,但是根據(jù)諸多的經(jīng)驗(yàn),這些人只是例外。大多數(shù)新經(jīng)理都需要更多的幫助,但大多數(shù)公司卻并不提供這樣的支持。在新經(jīng)理缺乏全面培訓(xùn)和密集性的輔導(dǎo)的情況下,他們的老板就要發(fā)揮關(guān)鍵作用了。當(dāng)然,大部分高層管理者都不可能每周花大量時(shí)間去監(jiān)督新經(jīng)理的工作,但是如果你了解到一個(gè)新經(jīng)理通常會(huì)面臨的挑戰(zhàn),你就能夠在某些問(wèn)題出現(xiàn)之前有所預(yù)見(jiàn),并把其他問(wèn)題消滅在萌芽狀態(tài)。

 

有效授權(quán)

 

有效地進(jìn)行授權(quán)也許是新經(jīng)理面臨的最困難的任務(wù)之一。高層管理者會(huì)賦予他們巨大的責(zé)任,要求他們?cè)诰o迫的時(shí)間內(nèi)完成任務(wù),同時(shí)還向他們施加壓力,敦促他們?nèi)〉贸晒?。面?duì)這些挑戰(zhàn),新經(jīng)理們的自然反應(yīng)就是“立刻行動(dòng)”,這也正是他們當(dāng)初獲得晉升的主要原因。

除了這個(gè)原因外,新經(jīng)理們不愿授權(quán)還來(lái)源于某些真正的擔(dān)心。首先,他們害怕失去地位:如果我把一個(gè)廣受關(guān)注的項(xiàng)目交給下屬,下屬就會(huì)獲得信任,那么我還能得到多少重視呢?我的老板和下屬還能清楚我所帶來(lái)的價(jià)值嗎?其次,他們害怕失去控制:如果我讓弗蘭克做這件事,我怎么確信他能正確地完成任務(wù)呢?在這種恐懼的支配下,這西半球新經(jīng)理可能會(huì)在授權(quán)弗蘭克處理這項(xiàng)任務(wù)的同時(shí),對(duì)弗蘭克提供頻繁的指導(dǎo),這使得弗蘭克永遠(yuǎn)也不會(huì)覺(jué)得自己該對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)。最后,新經(jīng)理們還可能因?yàn)閾?dān)心下屬負(fù)擔(dān)過(guò)重而不愿意授權(quán)。在向以前的同事布置任務(wù)時(shí),新經(jīng)理可能會(huì)覺(jué)得很不自在,害怕引起他們的抵觸。但是,下屬真正的抱怨通常是覺(jué)得由于缺少機(jī)會(huì)而妨礙了他們的晉升。

以上這些擔(dān)心表現(xiàn)出來(lái)的征兆可能包括:超長(zhǎng)時(shí)間工作的新經(jīng)理不愿意接受新的任務(wù),其下屬往往無(wú)所事事,新經(jīng)理傾向于代表下屬說(shuō)話、而不是鼓勵(lì)下屬們與高層經(jīng)理直接溝通。

要幫助這些年輕的新經(jīng)理進(jìn)行有效的授權(quán),第一步就是讓他們理解自己的新角色。你要讓他們知道幾件事:一是他們的工作要求與普通員工的工作要求有根本的區(qū)別;二是高層經(jīng)理和組織看重的領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)有哪些;三是培養(yǎng)有才華、有前途的員工對(duì)于任何公司都非常重要。你還要讓新經(jīng)理們明白,除了實(shí)現(xiàn)一些量化的目標(biāo)外,他們還會(huì)因?yàn)橐恍┍容^難量化的成績(jī)獲得獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于新經(jīng)理來(lái)說(shuō),理解了新的角色就等于成功了一半。但是,許多公司都錯(cuò)誤地認(rèn)為新經(jīng)理們從一開(kāi)始就有了這樣的理解。

在讓新經(jīng)理明白了自己的角色變化后,你就可以開(kāi)始著手指導(dǎo)他們?cè)趺醋隽?。毫無(wú)疑問(wèn)的是,你應(yīng)該以身作則,為他們樹(shù)立榜樣。你有責(zé)任先對(duì)手下的新經(jīng)理授權(quán),盡你所能,幫助他們克服由于懷疑自己對(duì)組織的價(jià)值而產(chǎn)生的不安全感。然后,你就可以協(xié)助他們尋找機(jī)會(huì)授權(quán)給下屬,吸引下屬對(duì)工作的投入。

我輔導(dǎo)過(guò)的一位年輕經(jīng)理,曾有過(guò)急需找時(shí)間培訓(xùn)和指導(dǎo)新員工的經(jīng)歷。他所在的公司當(dāng)時(shí)剛剛收購(gòu),他必須面對(duì)新的行業(yè)規(guī)則和政策,還必須解決頻繁的員工流動(dòng)問(wèn)題。他手下職位最高的下屬是一位原來(lái)在收購(gòu)方工作的女性職員——這位女士因?yàn)榧沂抡?qǐng)了長(zhǎng)假,很快就要回公司上班了。新經(jīng)理很肯定地認(rèn)為自己不能向她尋求任何幫助,因?yàn)樗吘挂恢笔窃诩媛毠ぷ?,而且還要負(fù)責(zé)公司最大的客戶。更麻煩的是,新經(jīng)理懷疑她對(duì)自己的升職非常不滿。當(dāng)我們?cè)谠u(píng)估他所面臨的情形時(shí),這位新經(jīng)理領(lǐng)悟到,這位高級(jí)下屬目前最關(guān)心的是如何讓自己重新成為團(tuán)隊(duì)的重要一員。在意識(shí)到這一點(diǎn)后,他馬上讓這位下屬承擔(dān)起了一些重要的監(jiān)督性的職責(zé),同時(shí)相應(yīng)減輕了她在客戶方面的負(fù)擔(dān)。當(dāng)然,這位下屬非常樂(lè)意接受這樣的安排。事實(shí)上,當(dāng)她結(jié)束休假回到公司時(shí),為將與新老板一起共同建設(shè)他們的團(tuán)隊(duì)而感到興奮。

當(dāng)這些新任經(jīng)理抱怨堆積如山的工作時(shí),一定要抓住這樣的機(jī)會(huì)和他討論一下授權(quán)問(wèn)題。你可以先鼓勵(lì)他嘗試風(fēng)險(xiǎn)較小的行動(dòng),根據(jù)下屬明顯的個(gè)人優(yōu)勢(shì)進(jìn)行授權(quán)。例如,讓具有出色組織能力的助理負(fù)責(zé)新產(chǎn)品投放市場(chǎng)的后勤工作,要比讓一個(gè)不熟悉這類細(xì)節(jié)安排的明星銷售員去做這項(xiàng)工作的風(fēng)險(xiǎn)小得多。最初的成功可以幫助新經(jīng)理建立信心,使他愿意逐漸冒更大的風(fēng)險(xiǎn)去進(jìn)一步利用每個(gè)下屬的能力。

應(yīng)該向新經(jīng)理反復(fù)強(qiáng)調(diào)的是,授權(quán)不等于完全放手不管。在授權(quán)的同時(shí),他們需要把一個(gè)復(fù)雜的項(xiàng)目分解成幾個(gè)便于管理的部分,明確定義出每個(gè)部分的階段目標(biāo),這樣可以使有效的后續(xù)管理更加容易。在項(xiàng)目啟動(dòng)前做出定期會(huì)議的安排也很重要,這樣可以確保經(jīng)理及時(shí)了解項(xiàng)目的進(jìn)程,也可以讓團(tuán)隊(duì)成員有一種責(zé)任感。

 

進(jìn)行戰(zhàn)略性思考

 

新經(jīng)理大都能熟練掌握一種訣竅,那就是讓眼前緊迫的任務(wù)顯得比全局性的行動(dòng)更重要。那些從組織內(nèi)部提拔起來(lái)的經(jīng)理尤其如此。因?yàn)樽鳛閯倓倧囊痪€升上來(lái)的員工,他們習(xí)慣不斷處理緊急問(wèn)題。的確,這些不久以前不是掌握著大量專業(yè)技術(shù)的獨(dú)立工作者,面對(duì)急需幫助的客戶和下屬,他們會(huì)本能地立即施以援手。而從這種援助中獲得的成就感非常誘人,要遠(yuǎn)比找出所有緊急情況發(fā)生的原因更令人興奮。況且,還有什么比老板親自跳進(jìn)戰(zhàn)壕打一場(chǎng)勝仗更能鼓舞士氣的呢?

一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)如果在緊急情況時(shí)身先士卒,當(dāng)然體現(xiàn)了強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)精神。但是,是不是所有的緊急事件都真的那么緊急?新經(jīng)理的“新員工”有沒(méi)有被授權(quán)去處理一些復(fù)雜的問(wèn)題?而且,如果新經(jīng)理老是忙于滅火,有誰(shuí)來(lái)對(duì)整個(gè)部門進(jìn)行戰(zhàn)略性的思考?如果你是一名高層經(jīng)理,腦子里忽然間跳出了這些問(wèn)題,那就說(shuō)明你手下的新經(jīng)理還沒(méi)有完全理解他的新角色,或者害怕扮演這個(gè)角色。

我最近輔導(dǎo)的一位年輕經(jīng)理,已經(jīng)非常習(xí)慣于對(duì)不斷發(fā)生的問(wèn)題做出反應(yīng),以致于不愿花任何時(shí)間在我們所說(shuō)的戰(zhàn)略性行動(dòng)上。當(dāng)我追問(wèn)他原因時(shí),他說(shuō)他覺(jué)得自己的一項(xiàng)重要職責(zé)就是等危機(jī)的發(fā)生。“我雖然規(guī)劃出了時(shí)間,而如果發(fā)生緊急情況的時(shí)候我的表現(xiàn)讓他失望那怎么辦?”他問(wèn)道。當(dāng)我指出如果出現(xiàn)了真正的危機(jī),他完全可以推遲戰(zhàn)略進(jìn)程時(shí),他似乎松了一口氣。但他仍然認(rèn)為專門花時(shí)間思考業(yè)務(wù)規(guī)劃是一種自我放任--即使公司已經(jīng)要求他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)在下個(gè)會(huì)計(jì)年度大幅提高生產(chǎn)效率,他卻沒(méi)有為這一現(xiàn)實(shí)問(wèn)題做任何準(zhǔn)備。

面對(duì)這種情況,高層管理者應(yīng)該向新經(jīng)理解釋?xiě)?zhàn)略思考是職業(yè)發(fā)展中一項(xiàng)必備的技能:對(duì)于初次擔(dān)任管理者的人而言,可能只有10%的工作是戰(zhàn)略性的,90%的工作是戰(zhàn)術(shù)性的。然而,隨著其職位的不斷提升,這個(gè)比例會(huì)發(fā)生很大的變化。要在更高的層次獲得成功,經(jīng)理們必須證明自己可以進(jìn)行戰(zhàn)略性的思考和行動(dòng)。作為高層管理者你可以通過(guò)定期的會(huì)議幫助下屬經(jīng)理注意對(duì)全局的關(guān)注,你不能任由他們只評(píng)價(jià)一下最近的業(yè)務(wù)情況就繼續(xù)行動(dòng)下去,而應(yīng)該針對(duì)這些結(jié)果提出一些探索性的問(wèn)題。例如:“市場(chǎng)中有什么樣的趨勢(shì)可能在未來(lái)兩個(gè)季度中影響你?告訴我,你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)對(duì)這個(gè)趨勢(shì)采取什么對(duì)策?”還有,不要因?yàn)樗麄儗?duì)下屬進(jìn)行了出色的培訓(xùn)而感到滿足,你要繼續(xù)追問(wèn):“為了使明年的生產(chǎn)效率提高25%,我們的員工需要增加什么樣的技能?”如果你對(duì)經(jīng)理們的回答不滿意,要讓他們知道你希望他們采取的思考方式是--不要試圖尋求所有的答案,而要全身心地投入戰(zhàn)略性的思考過(guò)程。

新經(jīng)理通常關(guān)注具體的行動(dòng),而不是關(guān)注目標(biāo)。這是因?yàn)樾袆?dòng)能夠很快完成(例如,開(kāi)會(huì)來(lái)討論如何改進(jìn)銷售人員展示產(chǎn)品的技巧),而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)一般要花更多的時(shí)間(例如,讓銷售人員的效率切實(shí)得到提高)。高層管理者可以通過(guò)要求新經(jīng)理們寫(xiě)下書(shū)面的目標(biāo),清楚地區(qū)分目標(biāo)和支持目標(biāo),清楚地區(qū)分目標(biāo)和支持目標(biāo)的行動(dòng),來(lái)幫助他們進(jìn)行戰(zhàn)略性的思考。這種堅(jiān)持設(shè)定目標(biāo)的原則可以讓新經(jīng)理(以及一些稍有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理)有條理地制定戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃。比如一些像員工發(fā)展這樣難以衡量的軟性目標(biāo)就非常關(guān)鍵,把它們寫(xiě)下來(lái)并制訂明確的行動(dòng)方案,可以使它們具體化。這樣當(dāng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)候,會(huì)讓新經(jīng)理產(chǎn)生一種成就感,并且讓其被獎(jiǎng)勵(lì)的可能性更大。有了明確目標(biāo)的經(jīng)理不會(huì)整天老是想著去思考戰(zhàn)術(shù)的問(wèn)題。同樣重要的是,這個(gè)流程可能幫助高層管理者確保下屬經(jīng)理正在考慮正確的問(wèn)題,并且正在有效地調(diào)度他的團(tuán)隊(duì)。

 

給予積極的反饋

 

避免對(duì)抗是人類的天性,大多數(shù)人在不得不糾正別人的行為時(shí)都會(huì)覺(jué)得尷尬,新經(jīng)理們也不例外。他們通常會(huì)避免與下屬一起處理重要的事情。我們經(jīng)常可以看到這樣的情景:一個(gè)員工為完成績(jī)效目標(biāo)而苦苦掙扎,或者在會(huì)議中表現(xiàn)不當(dāng),而經(jīng)理這個(gè)時(shí)候卻袖手旁觀,期盼情況會(huì)奇跡般地得到改變。而其他員工在看到這種情景后,會(huì)對(duì)經(jīng)理沒(méi)有采取任何行動(dòng)感到失望。事實(shí)上,這位經(jīng)理自己的挫折感也會(huì)越來(lái)越深,因?yàn)樗辉敢庀嘈畔聦俨焕斫馑挠靡狻S谑?,一個(gè)簡(jiǎn)單的績(jī)效問(wèn)題演變成了信任度問(wèn)題。當(dāng)經(jīng)理最后解決了問(wèn)題時(shí),他會(huì)將這個(gè)問(wèn)題變得個(gè)人化--在與下屬討論時(shí),他會(huì)不自覺(jué)地加入他自己的沮喪感,結(jié)果發(fā)現(xiàn)下屬為了避免被指責(zé)都急著為自己辯護(hù)。

大部分缺乏經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理都會(huì)拖延很久才與員工談?wù)撍麄兊目?jī)效問(wèn)題。高層管理者要做的是去創(chuàng)造一種環(huán)境,使下屬感到建設(shè)性的反饋不是一種批評(píng),而是授權(quán)的源泉。要做到這一點(diǎn),你首先要對(duì)下屬們現(xiàn)在的職業(yè)發(fā)展問(wèn)題進(jìn)行反饋。你可以簡(jiǎn)單地讓他們講述在出現(xiàn)問(wèn)題之前自己有哪些弱點(diǎn),例如,在一位新經(jīng)理獲得了良好的績(jī)效評(píng)估之后,你可以對(duì)他說(shuō):“從各方面看,你都將會(huì)有一個(gè)光明的前途,所以我們必須討論一下那些你不想讓我知道的事情。你感到最不自信的是哪些方面?我們應(yīng)該怎么解決這些問(wèn)題,才能讓你為將來(lái)的機(jī)會(huì)做好準(zhǔn)備?”通過(guò)這些談話,你可能會(huì)驚訝地發(fā)現(xiàn),那些表現(xiàn)出色的經(jīng)理對(duì)他們自己的職業(yè)發(fā)展需求了如指掌。但是除非你將這些問(wèn)題擺上臺(tái)面,否則他們就不可能采取什么積極的行動(dòng)。

比較常見(jiàn)的情況是,你下屬的經(jīng)理給員工的反饋很可能是負(fù)面的,這讓他們很難說(shuō)出口。這時(shí)問(wèn)題的關(guān)鍵就是,要在這些經(jīng)理身上培養(yǎng)起幫助員工達(dá)成目標(biāo)的意愿。這樣的話,即使是大家都不喜歡談的私人問(wèn)題也會(huì)讓人覺(jué)得可以交流。

我的一位客戶手下有一位表現(xiàn)非常好的高級(jí)職員,但這位下屬不愿幫助別人在部門里是出了名的,而且她還總是抱怨自己沒(méi)有提升的機(jī)會(huì)。我的客戶不想直接告訴這位下屬她的態(tài)度非常糟糕,但他并沒(méi)有因此而逃避問(wèn)題,而是采取了一種更積極有益的方法。他利用自己對(duì)這位下屬個(gè)人職業(yè)目標(biāo)的了解進(jìn)行了一次重要的談話?!拔抑滥慵庇谧呱瞎芾韻徫?,事實(shí)上我的目標(biāo)之一就是幫助你早日當(dāng)上經(jīng)理。但要做到這一點(diǎn),我就得首先對(duì)你說(shuō)實(shí)話。你要知道,管理的很大一部分職能就是培養(yǎng)下屬中的工作能力。但是到目前為止,你并沒(méi)有表現(xiàn)出你喜歡這樣做。既然如此,我們又該如何一起為此而努力呢?”這位經(jīng)理說(shuō)這番話的時(shí)候既沒(méi)有內(nèi)疚也沒(méi)有警告--他只不過(guò)表示要幫助這位下屬獲得她想要的東西,但是,他傳達(dá)的信息是明確清晰的。

事實(shí)上,以上的交談方式是我和這位客戶在進(jìn)行過(guò)一次頭腦風(fēng)暴后想出來(lái)的。頭腦風(fēng)暴經(jīng)常能幫助新經(jīng)理發(fā)現(xiàn),棘手的個(gè)人化問(wèn)題往往可以被分解成直截了當(dāng)?shù)墓ぷ鲉?wèn)題。對(duì)于這位不愿幫助別人的高級(jí)員工,我們實(shí)際上并不需要討論她的態(tài)度,而只需要討論她的行為。建議她改變行為比建議她改變態(tài)度容易得多。永遠(yuǎn)不要忘記那句古老的格言:你不可能要求人們改變個(gè)性,但是你可以要求他們改變行為。

的確,高層管理者應(yīng)該把自己如何進(jìn)行復(fù)雜交流的技巧拿出來(lái)與下屬分享。我曾經(jīng)培訓(xùn)過(guò)一位經(jīng)理,只要下屬對(duì)她的判斷提出質(zhì)疑,她都會(huì)自我辯護(hù)。其實(shí)不用我告訴她,她也知道這種行為會(huì)損害她的形象和工作的有效性;她需要我做的是提供一些技巧,使她能在盛怒之下做出不同的反應(yīng)。在我的幫助下,她訓(xùn)練自己在遇到這種情況時(shí)迅速、真誠(chéng)地提出一個(gè)事先準(zhǔn)備好的問(wèn)題,比如:“你能再解釋一下你的意思嗎?”這種反應(yīng)方式給了她緩沖的時(shí)間,使她能整理思路進(jìn)行有效的互動(dòng),而不是只替自己辯護(hù)。這個(gè)技巧其實(shí)很簡(jiǎn)單,但因?yàn)椤爱?dāng)局者迷”的原因,她自己想不到要這么做。

授權(quán)、戰(zhàn)略性的思考、溝通--也許你會(huì)覺(jué)得這些都是管理中最基本的法則。但是,管理者在其職業(yè)生涯的早期往往就是在這些最基本的問(wèn)題上摔了跟頭。而且,由于這些法則都是最基本的,新任經(jīng)理往往被老板們想當(dāng)然地認(rèn)為他們肯定掌握了這些法則。但實(shí)際是有相當(dāng)多的人都無(wú)法成功地讓自己擁有這些技能。也許,我在整篇文章中一直給你一種錯(cuò)覺(jué)--只有新任經(jīng)理在因?yàn)闆](méi)有掌握這些技能而吃苦頭,但是事實(shí)上,各個(gè)級(jí)別的經(jīng)理都會(huì)犯這樣的錯(cuò)誤。所以,如果一個(gè)組織能為新經(jīng)理提供支持,幫助他們運(yùn)用這些管理的基本法則,他就會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中獲得驚人的優(yōu)勢(shì)。

(作者:卡羅爾·沃克(CarolA.Walker) Prepared to Lead公司總裁)

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