史蒂夫·萬納（Steve Wanner）今年 37歲，已婚，有4個年幼的孩子，他是安永會計(jì)師事務(wù)所（Ernst & Young）一位德高望重的合伙人。我是在一年前認(rèn)識他的，當(dāng)時他每天要工作12到14個小時，總是覺得筋疲力盡，就連晚上也難得和家人歡聚，這讓他深感愧疚和不快。他睡眠不足，沒有時間運(yùn)動，很少正常吃飯，不是隨便抓點(diǎn)什么匆匆填進(jìn)肚子，就是坐在辦公桌旁邊干邊吃。萬納的經(jīng)歷并不鮮見。

我們大多數(shù)人都用延長工作時間的方法來應(yīng)對日益繁重的工作任務(wù)，這不可避免地會影響到我們的身體、心理和情緒。而對于企業(yè)來說，這必將導(dǎo)致員工的工作積極性降低、精力渙散、離職率居高不下、醫(yī)療成本激增。在過去5年里，我和Energy Project公司的同事們?yōu)橐恍┐笮徒M織提供了咨詢和培訓(xùn)服務(wù)，與數(shù)千位領(lǐng)導(dǎo)人和管理者有過合作。

值得注意的是，這些高管都不約而同地告訴我們：為了在工作壓力面前挺住，他們把自己的發(fā)條越擰越緊，感覺就要崩潰了。

延長工作時間之所以不可取，是因?yàn)闀r間是一種有限的資源。相比之下，能量則不同。物理學(xué)將能量（Energy）定義為工作時可資使用的潛在能力，對于人類來說，能量主要來自4個源泉——身體、情緒、思想和精神，通過形成特定的習(xí)慣，以上每個源泉都能為人類系統(tǒng)地增加并定時補(bǔ)充能量。

所謂特定的習(xí)慣，就是有意識地按照嚴(yán)格的時間表進(jìn)行日?；顒?，并盡快使它們轉(zhuǎn)變?yōu)闊o意識的、自動自覺的行為。為了有效地給員工補(bǔ)充能量，組織的著眼點(diǎn)必須從“向員工索取更多”轉(zhuǎn)移到“為員工付出更多”，這樣，他們才會鼓足干勁，才能為每天的工作投入更多。

要想讓自己的能量得到恢復(fù)，人們就必須認(rèn)識到耗盡能量是一種代價(jià)慘重的行為，只有如此，他們才可能不管在什么情況下都自覺地修正這種行為。

為了更好地管理自己的能量，萬納設(shè)定了一系列習(xí)慣和行為，他的生活由此煥然一新。他將睡覺的時間提前，戒掉了曾使他不得安眠的酒類。這樣，他醒來時會覺得精力充沛，更想去運(yùn)動——現(xiàn)在，晨練幾乎成了萬納一道雷打不動的作息程序。還不到兩個月，他就減掉了15磅。

晨練回來后，他會與家人圍坐在一起吃早餐。萬納的工作時間仍然很長，但他一直有規(guī)律地恢復(fù)和補(bǔ)充自己的能量。他不再把午餐拿到辦公桌邊來吃，而且早上和午后常常去戶外走上一圈。晚上回家后他比以前也要輕松許多，與妻子和孩子相處得也更加愉快。

別看這是一些簡單的習(xí)慣，它們能對整個組織產(chǎn)生巨大影響。我們在美聯(lián)銀行（Wachovia Bank）對一組員工試行了一項(xiàng)能量管理計(jì)劃，然后將他們的績效與對照組員工進(jìn)行比較。就發(fā)放的貸款等多項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)而言，參與該計(jì)劃的員工的績效表現(xiàn)均優(yōu)于對照組。參與者還報(bào)告說，他們的客戶關(guān)系顯著改進(jìn)，工作投入度和個人滿意度都得到了大幅提升。

在本文中，我將詳細(xì)描述我們在美聯(lián)銀行開展的研究。然后，我會將Energy Project公司使用的一些方法介紹給高管和經(jīng)理人，告訴大家如何才能增加能量或者定期補(bǔ)充工作能量。我的前任合伙人吉姆·勒爾（Jim Loehr）在對運(yùn)動員所做的基礎(chǔ)研究中開發(fā)了一些核心理念，我們的方法就是根植于這些理念，并對其加以深化和擴(kuò)展。

美聯(lián)銀行：高能量創(chuàng)造高績效

絕大多數(shù)大型組織都很舍得在技術(shù)、知識和工作能力培訓(xùn)方面為員工花錢，但很少有組織會幫助員工積蓄并保持他們的能量，這些組織總以為能量是員工生來就該有的。事實(shí)上，員工的能量增強(qiáng)了，他們就可能以更高的投入度和更強(qiáng)的耐力在更短時間內(nèi)完成更多的工作。我們在美聯(lián)銀行的試驗(yàn)就證實(shí)了這一點(diǎn)。

2006年初，我們在新澤西州南部的12家美聯(lián)銀行地區(qū)分行中抽選106位雇員，為他們安排了由4個模塊組成的課程。每個模塊都有所側(cè)重，分別對能量來源的4個主要層面進(jìn)行加強(qiáng)。每個月我們都組織20到25人聽一次課，這些人既有高層領(lǐng)導(dǎo)，也有初級管理者。我們還為每位參加者安排一位他的同事，在每次課程間隙為他們提供支持。

我們就近從那些分行中找出部分層級相當(dāng)?shù)珱]有參加培訓(xùn)的員工，根據(jù)美聯(lián)銀行的關(guān)鍵績效衡量指標(biāo)，將他們與培訓(xùn)參與者進(jìn)行績效比較。為了確立一個可靠的比較基準(zhǔn)，我們采取了多項(xiàng)衡量指標(biāo)，考察的是績效同比變化（year-over-yearpercentage change）。在最初的3個月，從名為“三大項(xiàng)”（來自三類貸款的收入）的指標(biāo)來看，參與者的同比增長率比對照組高出13個百分點(diǎn)。

而在存款收入方面，參與者的同比增長率則比對照組高出20個百分點(diǎn)。雖然具體的增益每月各不相同，但除少數(shù)個例以外，在能量管理計(jì)劃結(jié)束之后整整一年里，參與者的績效仍繼續(xù)遙遙領(lǐng)先于對照組。當(dāng)然，我們不排除其他變數(shù)對這些結(jié)果也會有所影響，但盡管如此，參與者始終如一的卓越績效還是顯而易見的。

我們還詢問參與者，該計(jì)劃對他們自身有哪些影響，有68%的人報(bào)告說，該計(jì)劃在他們與委托人和客戶的關(guān)系方面產(chǎn)生了積極的影響； 71%的人說，該計(jì)劃對他們的生產(chǎn)力和績效產(chǎn)生的積極影響是顯著或重大的。我們從安永、索尼（Sony）、德意志銀行（Deutsche Bank）、諾基亞（Nokia）、ING Direct、福特（Ford）和萬事達(dá)卡（MasterCard）等其他大型公司的領(lǐng)導(dǎo)人那里也搜集到了大量軼聞證據(jù)，足以證實(shí)這種方法的有效性。

好身體產(chǎn)生高能量

我們的計(jì)劃首先從對體能的關(guān)注開始。誰都知道營養(yǎng)不良、缺少運(yùn)動、睡眠不足和休息不夠會降低人的基礎(chǔ)能量水平，削弱他們的情緒控制力和專注力。然而，現(xiàn)實(shí)中許多高管都無法將健康有益的行為堅(jiān)持下去，因?yàn)樯钪袪砍端麄?/span>精力的事太多了。

在該計(jì)劃的參與者開始尋求提高體能的方法之前，我們首先讓他們對其能量水平做一個評估，針對身體、情緒、思想和精神這4個能量來源，各回答4道問題（參見副欄“你是否正一步步陷入能量危機(jī)？”）。平均統(tǒng)計(jì)下來，參與者對這16道問題中的8到10道給出了否定回答，這意味著他們可能常常不吃早餐， 無暇去向他人表達(dá)贊賞，很難一次只專心做一件事，或者難得花時間做一些自己認(rèn)為有意義的事情，等等。

雖說大多數(shù)參與者都知道這些行為的害處，但是我們將所有害處集中羅列出來，還是令他們感到了不安，他們猶如受到當(dāng)頭一擊，開始清醒過來。此項(xiàng)評估讓員工看到他們在能量管理上最為欠缺的地方。我們還請參與者填寫了一些表格，目的是讓他們更深入地認(rèn)識到運(yùn)動、飲食和睡眠對其能量水平的影響有多大。 接下來是幫他們建立一些能夠增強(qiáng)、恢復(fù)和補(bǔ)充體能的習(xí)慣。

加里·法羅（Gary Faro）是美聯(lián)銀行的一位副總裁。在該計(jì)劃開始時，他體重嚴(yán)重超標(biāo)，飲食不規(guī)律，從不按時做運(yùn)動，總是沒完沒了地工作，通常每晚最多只睡五六個小時。在我們接觸過的領(lǐng)導(dǎo)者和經(jīng)理人之中，像他這樣的不在少數(shù)。在計(jì)劃實(shí)施過程中，法羅開始 定期進(jìn)行循環(huán)系統(tǒng)和力量的訓(xùn)練。

他開始在指定的時間就寢，使睡眠時間得以延長。他還改變了自己的飲食習(xí)慣，從前他每天只吃兩頓飯，每頓都暴飲暴食，用他自己的話說，“那簡直就是狼吞虎咽”。而現(xiàn)在他每隔3個小時吃一頓飯，再搭配一點(diǎn)小吃，每餐的飯量都比原來小。這樣做的目的是幫助他在一天之內(nèi)均衡葡萄糖水平，避免攝入量忽高忽低。

在此過程中，他減掉了50 磅的體重，能量水平有很大提高。法羅說：“以前，當(dāng)我必須專心投入某項(xiàng)攻堅(jiān)任務(wù)時，我會把它放在早晨來做。而現(xiàn)在我再也不必這樣做了，因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)下午5點(diǎn)的時候我的注意力和早上8 點(diǎn)時一樣集中。”

法羅采納的另一個主要習(xí)慣是， 在一天的工作當(dāng)中，間或離開辦公桌休息片刻。這種休息的好處在生理學(xué)上是有依據(jù)的。“亞晝夜節(jié)律” （ultradian rhythms）是一個90到120分鐘的周期，在此期間，我們的身體逐漸從精力旺盛的狀態(tài)過渡到生理上的低谷期。

在每個周期即將結(jié)束時，身體就開始渴望進(jìn)入恢復(fù)期，它會發(fā)出一些信號，包括坐立不安、打哈欠、饑餓、走神，但我們許多人都不把這些當(dāng)回事，繼續(xù)埋頭苦干。結(jié)果，隨著一天工作的結(jié)束，我們的能量儲備— —剩余潛能——也被消耗殆盡了。

我們發(fā)現(xiàn)， 間或休息一下來補(bǔ)充能量能夠提高和穩(wěn)定績效。休息的質(zhì)量比時間更為重要。如果你能養(yǎng)成定時放下手頭工作休息的習(xí)慣，真正做到張弛有度，那么你就有可能在短時間內(nèi)（甚至是幾分鐘內(nèi)）得到很好的恢復(fù)。

休息的方式多種多樣，你可以和同事聊聊工作以外的事，可以打開iPod播放器聽聽音樂，也可以在辦公樓的樓梯上下走幾個來回。雖然在大多數(shù)組織文化中，休息都不值得稱道，也不符合許多事業(yè)有成者的觀念，但休息的確給我們帶來很多益處。

馬修·蘭（Matthew Lang）是索尼公司位于南非的一家分公司的董事總經(jīng)理，他采納了與法羅相同的一些習(xí)慣，包括午后散步20分鐘。在散步的過程中，蘭不僅在思想和情緒上得到休息，在身體上得到了鍛煉，而且還閃現(xiàn)出一些絕妙的創(chuàng)意。

這是因?yàn)椋?/span>在散步時大腦不是處于主動思考的狀態(tài)，這樣，原先占主導(dǎo)地位的左腦就讓位于右腦，而通觀全局、進(jìn)行富有想象力的跳躍性思維正是右腦的強(qiáng)項(xiàng)。

好情緒提高能量的質(zhì)量

不管外部壓力有多大，人們只要控制好自己的情緒，就可以提高能量的質(zhì)量。為做到這一點(diǎn)，我們首先必須弄清楚自己的情緒在一天工作的各個時段中有何變化，這些情緒對我們的效率有何影響。

大多數(shù)人都發(fā)現(xiàn)，當(dāng)自己情緒愉快的時候，往往就是績效最高的時候。我們可能會驚奇地發(fā)現(xiàn)，一旦自己不在這種狀態(tài)，我們的績效就不理想，或無法有效地領(lǐng)導(dǎo)下屬。

不幸的是，如果不定時休息，我們在生理上就無法長時間保持積極樂觀的情緒。當(dāng)面對嚴(yán)酷的要求和意外的挑戰(zhàn)時，我們就容易情緒低落， 常常在一日內(nèi)數(shù)度產(chǎn)生 “戰(zhàn)斗還是逃避” 的想法， 而且動不動就會發(fā)脾氣、不耐煩，整天憂心忡忡，沒有安全感。

這種思想狀態(tài)會耗盡人的能量，在人際交往中制造摩擦。這種“戰(zhàn)斗還是逃避”的情緒還讓人無法進(jìn)行清醒和理性的內(nèi)省?！咎?，我現(xiàn)在就是這種狀態(tài)】不過，一旦高管們明白哪些類型的事件會引發(fā)他們的消極情緒，他們就會更好地控制自己的反應(yīng)。

有一個簡單而有效的習(xí)慣可以驅(qū)散消極情緒，我們稱之為“買時間”。做深呼吸就可以達(dá)到這一目的。慢慢地呼氣，持續(xù)5到6秒，你會感到身心有所放松和恢復(fù)，“戰(zhàn)斗還是逃避”的反應(yīng)也消失無蹤。西田富士夫（Fujio Nishida）是索尼歐洲分公司總裁，他剛開始與我們合作時有個習(xí)慣，每當(dāng)遇到難事，他就會點(diǎn)上一支煙— —每天至少兩到三次，但其余的時候他并不吸煙。

我們把這種深呼吸的方法教給他，結(jié)果立竿見影，西田發(fā)現(xiàn)，自己不再需要香煙了。我們的結(jié)論是，吸煙并不能讓壓力得到釋放，真正起作用的是深呼吸所帶來的放松。

另一種可以有效地帶動積極情緒的習(xí)慣是向他人表達(dá)贊賞，這種行為對于接受者和施予者都有好處。贊賞可以用不同的方式來表達(dá)，例如寫張便條，發(fā)份電子郵件，打個電話，或是聊聊天——贊賞的內(nèi)容越是詳盡具體，效果就越好。

高管們可以像建立其他習(xí)慣一樣，為此安排一個特定時間，這樣會大大提高成功的幾率。本·詹金斯（Ben Jenkins）是北卡羅來納州夏洛特市（Charlotte，North Carolina）美聯(lián)銀行總行的副董事長兼總裁。他把對員工的贊賞安排在給他們做輔導(dǎo)的時候，同時還定期安排時間，與自己的下屬共進(jìn)午餐或晚餐。

此前，他只有在聽直接下屬匯報(bào)每月賬目，或是給他們做年度績效回顧時才會和他們坐在一起。而現(xiàn)在他會一邊吃飯，一邊對他們的成就予以肯定。他和他們談生活談理想，而不是手頭的任務(wù)。【看來那些公司所謂的領(lǐng)導(dǎo)差遠(yuǎn)了】

最后，我們可以學(xué)著換一種方式來講述自己生活中發(fā)生的事件，以此來培養(yǎng)積極的情緒。通常，身處沖突旋渦中的人會把自己看成是受害者，遇到難題就怨天尤人。但是，在某種特定情形下發(fā)生的事實(shí)是一回事，我們?nèi)绾谓庾x這些事實(shí)又是另外一回事，認(rèn)識到這兩者之間的差異是非常重要的。

許多與我們合作的人都驚奇地發(fā)現(xiàn)，自己可以選擇不同的角度來看待某個特定的事件，而敘述這一事件的方式也會對自己的情緒產(chǎn)生重大影響。我們教他們不論在哪種情形下都敘述那些最令人振奮、最能給人鼓勁的故事，當(dāng)然前提是不否認(rèn)或粉飾現(xiàn)實(shí)。如果想換個方式講故事，最有效的方法是通過三種新的“透鏡”來看待這種情形，而不是以受害者的眼光去看世界。

例如，透過反向透鏡看一看，他們就會自問：“沖突中的另一方會怎么說？在怎樣的情況下他會這樣說？” 透過長焦透鏡看，他們會問：“半年后，我將會如何看待這一情況？” 透過廣角透鏡看，他們會問自己： “且不論這個問題結(jié)果如何，我能從中學(xué)到些什么？會取得怎樣的進(jìn)步？” 每一個透鏡都能幫助我們有意識地培養(yǎng)更為積極的情緒。

尼古拉斯·巴賓（Nicolas Babin）是索尼歐洲分公司的企業(yè)傳媒總監(jiān)，當(dāng)索尼在2006年接連遭遇電池召回事件時，他成了焦點(diǎn)人物。他常常要接聽記者們打來的電話，時間一長，他發(fā)現(xiàn)自己的工作越來越讓人筋疲力盡、灰心喪氣。

在進(jìn)行了透鏡練習(xí)之后，他開始想辦法發(fā)掘自己角色中更為積極和有益的一面。他說：“我意識到我可以抓住這個機(jī)會，在記者們面前表現(xiàn)得親切隨和一點(diǎn)，鞏固彼此之間的關(guān)系，并通過直面問題、誠實(shí)作答來增強(qiáng)索尼公司的可信度。”

集中思想可以加強(qiáng)能量

許多高管認(rèn)為，如果有一大堆任務(wù)擺在面前，就必須同時著手處理，但實(shí)際上，這種做法會降低工作效率。一心多用的代價(jià)是高昂的，將注意力從一項(xiàng)任務(wù)暫時轉(zhuǎn)移到另一項(xiàng)——例如放下手頭的工作去回復(fù)電子郵件或打電話—— 會延長完成主要任務(wù)所需的時間，最多的會延長 25%，這種現(xiàn)象就是所謂的“切換時間”?！?/span>貌似是，已經(jīng)有所體會了】

如果你能在90到120分鐘內(nèi)集中全部精力去做一件事，然后好好地休息一下，接著再全力投入下一項(xiàng)活動，那么你的效率就會高得多。我們將這類工作時段安排稱為“亞晝夜節(jié)律的沖刺” （ultradian sprints）。

如果你發(fā)現(xiàn)自己難以做到專心致志，那么你可以通過制定習(xí)慣來減少科技給生活帶來的無情干擾。在我們的能量管理項(xiàng)目中，我們首先為高管們安排了一項(xiàng)練習(xí)，迫使他們直面分心所造成的影響。我們讓他們在不時被打斷的情況下完成一項(xiàng)復(fù)雜的任務(wù)，結(jié)果他們說，這種體驗(yàn)和他們的日常經(jīng)歷差不多。

丹·克盧納（Dan Cluna）是美聯(lián)銀行的一位副總裁。為了讓自己的注意力更加集中，他設(shè)計(jì)了兩套習(xí)慣。第一套是，每當(dāng)他需要專注于某項(xiàng)任務(wù)時，他就會離開辦公桌進(jìn)入會議室，躲開電話和電子郵件的打擾。現(xiàn)在，他完成一份報(bào)告所用的時間只有過去的三分之一。

克盧納制定的第二套習(xí)慣是用在他和分行金融專家會議上，這些專家都向他匯報(bào)工作。以前，只要在開會過程中電話鈴一響，他就會去接聽。結(jié)果，原計(jì)劃一個小時的會議常常要拖上兩個小時，而他也很少能集中精力去聽任何一位專家的意見。

現(xiàn)在，克盧納將開會時打來的電話轉(zhuǎn)到了語音信箱，這樣他就能專心和面前的人討論問題，等到會間休息的時候，再去一一回復(fù)語音信箱中的留言。前面提到的安永會計(jì)師事務(wù)所的萬納是個工作積極、干勁十足的人，過去，他總是一聽到郵件到達(dá)的提示音就趕緊回復(fù)，結(jié)果一整天下來，他不斷被電子郵件打擾。

后來，他為自己制定了一項(xiàng)習(xí)慣， 每天只查看兩次電子郵件——上午10∶15查看一次，下午2∶30查看一次。以前，他總是被這些郵件弄得手忙腳亂，卻仍然無法一一及時回復(fù)，而現(xiàn)在，他每次打開收件箱后，花上45分鐘時間集中精力進(jìn)行處理， 結(jié)果發(fā)現(xiàn)一次就可以把所有的郵件全部搞定。

萬納還把他的習(xí)慣告訴了那些定期與他通過電子郵件來往的人，讓他們有個心理準(zhǔn)備。他說：“我告訴他們，如果情況緊急，需要我立即回復(fù)，他們可以給我打電話，我隨時恭候。”結(jié)果，9個月過去了，他還沒有接到一個這樣的電話。

邁克爾·亨克（Michael Henke）是安永會計(jì)事務(wù)所的一位高級經(jīng)理，在去年冬天忙季開始時，他召集自己的團(tuán)隊(duì)成員開會，對他們說在一天內(nèi)的某些時段，他將關(guān)掉自己的Same-time （一種公司內(nèi)部的即時通訊系統(tǒng)）。他說，這樣做的結(jié)果是團(tuán)隊(duì)的人遇到問題時想找他不是那么方便了。

像萬納一樣，他讓自己的團(tuán)隊(duì)在遇到緊急狀況時給他打電話，但實(shí)際上他們很少這樣做。 他還鼓勵他們在一天中定時休息、按時吃飯。最后，他們按照預(yù)定計(jì)劃完成了忙季的任務(wù)，而且贏利額超過了那些沒有推行能量補(bǔ)充計(jì)劃的團(tuán)隊(duì)。亨克說：“我們在較短的時間內(nèi)完成了相同的工作量，真是一舉兩得。”

調(diào)動思想能量的另一種方法是系統(tǒng)地專注于能夠帶來最長遠(yuǎn)優(yōu)勢的活動。人們對于極具挑戰(zhàn)性的工作，往往不是干脆避而遠(yuǎn)之，就是到了最后關(guān)頭才匆忙上陣，除非事先特意為它安排好時間。與我們合作的高管制定了多種習(xí)慣來幫助自己集中能量，其中最有效的一種習(xí)慣是每天晚上確定出第二天最重要的挑戰(zhàn)，把它作為次日早晨上班后的首要任務(wù)。

讓·呂克·迪凱納（Jean Luc Duquesne）在巴黎的索尼歐洲分公司擔(dān)任副總裁。過去，他和許多人一樣，一到辦公室就立刻去回復(fù)電子郵件。而現(xiàn)在，他盡量把每天上班后的第一個小時用來集中處理最重要的問題，結(jié)果他發(fā)現(xiàn)，常常是到了上午10點(diǎn)鐘的時候，他自己這一天好像就已經(jīng)碩果累累了。

精神追求可以激發(fā)能量

當(dāng)人們的日常工作和活動與他們最為珍視的、能夠賦予他們意義感和目的感的東西相一致時，他們的精神能量就會發(fā)揮作用。如果他們正在做的工作對他們真的很重要，他們通常就會感到精力充沛、注意力集中，并能夠持之以恒地堅(jiān)持下去。遺憾的是，高要求、快節(jié)奏的職場生活讓人們很少有時間去關(guān)注這些問題，許多人甚至沒意識到， 生活意義和目的的追求也是能量的潛在源泉。

不過，如果我們在推行能量管理計(jì)劃時，一上來就關(guān)注到精神層面，它所起的效果可能會微乎其微；只有當(dāng)參與者在其他幾個層面上形成了習(xí)慣，并嘗到了其中的甜頭之后，他們才會明白關(guān)注自己更深層次的需求將對工作效率和滿意度產(chǎn)生顯著的影響。

安永會計(jì)師事務(wù)所的合伙人喬納森· 安斯帕赫爾（Jonathan Anspacher）是從向自己提出一連串問題中受到啟發(fā)和鼓舞的，他從中找到了哪些事情對他是最有意義的。

他告訴我們：“我認(rèn)為，我們應(yīng)該做些反省，問問自己希望別人想起你這個人時，腦子里是怎樣一種印象？你肯定不愿意讓別人覺得你是一個工作狂式的合伙人，從早到晚就知道干活，讓手下人也跟著受罪。如果我的孩子打電話給我，問我‘你能來看我們樂隊(duì)的演出嗎？’

我希望回答他‘好的，我一定去，而且要坐在第一排。’我可不想當(dāng)那樣的父親：走進(jìn)音樂廳，坐在最后一排，開著黑莓手機(jī)，一來電話就立刻跑出去接聽。”

為了從精神中獲取能量，人們需要理清優(yōu)先事項(xiàng)，并以此為準(zhǔn)在三個方面制定習(xí)慣：1做自己最擅長和最喜歡的工作； 2有意識地為生活中最重要的領(lǐng)域分配時間和精力，認(rèn)真工作，關(guān)心家庭、健康和他人；此外，還要3在日常行為中奉行自己的核心價(jià)值觀。在發(fā)掘自己最拿手和最喜歡做的事情時，你要意識到這兩者并不一定是彼此重合的。

做你非常擅長的工作時，你可能會得到許多好評，但你卻無法從中獲得真正的享受。反過來，有些事情是你特別想做的，但你也許并沒那方面的天分，你若想在這些事上獲得成功，就得付出遠(yuǎn)遠(yuǎn)超于常人的能量。

為了幫助參與我們項(xiàng)目的人發(fā)掘自己的強(qiáng)項(xiàng)，我們要求他們回顧過去幾個月中的工作經(jīng)歷，至少找出兩個讓他們覺得多產(chǎn)高效、愿意全身心投入、充滿靈感和成就感的“得意之處”。然后，我們讓他們對這些經(jīng)歷進(jìn)行解析，具體找出是哪些因素給予他們?nèi)绱说募?/span>，他們在從事這些工作時又發(fā)揮了哪些才能。

比如說，如果他們覺得自己的領(lǐng)導(dǎo)策略是一個得意之處，那么擔(dān)任某個創(chuàng)新項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人是否會是一件讓他們感到最有勁兒并且最想?yún)⑴c的事？或者，他們在此過程中運(yùn)用的技能是否得心應(yīng)手？最后，我們讓他們制定一種習(xí)慣，以鼓勵他們在工作中多去做那些他們自己既喜歡又擅長的事。

參加項(xiàng)目的一位高級領(lǐng)導(dǎo)人意識到，他最不喜歡做的一件事就是閱讀和總結(jié)那些巨細(xì)靡遺的銷售報(bào)告，他最喜歡做的一件事是通過頭腦風(fēng)暴討論會來制定新戰(zhàn)略。于是，該領(lǐng)導(dǎo)人找到一位醉心于和數(shù)字打交道的直接下屬，把整理銷售報(bào)告的任務(wù)交給他，然后每天聽他做一次簡短的口述摘要。同時，他每隔一星期安排一次90分鐘的戰(zhàn)略會議，與自己團(tuán)隊(duì)中最富創(chuàng)造力的成員們展開不拘一格的討論。

第二個方面的習(xí)慣是把時間和精力投入到對你至關(guān)重要的事項(xiàng)中。在這點(diǎn)上，人們再次表現(xiàn)出矛盾性——口頭上說的是一回事，實(shí)際上做的又是另外一回事。 制定習(xí)慣有助于消除這種矛盾。

索尼歐洲分公司的副總裁讓·呂克·迪凱納在認(rèn)真思考他的優(yōu)先事項(xiàng)時，他認(rèn)識到多花些時間來陪伴家人對他來說是最為重要的，但忙碌的日程安排卻常常使他無暇顧家。因此，他制定了一項(xiàng)習(xí)慣，每晚回家后至少有3個小時不工作，全心全意陪伴家人。

他告訴我們說：“我現(xiàn)在還算不上玩PlayStation的高手，但我最小的兒子說我在進(jìn)步，是個好學(xué)生。”過去，史蒂夫·萬納走到家門口還在接聽手機(jī)，現(xiàn)在，他在離家20 分鐘處設(shè)定一個地方，只要到了那里，不管他正在跟誰通話都會掛斷，關(guān)掉手機(jī)。

然后，在接下來這段路程中，他會徹底放松自己，這樣，當(dāng)他到家的時候腦子里就不會塞滿工作上的事，他就能夠更多地去親近妻子和孩子了。

第三個方面的習(xí)慣，是在日常行為中奉行自己的核心價(jià)值觀，這對于許多人來說是個挑戰(zhàn)。大多數(shù)人每天奔波忙碌、行色匆匆，很少能靜下心來問問自己：我們的立場是什么？我們想成為什么樣的人？結(jié)果是，我們總是聽任外界的要求來支配自己的行動。

我并不建議人們給自己的價(jià)值觀下個明確的定義，因?yàn)榇蠹宜碌亩x基本都是俗套。我們都是用一些方法來探查他們的價(jià)值觀，其中包括問一些讓他們毫無準(zhǔn)備隨口就給出心底答案的問題，例如我會問他們：“你對他人的哪些品質(zhì)感到最為不滿？” 人們在描述這些他們無法容忍的行為時，往往無意中就流露出自己的立場。

例如，如果你非常厭惡刻薄吝嗇的行為，那么慷慨大度或許就是你的主要價(jià)值觀之一；如果他人的粗魯無禮對你傷害至深，那么替他人著想大概就是你極為珍重的價(jià)值觀。正像在其他兩方面所做的一樣，制定習(xí)慣有助于縮小你所向往的價(jià)值觀和你所作所為之間的差距。

比如，如果你發(fā)現(xiàn)替他人著想是值得褒揚(yáng)的，而你自己開會卻總是遲到，那么你就可以制定這樣一條習(xí)慣——比平常提早5分鐘結(jié)束你主持的會議，然后有意識地在下一個會議開始前5分鐘到場。

只要在這三方面形成良好習(xí)慣，人們在職場內(nèi)外的生活中就更加能體會到有序、滿足和幸福的感覺。這些感覺本身就是獲得充沛能量的源泉，并且能推動人們持之以恒地遵循在其他能量層面上制定的習(xí)慣。

如今的組織和員工之間似乎都有個隱性合約（implicit contract），雙方都想方設(shè)法以更快的速度從對方那里攫取更多，然后自顧自地往前走。我們認(rèn)為，這是一種損人不利己的行為。員工整天被工作纏得脫不開身，越來越疲憊；組織也不得不無奈地接受員工工作積極性降低的現(xiàn)狀，而且還得不停地聘用和培訓(xùn)新人來填補(bǔ)離職員工的空缺。

最終，個人和組織兩敗俱傷，誰也撈不到什么好處。展望未來，我們希望能出現(xiàn)一種對各方都有利的新型顯性合約（explicit contract） ——組織對員工生活的各個層面都進(jìn)行投資，幫助他們創(chuàng)立并保持自己的價(jià)值。

反過來，個人則調(diào)動自己全方位的能量，一心一意地投入到每天的工作中。這樣，組織和個人雙方的價(jià)值才都會提升。

（From Harvard Business）