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心誠(chéng):好老板為什么得體諒自己的員工
2016-01-20 42437
老板至關(guān)重要。老板之所以重要,是因?yàn)樵谒袆趧?dòng)力中,95%以上的人都有老板,或自己就是老板,或兩者兼而有之。老板之所以重要,是因?yàn)樗麄優(yōu)樽约旱南聦俸徒M織定下基調(diào)。此外,老板之所以重要,是因?yàn)樵S多研究表明,對(duì)于75%以上的員工來(lái)說(shuō),與自己的頂頭上司打交道是工作中壓力最大的部分。糟糕的老板可以殺了你 ——完全可以從字面上來(lái)理解這句話。 2009年,瑞典一項(xiàng)對(duì)3,122 名男性長(zhǎng)達(dá)10年的跟蹤研究發(fā)現(xiàn),在壞老板手下做事的人心臟病發(fā)作的比例要比有好老板的人高出20%40%。

  老板對(duì)于他們領(lǐng)導(dǎo)之下的每一個(gè)人都至關(guān)重要,但是,對(duì)于那些按等級(jí)順序正好屈居老板之下的下屬來(lái)說(shuō),老板尤其重要:這些人在老板身邊接受其直接領(lǐng)導(dǎo),沒(méi)完沒(méi)了地糾結(jié)于老板的美德、惡行與怪癖之中。無(wú)論你是一位財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)的首席執(zhí)行官,還是一家餐廳的廚師長(zhǎng),你的成功都取決于和那些與你打交道最多、關(guān)系最密切的員工步調(diào)一致、和諧相處。

  所有的老板都至關(guān)重要,但是,擔(dān)任最高職位的老板尤其重要。無(wú)論他們是否心中有數(shù),其下屬都會(huì)窺測(cè)、放大并經(jīng)常模仿他們的一舉一動(dòng)。我曾經(jīng)與一家大公司合作,該公司的首席執(zhí)行官在會(huì)議中喋喋不休,幾乎包辦了所有談話,他打斷每個(gè)人的發(fā)言,并壓制持不同意見(jiàn)的下屬。他手下的執(zhí)行副總裁背著他時(shí)對(duì)他滿腹牢搔,但當(dāng)他離開(kāi)會(huì)議室后,這位權(quán)力最大的執(zhí)行副總裁又開(kāi)始以一模一樣的方式行事。當(dāng)這位執(zhí)行副總裁離開(kāi)后,下一位級(jí)別最高的老板又依次開(kāi)始模仿他的行事風(fēng)格。

  這位首席執(zhí)行官行事作風(fēng)的連鎖反應(yīng)與同行評(píng)議研究的結(jié)果是一致的,它表明,高管人員的舉動(dòng)可能會(huì)在整個(gè)組織中引起反響,最終損害或改進(jìn)組織的文化和績(jī)效水平。例如,當(dāng)首席執(zhí)行官們擁有比他們的直接下屬高得多的薪酬和大得多的權(quán)力時(shí),如果他們的下屬感到,自己無(wú)法阻止他們制定和實(shí)施糟糕的決策,其工作績(jī)效就可能會(huì)降低。幾年前,我曾與一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)舉行過(guò)一個(gè)座談會(huì),試圖解決群體動(dòng)力造成的問(wèn)題。團(tuán)隊(duì)成員們認(rèn)為,他們的老板——一位高級(jí)副總裁——不善于聽(tīng)取意見(jiàn),對(duì)別人不屑一顧;他把自己的員工稱為臉皮薄的膽小鬼。我要求這些團(tuán)隊(duì)成員——這位高級(jí)副總裁和五位直接下屬——進(jìn)行一次演練,讓他們六個(gè)人花20分鐘時(shí)間,集思廣益,確定具有潛力的各種產(chǎn)品,然后將其選擇范圍縮小到最可行、最瘋狂以及最有可能失敗的產(chǎn)品上。

  當(dāng)他們獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策時(shí),我數(shù)了一下每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員發(fā)表意見(jiàn)的數(shù)量,以及每個(gè)人打斷別人發(fā)言和反過(guò)來(lái)又被別人打斷的次數(shù)。這位高級(jí)副總裁發(fā)表的意見(jiàn)占到了總數(shù)的大約65%,至少有20次打斷別人發(fā)言,而自己始終沒(méi)有被其他人打斷過(guò)。當(dāng)我讓他離開(kāi)房間后,我要求其下屬估計(jì)一下結(jié)果,他們的估計(jì)相當(dāng)準(zhǔn)確。然后,這位高級(jí)副總裁回到房間。他回憶道,自己發(fā)表了大約25%的意見(jiàn),大概打斷了別人3次,被別人打斷了3、4次。當(dāng)我向他出示了結(jié)果,并解釋說(shuō),他的直接下屬對(duì)結(jié)果的估計(jì)要準(zhǔn)確得多時(shí),他大吃一驚,并感到十分懊惱。

  正如這次演練所表明的,一個(gè)老板的角色往往與一個(gè)地位很高的靈長(zhǎng)類動(dòng)物十分相似:你的下屬在不斷觀察你,因此,他們對(duì)你的了解程度超過(guò)了你對(duì)他們的了解程度。同樣,研究黑猩猩、大猩猩和狒狒的人類學(xué)家報(bào)告說(shuō),下級(jí)成員對(duì)其首領(lǐng)的關(guān)注程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)首領(lǐng)對(duì)部下的關(guān)注。(對(duì)狒狒群的研究表明,群中的一般成員每過(guò)20秒鐘或30秒鐘就會(huì)瞟一眼占統(tǒng)治地位的公狒狒。)正如普林斯頓大學(xué)心理學(xué)家Susan Fiske所指出的,靈長(zhǎng)類動(dòng)物 ——包括人類自己——“非常關(guān)注那些能控制結(jié)果的同類。

BAE系統(tǒng)公司首席執(zhí)行官Linda Hudson在成為通用動(dòng)力公司的第一位女性總裁后,很快就明白了這一點(diǎn)。在她上任第一天后,她的辦公室中就有許多女職員模仿她系圍巾的方式。 Hudson意識(shí)到,正是現(xiàn)在,我與周圍的環(huán)境正在為這個(gè)組織確定基調(diào)。這是一個(gè)我永遠(yuǎn)不會(huì)忘記的教益——作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人,人們都以一種你在擔(dān)任其它職位時(shí)可能難以想象的方式盯著你。” Hudson補(bǔ)充說(shuō),這種審視以及由此產(chǎn)生的責(zé)任感是我?guī)缀趺刻於家伎嫉氖虑椤?/span>

  最好的老板堅(jiān)持不懈地努力,以適應(yīng)這種永無(wú)休止的關(guān)注,并利用它來(lái)突出自己的優(yōu)點(diǎn)。他們我行我素,但并非出于自私的原因。與此相反,他們知道,自己的員工和組織的成功,取決于對(duì)其它人如何詮釋自己的情緒和舉動(dòng)保持一種正確的觀念——并通過(guò)快速而有效的調(diào)整做出回應(yīng)。

這種觀念對(duì)于老板們極具價(jià)值,尤其是當(dāng)他們?cè)噲D完成自己的第一個(gè)也是最重要的任務(wù):使別人確信,他們就是掌控大局的人。做不到這一點(diǎn)的老板將會(huì)發(fā)現(xiàn),他們不可能很好履行自己的職責(zé),他們的生活像地獄一樣糟糕,并且他們的任期也長(zhǎng)不了。當(dāng)然,光擔(dān)負(fù)起領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)還不夠。最好的老板還需要通過(guò)解除自己?jiǎn)T工的后顧之憂來(lái)提高績(jī)效:要使員工有安全感,愿意學(xué)習(xí)和有所作為,并敢于明智地承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn);要保護(hù)員工免受各種不必要的干擾,以及各種外部愚蠢行為的影響;要做大量不起眼的小事,幫助員工不斷取得一個(gè)又一個(gè)的小成就——并在職場(chǎng)道路上感到自豪和保持尊嚴(yán)。

 

    控制


    James Meindl“對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的浪漫聯(lián)想的研究1表明,領(lǐng)導(dǎo)人獲得的贊譽(yù)——以及指責(zé)——遠(yuǎn)比他們應(yīng)該得到的多得多,這主要是因?yàn)椋谡J(rèn)知方式上,將領(lǐng)導(dǎo)力當(dāng)作業(yè)績(jī)差異的主要原因,要比考慮錯(cuò)綜復(fù)雜、往往關(guān)系微妙的一大堆復(fù)雜因素更容易,而且能獲得更多的情感滿足。而實(shí)際上,正是這些復(fù)雜因素決定了業(yè)績(jī)的差異。尤其難以抗拒的是妖魔化失敗企業(yè)的老板,盡管這種做法可能極其荒謬。這種美化和丑化個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)人(以及輕視整個(gè)系統(tǒng)、集體行為以及管理層無(wú)法控制的外部因素的作用)的偏見(jiàn)在美國(guó)和許多歐洲國(guó)家尤其強(qiáng)大。

然而,最有力的證據(jù)表明,對(duì)于良好與糟糕的組織業(yè)績(jī)之間的差距,老板的責(zé)任很少會(huì)占到15%以上——盡管他們通常得到的贊譽(yù)和責(zé)備超過(guò)了50%。如果你是一位老板,這就是你生活中的宿命;你要充分利用它好的一面。如果你聲稱,你對(duì)自己領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)或企業(yè)發(fā)生的一切沒(méi)有太大影響力,你的員工就會(huì)對(duì)你喪失信心,你的上司就會(huì)讓你卷鋪蓋走人。對(duì)于這種被放大了的控制幻覺(jué),這里提出四點(diǎn)建議(如欲了解更多要領(lǐng),請(qǐng)參閱附文中所列的清單掌控局勢(shì)的技巧):

 

1.表現(xiàn)出信心十足,即便你并無(wú)把握


    2002年,我聽(tīng)說(shuō)哈佛大學(xué)的Clay Christensen在采訪英特爾公司具有傳奇色彩的首席執(zhí)行官Andy Grove19871998年期間擔(dān)任該職)時(shí),曾經(jīng)詢問(wèn)Andy,領(lǐng)導(dǎo)人如何才能表現(xiàn)得和感覺(jué)到信心滿滿,盡管他們內(nèi)心疑慮重重。他回答說(shuō),投資決策或人事決策,以及確定優(yōu)先任務(wù)不能等到形勢(shì)完全明朗化。你必須在不得不做出決策時(shí),當(dāng)機(jī)立斷。這就是為什么企業(yè)高管需要采用我稱之為在真正做到之前,先要假裝能做到的策略,他還簡(jiǎn)略介紹了這種策略:它的一部分是自律,還有一部分是欺騙。然后,欺騙變成了現(xiàn)實(shí)。在這個(gè)意義上,正是欺騙在為你自己加油鼓勁,并使你以更樂(lè)觀的態(tài)度看待事物,而不是一開(kāi)始就情緒低落。但過(guò)了一段時(shí)間后,如果你表現(xiàn)出信心十足的樣子,你真的就會(huì)變得更加自信了。”2

研究表明,行為產(chǎn)生信念的說(shuō)法支持他的論點(diǎn)。為了鼓舞自己部下的士氣,滿懷信心尤為重要,因?yàn)榫拖袼衅渌榫w一樣,信心也具有傳染性——尤其是當(dāng)這種信心來(lái)自被密切關(guān)注的老板。

 

2. 切勿優(yōu)柔寡斷

 

猶猶豫豫、拖拖拉拉和嘮嘮叨叨是一個(gè)糟糕老板的典型標(biāo)記;最好的老板都知道,處理事情干脆利落和表面看來(lái)迅速的決策會(huì)支持他們?cè)谡瓶卮缶值募傧螅ê褪聦?shí))。正如已故導(dǎo)演Frank Hauser曾經(jīng)說(shuō)過(guò)的,你有三種武器:,我不知道。使用這些武器。不要優(yōu)柔寡斷;事后,你隨時(shí)可以改變主意,沒(méi)人會(huì)在意這一點(diǎn)。他們真正在意的是令人坐立不安的兩分鐘,此時(shí),所有演員問(wèn)的都是,現(xiàn)在我可以起來(lái)嗎?’”

 

3. 獲得和給予榮譽(yù)

 

  作為一個(gè)老板,一件很重要的事情是,當(dāng)你的員工做了出色的工作,你通常會(huì)獲得過(guò)多的榮譽(yù)。聰明的老板往往會(huì)利用這種榮譽(yù)突出自己的優(yōu)點(diǎn),因?yàn)樗麄冎?,人們都希望為?yōu)勝企業(yè)工作,以及與優(yōu)勝企業(yè)做生意。

  作為一個(gè)老板,你可能已經(jīng)運(yùn)用了一些巧妙的策略來(lái)獲得榮譽(yù),如與可能會(huì)贊揚(yáng)你的人合作(這樣你就犯不著自吹自擂),當(dāng)你確實(shí)需要提到自己的成就時(shí),應(yīng)更多歸功于其他人。設(shè)計(jì)企業(yè)IDEO公司謙虛的董事長(zhǎng)和創(chuàng)始人David Kelley是一位善于將成績(jī)歸功于自己?jiǎn)T工的管理大師。我認(rèn)為,在David領(lǐng)導(dǎo)下的IDEO公司之所以成為一家著名的創(chuàng)新企業(yè),原因之一就是他堅(jiān)持不懈地對(duì)為他掙得面子的其他員工表示感謝,當(dāng)企業(yè)取得一些了不起的成就時(shí),他將榮譽(yù)給予這些員工,而對(duì)自己的貢獻(xiàn)卻輕描淡寫——在過(guò)去15年中,我已經(jīng)無(wú)數(shù)次看到他這樣做。

事實(shí)上,最好的老板總是給予自己的部下或許超過(guò)他們應(yīng)得的更多榮譽(yù)。當(dāng)老板這樣做時(shí),每個(gè)人都是贏家。作為老板,由于對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的浪漫聯(lián)想,你會(huì)得到名人的那一份榮譽(yù)。你的直屬團(tuán)隊(duì)則會(huì)認(rèn)為你誠(chéng)實(shí)無(wú)欺。你的謙虛和慷慨將會(huì)受到贊賞——尤其是外人的贊賞,他們會(huì)認(rèn)為,你既稱職能干,又慷慨大方。

 

4. 嚴(yán)于責(zé)己

 

  忽視和踐踏下屬人格的老板有時(shí)也會(huì)很快獲益。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看,這種短視行為通常會(huì)損害其部下的創(chuàng)造力、工作效率和獻(xiàn)身精神。

20088月,我從電臺(tái)廣播中聽(tīng)到楓葉食品公司首席執(zhí)行官Michael McCain就該公司一家工廠生產(chǎn)的受污染的肉類導(dǎo)致食用者死亡和生病而發(fā)表的一份聲明。McCain聲音顫抖地宣布關(guān)閉工廠,向受害者道歉,并表示,楓葉食品公司的員工——包括他自己——都負(fù)有不可推卸的責(zé)任,他的任務(wù)就是重新恢復(fù)公眾對(duì)該公司的信任。

  他對(duì)事件的回應(yīng)是引人注目的,因?yàn)樗侨绱撕币?jiàn),然而卻與對(duì)如何強(qiáng)化老板在掌控大局的假象(和真實(shí))的研究結(jié)果如此一致。與許多陷入這種困境的人不同,McCain接受了他將為自己的員工所做的事情——無(wú)論任何事情——承擔(dān)責(zé)任的現(xiàn)實(shí)。當(dāng)一些重要的事情發(fā)生時(shí),老板應(yīng)該知情。McCain沒(méi)有責(zé)怪別人,他很清楚,接受譴責(zé)并從中汲取教訓(xùn)是一種更明智的做法。那些因?yàn)樽约河龅降穆闊┒_(kāi)指責(zé)外部壓力的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)被認(rèn)為缺乏誠(chéng)意和軟弱無(wú)能。他們拒絕承擔(dān)責(zé)任的行為,無(wú)形中提出了一個(gè)無(wú)法回避的問(wèn)題:如果你沒(méi)有能力承認(rèn)錯(cuò)誤,你又如何有能力改正錯(cuò)誤?公眾還會(huì)將一個(gè)老板拒絕承擔(dān)責(zé)任的行為視為沒(méi)有從錯(cuò)誤中汲取教訓(xùn)的標(biāo)志。

  作為一個(gè)老板,如果你希望增強(qiáng)自己掌控大局的感受——同時(shí)又能推動(dòng)下屬提高績(jī)效,那你通常需要至少承擔(dān)一部分責(zé)難。密歇根大學(xué)教授Fiona Lee和她的同事所做的實(shí)驗(yàn)表明,為出現(xiàn)的問(wèn)題(如工資凍結(jié)和項(xiàng)目失?。┏袚?dān)責(zé)任的管理者被認(rèn)為比拒絕擔(dān)責(zé)的管理者能力更強(qiáng)、更稱職和更招人喜歡。在另一項(xiàng)研究中,Lee的課題組研究了14家公司在21年里股票價(jià)格的波動(dòng)情況。他們發(fā)現(xiàn),當(dāng)高管人員為出現(xiàn)的問(wèn)題承擔(dān)責(zé)任時(shí),隨后的股價(jià)總是比首席執(zhí)行官們拒絕擔(dān)責(zé)時(shí)更高。

可是,關(guān)鍵問(wèn)題不只是接受譴責(zé)和道歉。你還必須以能夠做到的任何方式,立即控制局面,表明你和你的員工已經(jīng)汲取了失敗的教訓(xùn),并宣布新的計(jì)劃,而且,在實(shí)施這些計(jì)劃時(shí),確保使每個(gè)人都知道,由于實(shí)施了這些計(jì)劃,事情正在不斷改善——就像Michael McCain所做的那樣。雖然無(wú)人能夠預(yù)測(cè)他的公司的最終命運(yùn),但加拿大媒體卻對(duì)McCain的公開(kāi)透明、對(duì)受害者表達(dá)的同情,以及控制局面的能力贊賞有加。200812月進(jìn)行的一次全國(guó)性調(diào)查顯示,加拿大人對(duì)楓葉品牌的信任度已從當(dāng)年8月的60%上升到91%。盡管該公司報(bào)告2008年出現(xiàn)了虧損,但 2009年,它又重新恢復(fù)了盈利能力。正如McCain20102月所說(shuō),袋裝肉業(yè)務(wù)持續(xù)復(fù)蘇。我們的品牌和聲譽(yù)都完好無(wú)損”3——這一評(píng)價(jià)得到了大多數(shù)分析師和消費(fèi)者的認(rèn)同。

 

    支持下屬提高工作績(jī)效


忽視和踐踏下屬人格的老板有時(shí)也會(huì)很快獲益。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看,這種短視行為通常會(huì)損害其部下的創(chuàng)造力、工作效率和獻(xiàn)身精神。最好的老板非常重視提高自己?jiǎn)T工的績(jī)效,他們會(huì)采取一些策略,例如以下的三項(xiàng)策略:

 

1. 提供心理安全

 

  好老板會(huì)激發(fā)想象力,并通過(guò)創(chuàng)造一個(gè)安全區(qū)來(lái)鼓勵(lì)學(xué)習(xí),在這里,員工可以談?wù)摬怀墒斓膭?chuàng)意,測(cè)試這些創(chuàng)意,甚至犯大錯(cuò)誤,而不必?fù)?dān)心會(huì)受到嘲笑、懲罰或排斥。我曾在一家大型媒體公司親眼目睹了心理安全區(qū)的威力,一位新任首席執(zhí)行官?zèng)Q心趕走員工們的恐懼。一位副總裁創(chuàng)辦了一本雜志,結(jié)果成了一項(xiàng)代價(jià)不菲、眾所周知的失敗之舉。在過(guò)去的制度下,她會(huì)被降職或辭退——或許還會(huì)被公開(kāi)羞辱。而現(xiàn)在情況則不同了,該首席執(zhí)行官在一次聚會(huì)上發(fā)言,對(duì)她的勇氣和技能表示肯定。他強(qiáng)調(diào),決定創(chuàng)辦這本雜志的并不只是她一個(gè)人;高管層也曾支持這件事。在他這次講話后,與我談話的每位高管都把首席執(zhí)行官的表態(tài)描述為一件具有分水嶺意義的事件。

在心理上缺乏安全感,再加上對(duì)老板的恐懼感,可能是相當(dāng)危險(xiǎn)的,甚至是致命的。哈佛商學(xué)院教授Amy Edmondson和她的同事的研究表明,當(dāng)護(hù)士們擔(dān)心自己的上司會(huì)因?yàn)榉稿e(cuò)而懲罰和羞辱她們時(shí),她們就不愿意報(bào)告自己在用藥上出現(xiàn)的差錯(cuò)。研究民航飛行員在飛行模擬器上的表現(xiàn),也可以發(fā)現(xiàn)懼怕權(quán)威的危害性。一項(xiàng)研究顯示,當(dāng)駕駛員假裝對(duì)完成一次困難的雨天模擬飛行稍微有些力不從心時(shí),他們的副駕駛有 25%的時(shí)候并沒(méi)有接管飛機(jī)的控制權(quán)——從而造成了模擬撞機(jī)。這些副駕駛雖然知道駕駛員控制飛機(jī)不力,但卻沒(méi)有向自己的上司提出質(zhì)疑。這種不正常的盲目服從也可能害死真正的機(jī)組成員和乘客。1979年,一架通勤飛機(jī)墜毀,部分原因就是當(dāng)機(jī)長(zhǎng)——一位以壞脾氣著稱的副總裁——部分喪失駕駛能力時(shí),副機(jī)長(zhǎng)沒(méi)有接管對(duì)飛機(jī)的控制。

 

2. 保護(hù)員工

 

  最好的老板會(huì)發(fā)明、借用和實(shí)施一些辦法,以減輕其下屬身上日積月累的心理和情緒負(fù)擔(dān)——并保護(hù)他們免受無(wú)能、無(wú)知的行為,以及頂頭上司或其他人(這些人可能會(huì)損害其下屬的工作和福利)不成熟判斷的影響。享有這種保護(hù)的下屬(他們自己也可能是老板)擁有承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和嘗試新事物的自由。

  例如,Annette Kyle在得克薩斯州的一個(gè)樞紐轉(zhuǎn)運(yùn)站管理著大約60名員工,在該轉(zhuǎn)運(yùn)站,他們將化學(xué)物品從火車車廂裝載到貨船和卡車上。在20世紀(jì)90年代中期,Annette領(lǐng)導(dǎo)了一次革命,通過(guò)一系列變革,包括更完善的規(guī)劃,賦予基層員工更大責(zé)任,改進(jìn)評(píng)價(jià)指標(biāo)并提高其透明度,以及眾多文化變革措施,大幅度提高了其部門的績(jī)效水平。例如,她親手將寫有別抱怨字樣的補(bǔ)丁縫綴在工人的制服上,以抑制當(dāng)?shù)毓と讼矚g抱怨的傾向,并將她的辦公桌以60美元拍賣給工人,對(duì)此,她解釋說(shuō),我不應(yīng)該坐在大辦公桌后面發(fā)號(hào)施令。我應(yīng)該盡可能為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)做貢獻(xiàn)。

  過(guò)去,如果貨船已經(jīng)抵達(dá)轉(zhuǎn)運(yùn)站的碼頭,但工人們還沒(méi)有準(zhǔn)備好往船上裝貨(盡管相當(dāng)早就提前預(yù)告了船期),公司就要為此繳納罰款。通過(guò)這次改革,被罰款的情況實(shí)際上已非常少見(jiàn)。在改革以前,這種滯期罰款每年要使公司損失250萬(wàn)美元,而改革后,則減少到了1萬(wàn)美元。以前,每輛卡車的平均裝貨時(shí)間超過(guò)3個(gè)小時(shí)。改革以后,超過(guò)90%的卡車在到達(dá)后的一個(gè)小時(shí)內(nèi)就已裝貨完畢。南加州大學(xué)的研究人員進(jìn)行的調(diào)查和采訪表明,員工們變得對(duì)自己的工作更滿意,并對(duì)自己取得的成就感到自豪。我問(wèn)Annette,她如何能在她所在的大公司中完成這種激進(jìn)的變革,她回答說(shuō),她的老板保護(hù)了她,使她免受最高管理層的干擾——他提供了她所需要的資源和專家,但卻從未與公司高管層討論這些行動(dòng),直到他們的改革取得成功。

好老板特別善于保護(hù)手下員工的時(shí)間——例如,通過(guò)取消不必要的各種會(huì)議。按照電腦游戲(如《模擬人生》)的設(shè)計(jì)師Will Wright的指點(diǎn)行事:不要機(jī)械死板地安排會(huì)議,先問(wèn)一問(wèn)自己,這些會(huì)議是否真有必要。Wright采用了一種聰明的惡作劇。每次有人要求開(kāi)會(huì)時(shí),他就向此人收取一美元。雖然他募集到了不少錢,但這一要求也使員工們三思而后行,盡管只是交一美元。他還采用一種以員工為中心的方法,使會(huì)議保持簡(jiǎn)短精悍 ——邀請(qǐng)富有創(chuàng)造力但性情急躁的藝術(shù)家Ocean Quigley 充當(dāng)煤礦中報(bào)警的金絲雀。當(dāng)Quigley舉手要求允許他離開(kāi)時(shí),我們就知道,這次會(huì)議再開(kāi)下去就收益遞減了。

 

3. 做好小事

 

  已故的Avis汽車租賃公司首席執(zhí)行官、《提升組織》(Up the Organization)一書的作者Robert Townsend曾把謝謝你這句短語(yǔ)稱為一種確實(shí)被忽視了的酬勞形式。對(duì)于老板來(lái)說(shuō),一個(gè)更具普遍性的教益是心存感激之情的態(tài)度的重要性,這是從Wiefling咨詢公司創(chuàng)始人Kimberly Wiefling那里借用的一個(gè)概念,她認(rèn)為,有太多的項(xiàng)目結(jié)束時(shí)沒(méi)有進(jìn)行鳴謝和慶祝,她還認(rèn)為,無(wú)論一個(gè)項(xiàng)目是成功還是失敗,最優(yōu)秀的管理者都需要花時(shí)間來(lái)表達(dá)感激之情。當(dāng)周圍彌漫著失敗的沮喪情緒時(shí)——正是人們最需要從老板那里以及相互之間獲得支持的時(shí)候,傳達(dá)這種態(tài)度尤其重要。具有提供這種支持的意愿與技能的老板可以為從失敗中學(xué)習(xí)創(chuàng)造條件。遺憾的是,太多老板的應(yīng)對(duì)方式正好與此相反,他們利用這種場(chǎng)合刮起問(wèn)責(zé)風(fēng)暴,或組成攻陣營(yíng),其目的是推卸責(zé)任、興師問(wèn)罪,并拋棄幾個(gè)替罪羊。

  好老板并不只是從自己的員工身上獲得更多收益,或者以更文明的方式做到這一點(diǎn);他們吸引和留住更優(yōu)秀的人才。如果你認(rèn)為自己的員工都是游手好閑的懶漢、令人失望和遲鈍愚笨之輩,說(shuō)明你自己正是這樣的人。為什么最優(yōu)秀的人才不愿意為你工作?為什么那些加入你的團(tuán)隊(duì)時(shí)頗具明星潛質(zhì)的員工似乎變得江郎才盡?

  在好老板必須具備的所有技能和抱負(fù)中,自我意識(shí)或許是最重要的??的螤柎髮W(xué)的David Dunning已經(jīng)表明,業(yè)績(jī)欠佳的老板總是高估自己的智力和社交能力。與此相反,業(yè)績(jī)最佳的老板則能準(zhǔn)確地判斷自己的長(zhǎng)處與不足。Dunning的研究對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力具有至關(guān)重要的意義。最好的老板和最差的老板同樣都受到過(guò)度自信和缺乏安全感的困擾,也受到各種弱點(diǎn)和盲點(diǎn)的困擾。這是人的生存狀態(tài)。然而,最好的老板深知自己的缺點(diǎn),并努力去克服它們,以減輕它們?cè)斐傻膿p害,并爭(zhēng)取其他能夠彌補(bǔ)自己不足的人的鼎力支持。

  效率最高的老板會(huì)投入大量精力,了解自己的情緒、癖好、技能和行為對(duì)自己下屬的績(jī)效和人性有何影響。他們會(huì)不斷做出調(diào)整,使這種影響在今后比在過(guò)去更有益和更具建設(shè)性。要成為一個(gè)卓越的老板,你就必須不斷提出并努力回答許多問(wèn)題?;蛟S最為關(guān)鍵的一個(gè)問(wèn)題是,是什么使大家愿意為我工作?如果你的員工誠(chéng)實(shí)地回答這個(gè)問(wèn)題,他們將會(huì)說(shuō),你知道自己的一言一行對(duì)他們產(chǎn)生的影響——否則,你就是生活在一個(gè)全是傻瓜的天堂之中?

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